Как внедрить Agile в производственной компании

Темп развития технологий и постоянные изменения экономической ситуации требуют от управленцев искать новые подходы к управлению компаниями, так как старые методы и инструменты уже не обеспечивают необходимый уровень эффективности. Конкуренция постоянно растет, и потребители больше не хотят просто покупать серийный продукт, они хотят эксклюзива. Поэтому компаниям теперь необходимо подстраиваться под потребности каждого клиента.

Один из вызовов, которые встают перед производителями – это организация потока эксклюзивных (единичных) продуктов. Причем это относится в равной степени к производственным, торговым и компаниям, оказывающим услуги. В этой статье мы сосредоточимся на производственном секторе.

Что пришло на смену Lean production, Just-in-Time, Kanban и другим системам организации предприятия? Теперь повсеместно говорят об Agile. Главный вопрос, который задают себе руководители: применимо ли все это на практике моей компании и с чего же все-таки начать? Многие топ-менеджеры также не понимают, что на самом деле означают гибкие производственные системы.

Необходимо правильно разобраться в том, что такое Agile. Компании, увеличиваясь в размерах, теряют гибкость. И это проблема. Они долго принимают решения, не могут быстро наращивать мощности и от них избавляться, не умеют быстро переключатся с изделия на изделие, зависимы от больших производственных партий. И, самое главное, они теряют возможность детально видеть потребности каждого клиента, подстраиваясь под них.

В классическом подходе «фишкой» Agile является быстрая адаптация под производство различной продукции. Например, сегодня компания производит пластиковую тару, а завтра пластмассовые игрушки. Или, например, при производстве строительных конструкций, способна быстро менять размеры, формы и технические характеристики выпускаемых изделий.

Но, на самом деле, сегодняшние реалии требуют Agile во всех сферах компании: начиная с продаж и маркетинга, а заканчивая даже ведением бухгалтерского учета.

Компания должна стать Agile прежде всего в управлении, а это предельно горизонтальные структуры управления. Вместо должностей на первое место выходят роли (сегодня сотрудник имеет в компании одну роль, а завтра этот же сотрудник получает другую роль, т. к. первая выполнена и сейчас неактуальна). Это малые самостоятельные группы (бизнес-единицы) вместо больших отделов, департаментов, дивизионов с высокой степенью самостоятельности, предпринимательских принципов взаимодействия. Т. е. Agile–компании, это не штатные расписания, а предпринимательская среда.

Невозможно сделать гибким производство, не поменяв закостенелые привычки в головах маркетологов, которые привыкли работать через традиционные каналы продаж и не ищут новых способов продвижения продукции. Весь положительный эффект от Agile на производстве будет поглощен, если маркетологи по привычке будут размещать рекламу на билбордах и спускать бюджет на корпоративные сувениры. Маркетологи должны анализировать и прогнозировать когда и какие дивиденды получит компания от их действия, как активность позволит компании больше продавать или легче убеждать клиентов выбрать именно ее продукт.

Что заставляет компании применять аgile-методологии

  1. Высокая конкуренция. Подход, описываемых треугольником «быстро/качественно/дешево», уже не работает. Клиенты хотя сразу качественно, быстро и дешевле, чем у других. Как сказал на «Встрече лидеров» Герман Греф: «На самом деле, нет никакой конкуренции товаров, продуктов или услуг. Есть конкуренция моделей управления».
  2. Долгосрочные прогнозы больше не сбываются. Темп изменения экономической среды настолько высок, что неизвестно что будет актуально на рынке. Ваш конкурент выпустил новый инновационный продукт, установив новые стандарты в отрасли – и вам приходится подтягивать свою компанию. Иначе вы останетесь за бортом. Сегодня ваш клиент захотел один продукт, а завтра такой же, но с перламутровыми пуговицами.
  3. Затянутость и сложность принятия решений, неповоротливость компаний. В больших компаниях с бюрократией, доведенной до абсурда, решения не принимаются, а растворяются.

Основные принципы аgile-методологий

  1. Ориентация на результат. Работающий продукт — основной показатель успеха. Максимально уходим от жесткого документирования и регламентирования процессов, оставляем необходимый максимум. В главном фокусе остаются скорость и эффективность.
  2. Постоянное внимание к техничности и инновационности процесса разработки продуктов.
  3. Сокращение сроков выпуска. Это достигается благодаря разработке продуктов за счет использования современного многофункционального обрабатывающего оборудования, ПО для планирования производства, ПО для моделирования и разработки продуктов, эффективных коммуникаций сотрудников, не обремененных регламентами, процедурами и т. д.
  4. Работа в условиях постоянных изменений. Способность управлять agile-процессами добавляют компании уникальное преимущество по сравнению с ее конкурентами.

Но далеко не у всех компаний есть необходимость в использовании Agile. Внедрение гибких методологий, которое, кстати, требует значительных затрат и ресурсов, не принесет эффекта компаниям, которые:

  • занимаются добычей и обработкой сырья;
  • выпускают товары FMCG, а так же товары с длительным жизненным циклом.

А среди тех, кому жизненно важно быть гибкими, следующие производственные компании:

  • оказывающие производственные услуги (аутсорсеры);
  • производители сложно технического оборудования, электроники с высокой степенью кастомизации под потребности клиента, превышающей 30%;
  • представители фэшн-индустрии;
  • производители продуктов, спрос на которые сложно прогнозируем (тут можно добавить, что в кризисные и трансформационные периоды все компании испытывают сложность с прогнозированием продаж, поэтому данный критерий стоит рассматривать ситуативно).

Основываясь на нашем консалтинговом опыте, можно с уверенностью сказать: несмотря на то, что каждая компания имеет свою специфику и различный уровень на старте проекта по внедрению agile-системы, в основной своей массе ошибки совершаются одни и те же. Специфика компании влияет на объем и перечень задач, которые необходимо выполнить, их последовательность и длительность, но основные ошибки лежат за гранью содержания и сроков.

Семь ошибок во внедрении Agile

  1. Отсутствие у топ-менеджеров и собственников понимания и целей внедрения. Необходимо максимально точно понимать, что мы хотим получить в результате, какие у нас есть сроки и бюджет. Причем цели, сформулированные как «Повысить эффективность» или «Стать лидером отрасли», это не то. Оставьте красивые слоганы для миссии компании. Цели должны быть оцифрованы. Например: «Достигнуть оборота в 2018 году $2 млрд», «Сократить срок разработки продукта до двух месяцев», «Сократить срок исполнения заказов с трех месяцев до 15 дней».
  2. Неправильный диагноз. Обычно, компания, внедряя Agile, стремится решить конкретные проблемы: высокая себестоимость, низкое качество продукции. Но, не разобравшись в чем заключается проблема, менеджмент просто начинает внедрять Agile, считая, что это кардинально все поменяет. В таком случае, он получит еще более низкую эффективность.
  3. Внедрение Agile только на отдельном участке бизнес-процессов. Эта третья ошибка является логическим продолжением второй. Она связана с непониманием того, в чем кроется причина проблем. Изменения должны затрагивать все сферы компании: производство, маркетинг, продажи и даже бухгалтерию. Иначе ничего не выйдет. Если мы проведем революцию только на производстве, то никакого эффекта не будет, и скептики обязательно скажут потом: «Не работает ваш Agile».
  4. Занижение важности вовлечения всего персонала. Если у вас не будет команды союзников в лице ваших коллег – лучше сэкономить ресурсы и время и не начинать ничего. Agile требует мобилизации, инициативности и ответственности всех участников процесса или, как минимум, менеджеров среднего и высшего звена. При условии, что они являются сильными и властными руководителями, которые будут обеспечивать высокую дисциплину выполнения задач и новых правил работы. Как показывает наш опыт, 85% компаний не имеют профессиональных сильных управленцев.
  5. Иллюзия, что все можно сделать за счет человеческих усилий. Да, большая часть эффективности лежит в плоскости персонала, его компетенций и мотивации. Но не менее важно техническое оснащение компании, ПО, которое позволяет эффективно управлять и планировать деятельность. Поэтому инвестиции в оборудование, станки, прикладные программные продукты неизбежны.
  6. Нежелание проводить кадровые замены. От персонала зависит 90% успеха, поэтому его необходимо обучать, развивать и правильно мотивировать. Многие люди внутренне не готовы работать в agile-среде, они хотят четких и стабильных бизнес-процессов, не хотят осваивать новые знания. В среднем, 25-30% персонала не хотят работать и зарабатывать, с такими необходимо расставаться. Выявление слабых звеньев – довольно сложный процесс, которого HR-менеджеры пытаются избежать.
  7. Потеря интереса и участия топ-менеджеров. В среднем проект по внедрению занимает от восьми до 16 месяцев. В 70% случаев, уже через три месяца участники проектной команды по внедрению теряют драйв и отстраняются от участия. Такие проекты обречены на провал.

Шесть правил, ведущих к успеху

  1. Составьте план проекта. Ответьте в нем на вопросы: какие задачи необходимо выполнить, какие необходимы для этого ресурсы и какие сроки? Долгосрочные планы обладают низкой точностью, поэтому разработайте план внедрения в трех плоскостях:
  2. – долгосрочный план внедрения (укажите в нем все задачи которые необходимо выполнить, укрупненно спланируйте сроки выполнения основных вех проекта);

    – на основании этого плана формируйте ежемесячные планы задач (эти планы должны выполняться не менее, чем на 90%);

    – в рамках месяца определяйте максимально детальные планы задач, с четким описанием результатов выполнения.

  3. Вовлекайте в проект и информируйте о нем весь персонал. Важно, чтобы все сотрудники, даже те, которые не выполняют проектные задачи, понимали и разделяли то, чего хочет достигнуть компания, и какие действия необходимо выполнить для достижения этих целей.
  4. Периодически, один-два раза в месяц, проводите встречи с командой по внедрению. Это необходимо для того, чтобы вырабатывать решения задач и проблем, своевременно корректировать план, в случае возникновения трудностей с внедрением. В тоже время, решение острых конфликтных ситуаций не стоит откладывать до плановой встречи, которая состоится через 2 недели, а решать их оперативно.
  5. Не отказывайтесь от проекта, если видите, что он приносит отрицательный эффект. Как правило, отрицательный эффект – это недовольства сотрудников, которые вынуждены выйти из привычной зоны комфорта и попасть в творческую среду. Помните, первые результаты, как правило, будут измеримы после того, как будет пройдено 80% пути.
  6. Не бойтесь расставаться с неэффективными сотрудниками и теми, кто не Agile.
  7. Не пытайтесь с первой итерации сделать все идеально. 95% эффективных и внедренных решений и инструментов были достигнуты путем многократной шлифовки, то есть, через несколько итераций.
Расскажите коллегам:
Комментарии
Редактор, Москва

Дискуссия отредактирована. Сообщения, противоречащие п.8 Декларации Сообщества, удалены.

8. Участники Сообщества должны воздерживаться на портале Executive.ru от флейма, от открытых недоброжелательных онлайновых высказываний и оскорблений по отношению к участникам Сообщества и организациям. Недоброжелательные и оскорбительные высказывания в адрес организаторов и участников Сообщества могут служить поводом к исключению из Сообщества.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

есть хороший пример, чтобы разобраться в том, что Agile может входить как составляющая Lean ""www.youtube.com/watch?v=kce2L23yLcw""


а не сменяет
Автор пишет: Что пришло на смену Lean production, Just-in-Time, Kanban и другим системам организации предприятия?

кстати, в этом фильме можно увидеть, что на заводах в других странах Toyota другое отношение к запасам - производству Toyota необходимы запасы и не для всех деталей используется JIT - Это совершенно другой взгляд на проблему - то что было эффективно на небольшом японском острове, не всегда имеет смысл использовать ... Это старая ошибка ставить знак равенства между Lean. Кайдзен и -> JIT, Kanban

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Как пример производственных систем с элементами Agile: Стоит привести сравнение систем Toyota Production System (TPS) - TPS 1 и TPS 2: Новая система TPS 2 является настоящим изобретением самого высокого 5 уровня, если следовать классификации АРИЗ, когда изобретательская ситуация представляет собой клубок сложных проблем:

Цитата из книги Dao Toyota: Система Toyota не является системой "изготовления на заказ". Это система "изменения по заказу". Основное отличие состоит в том, что мы можем изменить технические характеристики машины, которая движется по сборочной линии. Мы занимались этим всегда. Просто теперь мы выходим на новый, гораздо более высокий уровень. Мы берем любую машину на сборочной линии и изменяем ее. Разумеется,существуют определенные нормы на количество таких изменений в день, поэтому у нас всегда есть необходимый запас деталей".

Обратите внимание на это: "Но может ли Toyota заставлять потребителей ждать, ведь они могут немедленно обзавестись нужной им машиной у конкурентов"? - Как считаете - это выталкивающая или вытягивающая система по отношению к TPS 1? - Выталкивающая!

"Чтобы решить эту проблему, Toyota разработала систему, которая позволяет выравнивать график и в то же время осуществлять сборку на заказ".... "Вопрос ставится иначе: как удовлетворить желание потребителя, которому требуется нечто определенное, и изготовить машину как можно быстрее, не нарушая целостности производственной системы"? Какая ставилась задача при разработке TPS 2? - разработать систему, в которой будут учтены недостатки TPS 1 и которая по отношению к TPS 1 будет частично работать как выталкивающая, и одновременно как вытягивающая система. Типичная изобретательская задача и решённая на самом высоком уровне, учитывая, что удалось повысить эффективность.

Подтверждением того, что это действительно разрабатывалась новая по отношению к TPS 1 система можно увидеть из следующего текста: "В соответствии с подходом Toyota к решению задач инженеры всесторонне изучили ситуацию и после экспериментов в цехе внедрили новую систему". Не правда да ли, заметная разница в TPS 2 по сравнению с TPS 1 ? Авторам удалось разрешить многочисленные и противоречивые требования в одной системе В этом новом проекте есть, конечно, ограничения, т.к.существуют определенные нормы на количество изменений в день - верхняя и нижняя нормы.

Но начиналась разработка TPS 2 с анализа ценностей клиентов: Кто-то из клиентов может ждать месяцами, чтобы получить "именно такой автомобиль", а кому-то нужно прямо сейчас - пришёл в автомобильный салон и купил ...
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Валерий Овсий пишет: Конечно это неприменимо к целой группе товаров/услуг, о чем и пишется в статье:Но далеко не у всех компаний есть необходимость в использовании Agile. Внедрение гибких методологий, которое, кстати, требует значительных затрат и ресурсов, не принесет эффекта компаниям, которые:- занимаются добычей и обработкой сырья; - выпускают товары FMCG, а также товары с длительным жизненным циклом.

Не стоит слишком буквально воспринимать "гибкость" - понятие Agile стало уже "широким" и для разового проекта вполне можно оценить гибкость решений и изобретений.

Если Agile в большой компании - это проект, то вполне может, независимо от длительности жизненного цикла. Например, выпуск российской нефти под новой маркой.

Цитирую: Сорт Sakhalin Blend появился в результате смеси сахалинской нефти марки Vityaz с газовым конденсатом с Киринского месторождения. Благодаря последнему, количество испаряемых полезных фракций у этой нефти выше. Другими словами, из нее можно получить больше бензина и дизельного топлива.
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Владимир Зонзов пишет:
Что такое вопросы, задаваемые В.Ф.Токаревым?:)
Владимир Токарев пишет:
что такое производственная компания? Чем таким она отличается от других?

Обращаюсь за помощью к экспертам Е-хе (автор публикации, вероятно, в отпуске)

Автор дал классификацию - Причем это относится в равной степени к производственным, торговым и компаниям, оказывающим услуги

Итак, торговая к. - это ... ,

Оказывает услуги - это к., которая ... ,

Производственная к. - это ... .

Я пока отличий не вижу. Особенно надеюсь на помощь В.З.




Менеджер, Санкт-Петербург

Александр Соловьев пишет:
Не стоит слишком буквально воспринимать "гибкость" - понятие Agile стало уже "широким" и для разового проекта вполне можно оценить гибкость решений и изобретений.

Александр

Буквально
В контексте обсуждаемой статье термины "Agile" и "проект" вместе участвуют только в проекте внедрения Agile... Собственно статья о внедрении Agile в компании, т.е. не о разовом применении...

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Там ещё много чего написано о том где нельзя использовать. Автор слишком узко понимает Agile. На мой взгляд Много ещё где можно использовать, и в добывающей, перерабатывающей промышленности ... - практически везде, а Agile Проект - это тоже внедрение Agile в компании.

Давайте называть вещи своими словами: есть понятие Реинжиниринг и Усовершенствование, которые никто не отменял и при использовании Agile. -> Когда:

Автор пишет: Но, на самом деле, сегодняшние реалии требуют Agile во всех сферах компании: начиная с продаж и маркетинга, а заканчивая даже ведением бухгалтерского учета.
Компания должна стать Agile прежде всего в управлении."

- и подразумевает и вся компания тоже Agile. Для Функционального управления - приводил пример выше -> там другой расклад - это справедливо и только дали название другое - Agile.

С другой стороны, уже давно понятно, что Не бывает работающей крупной компании с постоянным Реинжинирингом -> она развалится по любому. Здесь прямая аналогия - Реинжинирнинг в крупной компании и Agile - поэтому требуется отдельный Проект.

А все эти роли мы уже проходили :) в процессном подходе. Ну, давайте не будем "детским садом" заниматься в крупной компании - >:

Автор пишет: "Вместо должностей на первое место выходят роли (сегодня сотрудник имеет в компании одну роль, а завтра этот же сотрудник получает другую роль".

Александр Соловьев пишет: Agile для большой компании требует осторожности, поэтому выделяется в отдельный проект, работает для "небольшой части", а использование результатов, внедрение - уже требует других методов или платформ.
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Что такое Agile?

Пока не будет внятно сказано, что это такое, бессмысленно говорить о его внедрении.

2000 лет «башня» науки строилась с заботой, чтобы она не оказалась вавилонской. Для этого обязательным было установление связей с предшественниками. Хотя, догмой это не было. Один математик защитил докторскую диссертацию (кажется И.М.Гельфанд) на основании одной статьи, не содержащей ссылок. Оппонент Н.Н.Боголюбов сказал, что соискатель открыл новую область математики; поэтому у него нет предшественников.

Второе средство вышеуказанной заботы – это аксиоматический метод изложения науки.

То, что происходит в нынешние времена, является разрушением науки. Появилось множество «теорий», представляющих собой известные знания, тщательно обособленные изложением новыми терминами. Или некоторое развитие известных знаний; но, также, обособленное от предшественников новыми терминами. Общая черта таких «новознаний» – их крайне невнятное изложение. Что позволяет им претендовать на «всеобщность» и обещать «всё и вся».

С тех пор, как на Е-хе появился поток мутных публикаций о Scrum и Agile, я неоднократно спрашивал – что это такое; покажите конкретный пример их применения. В ответ – тишина. И это странно. Ведь сбытовики этих средств должны быть заинтересованы в том, чтобы возможные покупатели понимали их товар; и соответственно, представляли, что они могут сделать, применяя его.

Насчет гибкости. 50 лет назад, Р.Фейнман, в своих известных лекциях, сказал, что сила специалиста заключается в его умении видеть предмет своей работы с разных точек зрения. Сейчас это умение крадут и пытаются продать под видом «новознаний» – Scrum и Agile.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Можно перейти к таким банальностям :)? - А речь о другом - Автор предлагает революционный подход, который вроде как "отменяет" все ранее известные достижения управленческой мысли ...

Автор пишет: Что пришло на смену Lean production, Just-in-Time, Kanban и другим системам организации предприятия?

НО реально предлагает достаточно узкое решение, и не для всех. А понятие Agile уже сильно шире и постепенно расплывается, и всё вокруг пытаются представить как Agile - это уже проходили и с другими подходами.

Но Реально, что может объединить все эти "телодвижения" в сторону "гибкого подхода", это методология Agile, -> тогда становится понятно что делать со всем остальным, что мы знаем об управлении компанией, производством , внедрением ... чтобы быстро реагировать на потрeбности клиентов и изменения на рынке, и при этом управлять эффективностью, качеством и ценой.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.