ФБР прозевало события 11 сентября 2001 года, потому что система обработки информации в ведомстве была не адекватна внешним вызовам. Многоярусная, иерархическая, громоздкая система просто не была способна отследить, оценить, интерпретировать ту информацию, которой располагала. Правительственная комиссия, проанализировавшая итоги катастрофы, охарактеризовала состояние информационных систем ФБР как «плачевное». Этот кейс приводит в своей книге «Scrum. Революционный метод управления проектами» Джефф Сазерленд. События 11 сентября в этой логике представляли собой кризис классического менеджмента, основанного на идее иерархии.
В конце ХХ века в таких областях, как проектный менеджмент, методология разработки программного обеспечения начала прорастать новая идея. Для ее определения используются такие термины как Scrum (схватка, давка) и Agile (живой, гибкий, маневренный, проворный). О том, что это такое, Executive.ru беседует с руководителем команды ScrumTrek, специалистом по гибким методологиям разработки Асхатом Уразбаевым.
Executive.ru: Что такое Scrum?
Асхат Уразбаев: Итеративная инкрементальная работа самоорганизующихся кросс-функциональных команд. Есть четыре пункта, которые определяют Scrum и его отличие от других подходов.
- Итеративность: значит, что мы работаем короткими итерациями, в Scrum они называются Sprints («спринты»). Мы не пытаемся создать идеальный план «до горизонта», до конца проекта: это не просто бесполезно, но и вредно, потому что в этом случае заказчик и исполнитель думают не о том, что правильного и полезного они сделали, а о том, насколько точно они двигаются по плану. В Scrum на верхнем уровне находится не подробный план, а Road map (дорожная карта), где сформулировано общее представление о том, куда мы двигаемся.
- Инкрементальность: мы стараемся на каждом этапе работы, в конце каждого спринта, сделать что-то полезное, ценное для клиента. Ну, или хотя бы провалидировать, проверить какой-то фрагмент проекта или продукта: то мы делаем, или не то.
- Кроссфункциональность: в Scrum стараются работать группами, в которых есть все нужные специалисты и избегаем «функциональных колодцев».
- Самоорганизация: в Scrum делается очень большой акцент на командной работе. Команда сама определяет правила работы.
Executive.ru: Какой из этих принципов является Know How Scrum?
А.У.: В том или ином виде они встречаются в классическом проектном менеджменте, который часто называют «водопадом». Когда я начинаю рассказывать о Scrum и задаю вопрос, бывало ли в вашей жизни, что вы действовали так, как принято в Scrum — ежедневно собирались и перепланировали свою работу, в аудитории очень часто находятся люди, которые рассказывают, что бывали сложные дни, например, во время сдачи проекта, когда надо было за короткое время выдать качественный результат, и они прибегали к подобным принципам.
Executive.ru: Почему ваши собеседники в критические периоды использовали именно эти методы?
А.У.: Потому что эти подходы позволяют эффективно организовать работу в условиях неопределенности, в меняющихся условиях. Эти методы были изобретены не сегодня. Scrum до какой-то степени стандартизировал их.
Executive.ru: В чем же новизна Scrum?
А.У.: В том, что надо следовать смыслу, а не плану. План – это способ максимально эффективно следовать меняющимся условиям. В одном из первых проектов, в котором я работал лет 15 назад, был менеджер проекта Иван. Мы подходили к нему и говорили: «Ты не можешь поговорить с заказчиком об этом и о том? Здесь есть реальные проблемы». Он отвечал, что ему некогда: у него в плане 800 задач, и ему не до наших проблем — все его время уходило на актуализацию плана.
Executive.ru: В книге «Scrum. Революционный метод управления проектами» Джефф Сазерленд пишет: «Планировать полезно, слепо следовать плану – глупо». Кто определяет слепость или не слепость?
А.У.: Люди действительно очень любят планы, и когда рассказываешь им про Agile, они почему-то думают, что Agile и Scrum – способ работы без плана. Это не так. Есть разные модели жизненного цикла проекта, например, «водопадная» и итеративная. Scrum – пример итеративной модели. В IT также используют модель, которую называют Code and fix (кодируй и исправляй). Это то, что применяется, когда прибегает заказчик и кричит: «Ребята! Бежим туда!». Все снимаются и бегут. Затем заказчик командует: «Бежим обратно!». Все бегут обратно. При таком подходе можно бесконечно бегать вокруг колышка и никогда не достигнуть цели. Это – точно не Agile. Это – противоположность Agile.
В Agile мы всегда, в каждый момент времени, представляем конечную цель, к которой мы приходим, и двигаемся к ней, как я уже говорил, короткими итерациями. В конце каждой короткой итерации, «спринта», мы оцениваем, приблизились мы к цели или нет. Общий план движения по проекту тоже есть, он называется Backlog, но он не является подробным. Слепость или не слепость определяет Product owner – его задача состоит в том, чтобы с помощью Backlog оценивать, правильно ли мы движемся к цели.
Executive.ru: Product owner находится на стороне заказчика?
А.У.: Может находиться на стороне заказчика или исполнителя, это не принципиально и определяется контекстом. Бывает, что это – представитель заказчика. Бывает, что это – кто-то внутри команды подрядчика. Иногда у проекта есть два Product owner, один из которых, представляющий заказчика, – «более главный». В каждом конкретном проекте мы оцениваем, кто лучше всего подойдет на роль Product owner. При этом подчеркну, что это – не должность, а роль.
Executive.ru: Что представляет собой Backlog?
А.У.: Представление о том, как мы движемся к цели проекта. План движения. Он состоит из того, что мы в Agile называем «пользовательскими историями». В каждой из них рассказывается о том, что мы хотим сделать для конечного пользователя, какую ценность мы хотим ему принести. Если сравнивать Backlog со стандартными документами проектного менеджмента, это ближе к плану проекта.
Executive.ru: А что находится над Backlog?
А.У.: Концепция или Vision. Обычно это короткий – от полстраницы до двух – документ, в котором сказано, куда мы движемся, сформулирована цель верхнего уровня.
Executive.ru: Что такое спринт, кем он инициируется, сколько длится, чем заканчивается?
А.У.: Допустим, заказчик просит сделать систему, которая позволит его подразделению решать какую-то задачу, например, делать расчет для получения неких вычетов. У исполнителя есть представление о том, как это надо сделать. Исполнитель хочет предложить, чтобы в конце каждого квартала подразделение заказчика могло закрывать квартальные отчеты с помощью новой системы. При этом «на берегу» исполнитель не представляет, как именно он достигнет этой цели, потому что не знает, как устроена жизнь в компании заказчика. А заказчик не представляет, что именно собирается сделать исполнитель, слабо представляя возможности системы.
При классическом «водопадном» подходе, мы сначала реализуем предпроект, или анализ. Готовим солидный документ, который называем техническим заданием (ТЗ), после утверждения которого начинаем двигаться. Задача менеджера проекта состоит в том, чтобы не отклониться от ТЗ ни влево, ни вправо.
Executive.ru: Что неправильно в этой схеме?
А.У.: То, что в ТЗ могли попасть ошибки. Например, исполнители могли не до конца разобраться в том, что нужно заказчику. Впрочем, ТЗ могло перестать быть актуальным и по «вине» заказчика: изменились бизнес-процессы, окружение компании, поменялось руководство, а вместе с ним – понимание того, зачем нужен проект. В результате получили то, что запланировали, но не то, что нужно.
Чтобы переписать ТЗ, нужны большие усилия, потому что изменения вносятся в план проекта, внутренние документы, графики и так далее, вплоть до программного кода. В Scrum действуют иначе. Здесь предпочитают двигаться короткими – обычно двухнедельными – «спринтами», в конце каждого отрезка получается простой и понятный результат, актуальный для заказчика. Если требования к проекту меняются, но не меняется конечная цель, это не влечет за собой переписывание ТЗ, мы просто учитываем эти изменения в следующих «спринтах».
Executive.ru: В Scrum используется диаграмма сгорания задач. Насколько она близка диаграммам Генри Ганта?
А.У.: Аналогом диаграммы Ганта в Scrum является Backlog. В свою очередь ближайшим аналогом диаграммы сгорания задач в проектном менеджменте является, наверное, Earned Value – «Диаграмма освоенного объема». Они близки по смыслу.
Executive.ru: Какие роли есть в команде Scrum?
А.У.: В классическом Scrum есть Product owner, который отвечает за Backlog, взаимодействует с заинтересованными лицами. Он отвечает за то, какую ценность нужно привнести заказчику. Другая важнейшая роль – Scrum-мастер. Его главная задача состоит в том, чтобы выстроить максимально эффективную, максимально крутую команду, способную решить те проблемы, которые есть у заказчика. Разница между менеджером проекта и Scrum- мастером состоит в том, что первый ориентирован на сдачу проекта. Проект закончился – его работа тоже закончена. Роль Scrum-мастера более долгосрочна, она не заканчивается в момент сдачи проекта, она рассчитана на бесконечный рост зрелости и компетенций команды.
Executive.ru: Как сохраняется эта роль, если работы выполнены и финансирование закончено?
А.У.: В Agile не рекомендуется строить команды «под проекты». Формирование и переформирование команд – это трудоемкий и дорогой процесс. Представьте, вы реализовали проект и попрощались с разработчиками. Через некоторое время появился новый проект, и вам надо создавать команду заново. Мы опять собираем другую команду, опять она проходит все стадии развития зрелости через неизбежный кризис. В Agile вместо того, чтобы переформировывать команды под проект, мы собираем стабильные команды, и стабильным командам отдаем проекты. Понимаете разницу?
Есть немалое количество вендоров, которые работают по Agile, при этом у них, как правило, стабильные команды внутри. Проекты приходят и уходят, а команда остается. Такие команды вследствие своей зрелости могут делать действительно крутые проекты.
Executive.ru: В каких ролях представлен заказчик и насколько он интегрирован в проект, который реализуется по методологии Scrum?
А.У.: Мы стараемся формировать команды так, что заказчик является составной частью команды. У нас получается команда, состоящая из двух сильно пересекающихся частей. Одну, мы обычно называем Product Delivery – поставка ценности, а вторая Discovery – она исследует, что же нужно на самом деле делать, в каком направлении двигаться. Представители заказчика могут быть и в Discovery, и в Delivery. Мы просто формируем максимально эффективную команду, члены которой классно взаимодействуют друг с другом, и неважно, кто с какой стороны вошел в команду.
Executive.ru: За счет чего в Scrum происходит экономия времени, если сравнивать Scrum с традиционным проектным менеджментом? Первый фактор, вы уже обозначали: за счет отказа от бюрократических процедур. Этот фактор не единственный?
А.У.: Не единственный. Важный фактор – кросс-функциональность. Вместо того чтобы выполнять операции последовательно (аналитик написал ТЗ, передал дальше по цепочке), мы в Agile создаем кросс-функциональную команду (аналитик, разработчики, тестировщик…), члены которой хорошо понимают друг друга, поэтому могут приступать к проекту совместно, ориентируясь на Backlog. В один момент над проектом работает вся команда (классическое ограничение на ее размер 7+2 человека). По нашим наблюдениям, благодаря такому подходу, Scrum выигрывает у классического «водопада», превосходя его по скорости в 2,5-3 раза.
Executive.ru: В каких отраслях применяется Scrum?
А.У.: Scrum возник в середине 1990-х. По крайней мере, первый доклад на конференции на эту тему был в 1996 году. В 2001 году появилось слово Agile, которое ныне расположено как зонтик над Scrum, и другими аналогичными подходами. В Россию эти подходы пришли в 2006 году, первыми их начали применять web-разработчики, которые реализовали проекты для «Яндекса», «Рамблера», «Афиши». Затем к этой методологии начали проявлять интерес компании, занимающиеся информационной безопасностью, крупные IT-компании. Сейчас к Scrum испытывают живой интерес банки – «Альфабанк», «Сбербанк», «Райффайзен банк», «Хоум кредит», – все они так или иначе переходят постепенно на использование гибких методологий.
Executive.ru: Какими программными продуктами поддерживается Scrum-процесс?
Таких продуктов очень много. Из зарубежных часто используют Atlassian Jira, пожалуй, он самый распространенный. Из российских могу порекомендовать Kaiten.io.
Executive.ru: Много ли в России сторонников Scrum?
А.У.: Конференция Agile days в марте 2016 года собрала 1200 человек. Это была уже десятая конференция. Сообщество в Facebook насчитывает около 2500 человек, оно довольно активно. Число сторонников, вероятно, больше, потому что есть люди, которые используют Scrum, но не участвуют в тусовках. Число сторонников Scrum прирастает за счет представителей классического проектного менеджмента. Начиная с четвертой версии PMBok, мы видим своего рода разворот в сторону Scrum, в том числе появилась сертификация PMI's Agile Certified Practitioner. Кстати говоря, из хороших Project managers получаются сильные Scrum-мастера. Я вообще считаю, что современный менеджер проекта должен обладать компетенциями Scrum-мастера, просто потому, что эти знания добавят ему ценности на рынке труда.
Спасибо за комментарий. Мы продолжим тему Scrum в на страницах Ехе.
Прошу уважаемых участников Сообщества не переживать, когда в публикациях портала вы встречаете Другого (человека, чья картина мира не совпадает с вашей). :)
Возможно, преодоление одномерности мышления -- это и есть миссия Ехе.
Интересное сравнение, мне понравилось))) Зачастую при реализации проектов используется много методов и стилей управления и waterfall и scrum и др. у всех их одна цель - завершить проект. Мы так или иначе используем различные части методик (возможно даже и не подозревая об этом), если конечно они не прописаны в четких холдинговых методологиях. В статье не описан неизменный атрибут scrum команды - доски со стикерами))) Когда я изучал эту методику мне больше всего понравилась эта идея, хотя изучение проектного менеджмента для меня началось с диаграммы ганта, как наверное для многих ИТР. При систематизации и фиксации разных приемов управления проектами, исходя из практического опыта, получаются новые методики, которые подходят для тех, или иных проектов. Вряд ли вы построите АЭС этим методом. Мы сейчас ведем переговоры с одним крупным издательством по реализации их проектов, так вот там, как раз, scrum необходим как воздух, из-за творческих особенностей и традиций издательства.
В этом интервью не затронуто множество других тем. Однако это не последняя, а первая публикация об Agile-методиках.
Это один из семи элементов Scrum, спасибо за краткий обзор, пару новых терминов я для себя выписал))
Мы никогда в "целом" не использовали эту методику, если будет проект для применения этой методологии, я обязательно поделюсь опытом.
Проектный план - это не только объемы, но еще и, как правило, фиксированные сроки и бюджет. Замечательно, если заказчик готов работать с вами по T&M. А как быть, если он требует fixed price (что, собственно, и происходит в большинстве случаев)? Об этом апологеты agile почему-то умалчивают.
Одно из многочисленных слышанных мной определений agile - фиксированные сроки и бюджет при гибком скоупе. Для некоторых проектов подходит, для многих других - нет.
Хотя Шариков был отсталым элементом, но временами говорил правильно ("Попрошу не выражаться!"). Ну, ладно, про "гибкий скоуп" можно догадаться по слову "scope". А что такое "T&M"? Спросил у соседа -- плотника из ЖЭКа -- он тоже не знает. :)
Ну да, айтишники говорят на руглише - селяви :) . Тем не менее: T&M - общеупотребительный термин в управлении проектами - time & materials. "Скоуп" - жаргон куда менее пристойный, но русскоязычный вариант ("содержание проекта") уж больно коряв.
Другими словами, вы говорите заказчику - "если вы нам заплатите столько-то денег, то через столько-то месяцев вы получите... что-то для себя полезное". Было бы интересно посмотреть на заказчика, который согласится на такое предложение.
Такое бывает. К примеру: заказчик - IT-департамент крупного предприятия. У них есть фиксированный годовой бюджет на улучшение инфраструктуры - сайта компании, интранета, каких-то бизнес-приложений. Они делают примерный план из нескольких сотен изменений и привлекают подрядчика. Точную оценку сделать быстро очень сложно (до детального изучения подрядчиком инфраструктуры заказчика), кроме того предполагается, что в процессе список задач и приоритеты могут меняться. Разумеется проект идет при очень плотном контакте и контроле и разумеется у заказчика есть возможность выхода при неудовлетворенности промежуточными результатами. В принципе это конечно квази-T&M, а не fixed price, но формально - fixed price.