Как обеспечить менеджмент правдивой управленческой информацией

Нет правды на земле,
но правды нет и выше.
Александр Пушкин

В процессе управления компанией топ-менеджмент вынужден затрачивать значительные усилия на получение своевременной, точной и объективной информации о положении дел. Например, если руководству нужны сведения по ходу исполнения проекта, по кадровой ситуации, по финансовому состоянию, то это сделать относительно легко. Гораздо больше усилий и времени требуется, чтобы найти и верно истолковать информацию о том, почему компания теряет прибыль и заказчиков, и что надо предпринять для исправления ситуации.

В крупных организациях проблемы получения достоверной управленческой информации разрешаются с помощью систем сбора, интеграции и аналитической обработки учетной информации (OLAP, BI, Data mining, Data warehouse…). Подобные системы призваны представить все необходимые сведения, собранные из всех значимых источников в распоряжение всех ответственных руководителей.

В таких системах исходная учетная информация вводится однократно, и дальнейшая работа ведется с помощью ссылок на эти исходные данные, чем исключаются дублирование, повторный ввод, другие искажения информации. Это техническое требование к построению корпоративных информационных систем получило название Single Point of Truth – «единый источник правды». Но затем указанное свойство было расширено на весь функционал аналитических систем, вследствие чего такие системы, как предполагается, приобретают качества единого источника правдивой управленческой информации в компании. Насколько и при каких условиях это справедливо? Этот вопрос и является предметом публикации.

Необходимость «единого источника правды»

Какие причины вызывают потребность в источниках «правды» для управления современными компаниями?

Во-первых, сложность крупных компаний (банковские или страховые структуры, торговые сети и т.д.), которые вынуждены в условиях острой конкуренции постоянно повышать свою эффективность. Для этого, в частности, при планировании или анализе текущих операций приходится обрабатывать очень большие объемы информации, интегрировать множество сырых данных из различных источников, находить корреляции между разнородными учетными сведениями, анализировать динамику за большие периоды времени и т.д.

В сфере исследований и разработок высокотехнологичной продукции, большая размерность и высокая стоимость проектов по созданию новых образцов техники, например, в авиастроении или космической индустрии, требуют минимизации ошибок в технических решениях для успеха на рынке. С этой целью «единый источник правды» должен создаваться путем интеграции разнородных экономических и технических данных, порождаемых в процессе творческого поиска научной, технологической, маркетинговой, финансовой и другой информации.

Следующей предпосылкой сомнений в управленческой «правде» являются неудовлетворительные системы целеполагания, стратегического и оперативного планирования на предприятиях. В частности, их несостоятельность проявляется в невозможности сформировать твердую основу для систематического получения устойчивой отчетной информации, что ведет в последующем к неверным оценкам и выводам и, соответственно, к ошибочным управленческим решениям. За пробелами в планировании обычно следуют плохо организованные бизнес-процессы, размытые границы зон ответственности, слабый контроль над ситуацией, что приводит к отчетным коллизиям во вред качеству принимаемых в компании решений.

Существуют и субъективные причины, главной из которых является некомпетентность руководителей и низкий уровень менеджмента. Такие руководители обычно склонны к переоценке своих менеджерских возможностей, что часто сопровождается дилетантизмом и поверхностным пониманием того объекта или структуры, управлять которой они взялись. Эти люди могут усмотреть даже в самой верной управленческой информации только то, что хотят видеть, чтобы угодить вышестоящему руководству и владельцам бизнеса, не забывая про личные интересы. Иногда эту информацию на низах сознательно фильтруют, изолируя начальство от неприятной реальности, чем окончательно ликвидируется обратная связь при управлении компанией. Подобные начальники заинтересованы в наличии под рукой единого – других не требуется – волшебного источника «правды», в который они верят, рассчитывая черпать из него информацию для управления в доступных их пониманию объемах и форматах, что помогает преодолеть внутреннюю несостоятельность. А если это не помогает – то вместо глубокого анализа ситуации, они быстро переходят к поиску виновных и к структурным реорганизациям.

Схожие субъективные факторы проявляются также из-за некомпетентности или недобросовестности подчиненных. Они могут искажать состояние дел по недомыслию, а то и путем сознательного сокрытия или искажения фактов, особенно когда эта отчетность в формате показателей функционирования встроена в схему мотивации сотрудников. Кроме того, отчетность зачастую становится разменной картой в играх подчиненных между собой, а также с руководством.

К субъективным факторам, затрудняющим формирование надежных источников «правды», относятся также неверно построенные организационно-функциональные схемы управления компаниями, в которых существуют зоны с неоднозначной ответственностью руководителей, что провоцирует появление показателей, за которые никто не отвечает или отвечает сразу несколько человек.

Уровень корпоративной культуры компании также влияет на качество источников «правды». Отсутствие ясно сформулированной системы ценностей в компании, стандартов и образцов поведения сотрудников, недоверие и ложь в служебных отношениях, вносят такие искажения в этот источник, которые делают его малопригодным для решения задач управления.

На практике действуют различные комбинации указанных факторов, что и составляет реальный фон повседневной деятельности менеджмента. Такая картина представляется несколько мрачной, что, впрочем, не мешает организации существовать, поскольку управленческие решения тем или иным образом принимаются, люди работают, жизнь продолжается. И если развитие компании идет не лучшим образом, рыночные позиции ослабляются, перспективы размываются, то в этом есть своя доля от каждого из приведенных выше факторов, хотя это, возможно, и не осознается руководством.

Как обеспечить «единый источник правды»

Несмотря на мощь функциональных возможностей, корпоративные аналитические системы не гарантируют выдачу истинной «правды». Часто по той причине, что отчетные данные каждый из руководителей, ответственных за свое направление, может обоснованно оспорить, если цифры говорят не в его пользу. У каждого найдется своя правда, даже при толковании одних и тех же отчетов. Существует и объективная основа для подобных сомнений, связанная с тем, что исходные данные в таблицы для аналитической обработки вводят люди, вручную, и не без ошибок, случайных или сделанных сознательно.

Да, время от времени руководство, при разрешении конкретной управленческой коллизии, находит свой доверенный источник «правды» в лице приближенного к начальству сотрудника, в формате подходящего к ситуации отчета, советов людей из ближнего круга и т.д. Но вскоре из-за текучки начальство забудет происшедшее, чтобы затем неизбежно встретить подобную ситуацию в недалеком будущем.

При этом руководитель, который, подобно следователю, регулярно разыскивает источники правдивых сведений и сопоставляет различные показатели в попытках найти истину, вместо того, чтобы этот вопрос решать с системной точки зрения, не только демонстрирует личную неэффективность, но и вводит компанию в туман противоречий, в котором недобросовестные сотрудники успешно скрывают собственные упущения.

Поэтому следует зафиксировать ситуацию с дезинформацией и публично обсудить ее, например, на служебных совещаниях, где подготовленный начальник проведет сеанс расследования, найдет истину и четко заявит о своем отношении к должностным лицам, допустившим сокрытие или искажение информации. Далее надо уже в конструктивном ключе определить на будущее каналы, процедуры и ответственных лиц за извлечение и предоставление правдивой информации.

Подобные наглядные уроки позволят постепенно исключить искажения и ложь в отчетах, а лиц, их допускавших – перевоспитать или отстранить от дел за недобросовестное исполнение своих обязанностей. Учитывая объективную сложность анализа данных, для нахождения истины лучше подобные совещания проводить в специально оборудованных ситуационных комнатах, в которых вся управленческая информация доступна в оперативном режиме, а полученные выводы целесообразно отразить в соответствующих регламентах и перевести их в элементы корпоративной культуры.

Для уверенности руководителю просто необходимо иметь еще и независимые каналы отчетной информации, например, в форме аудита работ или выводов внешних экспертов. Ориентация на несколько источников обеспечит более устойчивые оценки, минимизируя субъективное влияние отдельных руководителей и сотрудников на источники, содержание и концентрацию «правды» в компании.

При такой организационной подготовке современные системы аналитической обработки бизнес-информации могут принести гораздо большую пользу. Для руководства важна и форма представления информации, например, была бы полезна своего рода «приборная панель», на которой оперативно отражаются наиболее важные, ключевые показателя бизнеса, в понятной и однозначной форме, не требующей дополнительной интерпретации.

Состояние бизнеса компании обычно описывается динамической совокупностью ключевых показателей (KPI), например, такими частными показателями, как KPI результатов, KPI затрат, KPI эффективности и т.д. При принятии управленческих решений на основе таких, казалось бы, однозначных критериев, как KPI, надо учитывать еще их сложную взаимозависимость, при которой ориентация на улучшение одной группы показателей может привести к трудно предсказуемому изменению остальных KPI, особенно если KPI встроены в систему мотивации, принятую в компании.

Сами по себе KPI не покрывают весь спектр индикаторов, характеризующих деятельность компании, а также не гарантируют отделение правды от лжи. Поступление в каналы формирования этих показателей искаженных исходных данных будет деформировать общую отчетную картину. Поэтому необходимо иметь площадку для «человеческих оценок» KPI, например, на совещаниях, на которых путем открытого критического анализа уточняется истинное их значение.

Выводы

1. Системы бизнес-аналитики принципиально не свободны от искажений и дают основания для пристрастного толкования показателей, которые они генерируют, поскольку менеджерская «правда» – явление многогранное, отражающее не только объективную сторону бизнеса. На «правду» влияют достигнутый уровень целеполагания и планирования, организация бизнес-процессов, действующие мотивационные схемы, а также существующий деловой климат, и в целом, корпоративная культура. Кроме того, спектр формальных показателей не может перекрыть все существенные стороны деятельности компании и поиски «правды» объективно происходят и за пределами отчетов от аналитических систем.

2. Поэтому одним каким-то методом или инструментальным средством «единого источника правды» не обеспечить. Фактически, единственного источника «правды», на который уверенно может полагаться менеджмент, не существует. Для принятия верных решений менеджменту следует использовать множество источников, включая основную управленческую отчетность, независимый аудит, экспертные оценки. Служебные совещания в данном случае могут рассматриваться в качестве инструмента очистки и получения достоверной, всесторонней и непротиворечивой информации.

3. При этом борьба за правдивую информацию нужна не сама по себе, а как способ обеспечения качественного исходного материала для выработки управленческих решений. И если организация не обладает эффективными бизнес-процессами подготовки, принятия, исполнения и контроля, а также соответствующими системами целеполагания и планирования, то даже гарантированно достоверные сведения о состоянии дел в компании не помогут, поскольку одной только правильной исходной информации для принятия верных решений недостаточно.

4. В интересах дела должна быть существенно повышена ответственность руководителей всех уровней за правдивую информацию. Для этого мало иметь надежные источники «правды», помогающие найти первопричины существующих или надвигающихся проблем и объяснить их. Необходимо еще и персонифицировать эти проблемы, привязать их к сфере ответственности должностных лиц. В противном случае те неудачи компании, которые по существу возникли из-за ненадежной отчетности, привычно будут отнесены к факторам, находящимся вне человеческого контроля.

5. Для решения проблемы надежных источников «правды» необходимо наличие высокопрофессиональных руководителей, честно исполняющих свои обязанности, стремящихся к развитию компании и совершенствующих свои компетенции. Такому руководству следует в первую очередь сосредоточиться на «человеческой составляющей» бизнеса, повышать корпоративную культуру, честность и правдивость поставить в центр норм и образцов поведения сотрудников, включить их в перечень ценностных ориентиров и в систему мотивации.

Источник фото: pixabay.com

Комментарии
Генеральный директор, Москва
Мария Мариничева пишет:
можно приступать к созданию "единого центра правды" или "центра знаний" или любого иного источника необходимых знаний и информации.

Уважаемая Мария,

действительно, одно из требований к созданию систем управления знаниями в компании, заключается в обеспечении правдивой управленческой информации на всех этапах ее получения и использования, вплоть до условной "базы знаний" компании. И в свою очередь, "база знаний" может служить дополнительным фильтром для получения "правды", для оценки информации по критериям знаний.

Руководитель, Москва

Согласна, Александр. Два взаимосвязанных процесса. Процесс управления корпоративными знаниями и процесс создания "единого центра правды". А точнее - две составляющих процесса эффективной работы со знаниями и информацией.

Экономист, Москва

Публикация оставила двойственное впечатление... С одной стороны все верно (да, и особенно пятый пункт, который, уж извините, напомнил шестую статью Констититуции СССР). С другой стороны, возможно, я слишком примитивен, но, как мне показалось, достаточно простые и неоспоримые мысли изложены относительно сложным языком. То есть, либо читатель все это и так знает, либо он не поймет, о чем речь, заплутав в лабиринте, сложенном из фразеологии научной статьи и газетной колонки. Мне кажется, стоило бы определиться с целевой аудиторией... Как и коллега Зонзов, я подчеркиваю, что это не критика, а мнение по поводу повышения доступности и полезности материала...

Директор по производству, Украина

Александр Иванович, я сожалею, что сэкономил усилия на формулировку своего сообщения от 30 марта 2016, 20:15. Сэкономил и потому не догадался точнее сказать по сути, а «ляпнул» про «общеизвестные истины».

Вот как должен выглядеть фрагмент первой части моего сообщения:

.=============================.

Но, трепет не оправдался. Счастье не наступило. Потому что, чтение не привело к знанию-пониманию как построить «единый источник правды». Источник, в котором данных достаточно для каждого; и к данным из которого каждый мог бы применить подходящие для него средства обработки:

.- Кто – известные средства аналитической обработки (OLAP, BI, Data mining, Data warehouse…), упомянутые автором.

.- А кто – свои «доморощенные», зато более адекватные для его целей, средства обработки.

А как надо было написать статью, чтобы всё «оправдалось-наступило-привело»?

А не надо строить «единый источник правды» сразу для всех фирм разных отраслей. Ибо общность достигается за счет потери конкретики содержания. Поэтому, абстрагируя, легко скатиться в мефистофелевское «Бессодержательную речь Всегда легко в слова облечь». Так что, строить надо индуктивным способом. А именно:

1. Сначала построить «единые источники правды» для отраслевых фирм (строительство; производство; торговля; …).

2. Далее, следует найти сходство и различия в «единых источниках правды» для фирм по п.1.

3. И только после большой-трудоёмкой работы, по п.п.1 и 2, может быть появится обобщенное представление о «едином источнике правды»; одном для всех фирм.

.=============================.

После такого вида первой части моего сообщения от 30 марта 2016, 20:15, мне не пришлось бы сочинять вторую часть того же сообщения; чтобы дезавуировать «ляп» про «общеизвестные истины».

Кстати, Александр Иванович, мне понравилась тема Вашей статьи. Так что я буду подумывать о ней; точнее, о построении «единого источника правды» для отраслевых фирм (строительных, производственных). Предыстория к этому есть – «общая таблица учета», упомянутая в моей Е-хе-статье «Калькуляция взаиморасчетов в совместном бизнесе».

.=============================.

Думаю, ключом к построению «единого источника правды» будет понимание невозможности достижения 100%-ной полноты такого строительства. Зато, смирение с экономически приемлемой «незавершенкой» позволит избежать нерентабельного преодоления трудных проблем.

Именно так, 40 лет назад, решил один «рикша». Он согласился за рубль перенести через большую лужу одного «чистюлю, всего в белом». Но, посреди лужи, «рикша» сказал: «Ты знаешь, Валентин, с меня и полтинника хватит. И сбросил того в лужу».

Так что, каждая фирма может сама определить рентабельную для неё полноту строительства «единого источника правды».

Генеральный директор, Москва
Уважаемый Кирилл,
спасибо за оригинальное определение стиля публикации, которую Вы посчитали составленной из "фразеологии научной статьи и газетной колонки".

Не каждый автор может изобрести что-то свое, если бы даже и научно-газетное. Хотя газет я не читал лет 20, но пусть будет так.

При этом, Кирилл, Вы, как я понимаю, предпочитаете чисто газетный формат изложения, когда пишите о содержании публикации: "особенно пятый пункт, который, уж извините, напомнил шестую статью Констититуции СССР"

При этом не понял, хорошо это или плохо, задействовать шестую статью для оценки 5-го пункта моей скромной публикации.
Да и чем Вам СССР досадил, спуcтя четверть века после крушения? В Вашем газетном стиле за этой стандартной фразой ожидается очевидное продолжение типа Сталин-Берия-Гулаг или колбаса за 2.20, но Вы проявили сдержанность, а думаю, напрасно.

Ведь что такое 6-я статья как не закрепление ведущей роли КПСС в политической системе СССР. Убрали эту статью - кончился СССР. Очень важный пункт, поосторожнее с ним.

Поэтому если убрать из менеджмента 5-й пункт выводов публикации, то вместо профессиональных и честных руководителей появятся на постах топ-менеджмента дилетанты, жулики и воры все мастей, привыкшие вместо правды иметь дело с дурно пахнущей жижей из лжи, выдумок и подтасовок. Которой они и питают подведомственную массу. Примеры регулярно можно видеть на ТВ.


Генеральный директор, Москва
Владимир Зонзов пишет:
Но, трепет не оправдался. Счастье не наступило. Потому что, чтение не привело к знанию-пониманию как построить «единый источник правды».

Уважаемый Владимир Иванович,

В нашем возрасте само ожидание трепета и счастья - это уже счастье! Пусть даже и не наступившее.

Как построить «единый источник правды», тем более, с учетом отраслевой специфики, я, действительно, не изложил. Что для счастья не удивительно, ведь это состояние души, которое трудно разложить на составляющие.

Но ингредиенты для менеджерской правды я все же указал, в надежде, что каждый кузнец своего счастья, флаг ему в руки, из них что-нибудь, да выкует!

Директор по R&D, Санкт-Петербург

Уважаемый Александр Иванович, спасибо за статью! Задумался, поразмышлял над вашими выводами. Много хотелось бы прокомментировать, но думаю, что это затянет меня в плотную дискуссию. Я давно использую в своей деятельности системный подход и очень приятно слышать прогрессивные, отражающие реальность вещи.
Например, в авиации, недавняя трагедия с Боингом в Ростове, тоже считаю "сбой системы". Над этим должны работать разные специалисты, чтобы избежать в будущем повторений. Всё повторяется. Но история нас ничему не учит или мы делаем неправильные выводы? Машина не сомневается, там только ложь или правда, а человек слишком много думает и errare humanum est

Генеральный директор, Москва

Спасибо, Игорь за позитивный отклик на статью!

На самом деле, сейчас большинство процессов управления протекает в человеко - машинных системах, и человек зачастую оказывается слабым звеном.

В трагедии с Боингом под Ростовом сбой в системе произошел со стороны человека, пилота, который упорно шел на посадку в неблагоприятных условиях, вместо того, чтобы уйти на запасный аэродром, имея такую возможность. Не воспринял метеорологическую правду в полном объеме.

И машинная часть системы управления естественно, не сомневается, что там на входе, правда или ложь, по крайней мере, в настоящее время, хотя, наверное, ограничений и блокировок на этот счет в системах предостаточно.

Researcher, Москва
Александр Кудряшов пишет:
На самом деле, сейчас большинство процессов управления протекает в человеко - машинных системах, и человек зачастую оказывается слабым звеном.

Статья очень правильная и полезная для большинства читателей.

Так получилось, что мы (компания)профессионально занимаемся разработкой, можно в духе статьи назвать, "источников правды" для наших клиентов, ну и для себя…

Не согласен с двумя моментами, терминологическими.

  1. Центр правды
  2. Единый центр правды.

В Информационных системах термин "правда" мы не используется ВООБЩЕ. Нет такого понятия. Есть ДАННЫЕ, есть ИНФОРМАЦИЯ как интерпретация человеком данных, есть ДОСТОВЕРНОСТЬ данных (ГОСТ).

Системы управления компаниями безусловно человеко-машинные!! Если это так, то мы наблюдаем постоянный цепочки преобразований:

Данные1 =>(1)=> сенсорное восприятие человеком=>(2)=> информация в голове человека=>(3) данные2

Просто говоря если данные "прошли через человека" то на выходе они всегда будут окрашены субъективными составляющими этого человека. Вспомните песенку "Все хорошо прекрасная маркиза".

Поэтому безусловно поддерживаю тезис, что "человек … слабое звено".

Ну а как с этим бороться - отдельная и большая тема. Нам частично удается...

Генеральный директор, Москва
Валерий Овсий пишет:
Не согласен с двумя моментами, терминологическими. Центр правды Единый центр правды.

Уважаемый Валерий,

Я также с этими терминами не согласен в смысле единого центра правды, и вроде по ходу статьи не настаивал на них, появившихся из чисто технического определения Single Point of Truth – «единый источник правды». Явная мания величия в смысле единственности. Еще хуже, когда этот единый источник начинают считать единственным, закрывая глаза на все остальные.

Но в отношении качества информации полагаю, не только на бытовом уровне, в содержательном смысле, вполне допустимо использовать такие прилагательные, как "правдивая", "качественная", "достоверная", имея ввиду получение "правды", причем поиски и очистка такой информации сопряжены с определенными затратами, для чего нужны и специальные системы и здравый смысл с немалыми усилиями от менеджмента.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.