Как начать применять правило «обратной связи» в офисе

Не имеет смысла нанимать толковых людей,
а затем указывать, что им делать.
Мы нанимаем толковых людей,
чтобы они говорили, что делать нам.

Стив Джобс

Правильное решение,
принятое с опозданием,
является ошибкой.

Ли Якокка

Каждая компания стремится оценить работу сотрудников, но далеко не все дают оценку работе руководителей. Успешная работа в команде невозможна без грамотного лидера, управленца. Я предлагаю каждому руководителю определить, хорошо ли налажена его «связь» с командой.

Теория управления утверждает, что система управляема, когда мы получаем от нее ответ. Давайте тогда предположим, что такая «обратная связь» существует между сотрудником и руководителем любого подразделения/отдела. Это позволит руководителю получить от сотрудника отзыв о его работе.

Рассмотрим примеры из жизни, отражающие наличие обратной связи:

  1. Во время вождения автомобиля мы хотим повернуть направо, поворачиваем руль и…о чудо! Автомобиль отреагировал и поворачивает направо! Мы это видим, ощущаем. То есть, управляя, получаем явный ответ.
  2. Каждый день, приходя на работу и включая компьютер, мы ожидаем, что он включится! И если все в порядке, он действительно начинает загружаться. Это ответ машины на наше с вами воздействие.

Так, с машинами понятно. Работает, когда все хорошо, не работает, когда что-то сломалось. А что с людьми?

Во время общения с людьми мы ведем диалог и задаем вопросы. Когда наше общение налажено (управляемо), то мы получаем ответы. Эта ситуация типична для отношений в семье, при общении с друзьями. А вот если наши отношения с человеком не налажены (неуправляемы), ответ мы зачастую не получаем вовсе. Эта ситуация типична для общения с незнакомками и незнакомцами. Также, во время общения с ребенком мы говорим: «Не делай этого!», если ребенок нас не слушает, то мы восклицаем: «Он неуправляем!».

Подобная ситуация происходит и в офисе, когда мы общаемся на уровне руководитель - подчиненный. Каждый из нас ждет ответа на свой вопрос. А ведь согласно словарю Ожегова «Ответ» - это:

  • сообщение, вызванное вопросом;
  • реакция, отклик на что-нибудь;
  • действие, выражающее отношение к чему-нибудь;
  • результат решения задачи, проблемы;
  • в некоторых выражениях это то же, что и ответственность!»

Рассмотрим задачу получения руководителем обратной связи от сотрудников.

Я считаю, это упражнение было бы полезно для каждого руководителя. Сбор данных можно проводить анонимно, чтобы не формировать предвзятого отношения к тому или иному сотруднику. Если в вашей команде не все в порядке, вы получите полезные и интересные результаты для дальнейшей работы над ошибками!

Упражнение состоит в получении от сотрудника обратной связи по поводу работы руководителя. Информация должна собираться по двум направлениям:

  • Скорость принятия решения руководителем (80%)
  • Полнота принятия решения руководителем (20%)

Причем, сотрудник может сам отслеживать показатель руководителя и сообщать его в заданный период времени. Итак, на очередном ежемесячном собрании, Вы (как руководитель) получаете данные о вашей:

  • скорости принятия решения;
  • полноте принятия решения.

Это важные данные, ведь «природа войны такова, что главным фактором является оперативность (Сунь-Цзы «Искусство войны»)».

Именно поэтому, вес скорости принятия решения я даю наибольший = 80%.

Полнота принятия решения руководителем говорит о том, что именно руководитель предоставил все данные (подписи, документы) для движения к цели, вес этому параметру присвоен = 20%, так как не всегда все зависит от одного руководителя.

Веса показателям назначены примерные, вы можете их корректировать согласно вашим задачам.

Итак, что же в итоге может получить Руководитель в результате такой оценки?

1. Понимание того, что его решения принимаются в срок, соответствующий требованию бизнеса и будут полезны.

2. Понимание, что его решения, как правило, содержат достаточно полную информацию для реализации задуманного.

Рассмотрите пример формирования оценки согласно данным кейса.

_____________________________________________________________________

Кейс (сотрудник хочет в отпуск)

Сотрудник направляет заявление на отпуск руководителю 2.06.11, отпуск планируется 9.07.11. Итак, крайняя дата принятия решения 2.07.11 (за неделю до отпуска: предполагаем, что в данной компании достаточно лояльный Отдел кадров)

Вариант исхода: Своевременное решение

Руководитель подписывает заявление с 2.06 по 2.07 или Руководитель не подписывает заявление с 2.06 по 2.07, но предоставляет мотивированный отказ

Оценка руководителя

  • Скорость принятия решения (80%)
  • Полнота принятия решения (20%)

То есть, в оценке решений руководителя должны отсутствовать «личные» предпочтения и отношение к решению.

Руководитель не подписывает заявление с 2.06 по 2.07, не предоставляет никакой информации -> это несвоевременное решение

Вариант исхода: Несвоевременное решение

Руководитель подписывает заявление с 2.07 по 9.07 или Руководитель не подписывает заявление с 2.07 по 9.07, но предоставляет мотивированный отказ

Оценка руководителя

  • Скорость принятия решения (0%)
  • Полнота принятия решения (20%)

Руководитель не подписывает заявление с 2.07 по 9.07, не предоставляет никакой информации

Оценка руководителя

  • Скорость принятия решения (0%)
  • Полнота принятия решения (0%)

Важно: несвоевременное решение ведет к снижению общей скорости принятия решения при итоговой оценке руководителя за период!

Вместо отпуска можно отслеживать судьбу договоров, иной значимой группы документов, в соответствии с целями рассматриваемого бизнеса.

В целом, для отдела, состоящего из четырех сотрудников, можно составить следующую матрицу (пример, согласно назначаемому весу):

Решение принято

Скорость

Полнота

Комментарий

Своевременно, полно

80%

20%

Вероятно уменьшение скорости

Своевременно,
неполно*

80%

0%

Вероятно уменьшение скорости

Несвоевременно,
полно

0%

20%

Вероятно увеличение скорости

Несвоевременно,
неполно

0%

0%

Вероятно увеличение скорости, полноты

Вероятная средняя

40%

10%

Если каждый из сотрудников получил по одному варианту из 4-х решений


* решение признается неполным, если требуется повторное обращение к руководителю с этим же вопросом.

Полученные результаты за период (не менее месяца) рекомендую обсудить в команде. Вы получите возможность понять, что происходит не так: или к вам документы попадают поздно, или сотрудник не предоставляет всей информации, или вы, действительно, порой поспешно и необоснованно принимаете решения.

_____________________________________________________________________

Скорость принятия решений позволяет развиваться компании интенсивнее конкурентов, если скорость становится контролируемой, то и организация становится динамичной. Такое упражнение, на мой взгляд, будет полезно и сотруднику, и руководителю, и при общении с коллегами, ведь «если погрузиться в проблему достаточно глубоко, мы непременно увидим себя как часть проблемы (Аксиома Дюшарма)», а также, «Вы не можете решить проблему, пока не признаете, что она у вас есть (Харви Маккей)».

Так, например, согласно данным кейса, сотрудник в следующий раз заранее отправит заявление на отпуск, а руководитель будет более активным в его рассмотрении и аргументации конечного решения.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Беларусь

Познавательная статья, единственный её минус - слишком математически точно все считается... абсолютного ничего не существует, а с людьми и подавно...

Менеджер по планиров. производства, Украина

Это новая методика расчета средней температуры по палате? С учетом полноты и скорости...

Аналитик, Уфа

Предложение интересно, но я бы оценку показателям проставляла в баллах, а потом, с учетом значимости, рассчитывала суммарную оценку.
Также считаю, что при организации подобного процесса стоит увеличить количество показателей, характеризующих работу.

Генеральный директор, Москва
согласно данным исследования по этой теме ''лишь около половины (52%) сотрудников считают, что их руководителями четко прописаны результаты работы, которые они хотели бы получить от своих работников. 42% сообщили, что стандарты, по которым оценивается их работа, были доведены до их сведения'' В обеспечении эффективного фидбека одних цифр недостаточно, масса нюансов, в том числе психологических.
Председатель совета директоров, Москва

Ерунда-пользы никакой :(

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Александр Сборщик пишет: Это новая методика расчета средней температуры по палате? С учетом полноты и скорости...
Почти так, Александр, может быть и не новая, но моя идея - стараться контролировать результативность самому.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Лариса Рахимова пишет: Предложение интересно, но я бы оценку показателям проставляла в баллах, а потом, с учетом значимости, рассчитывала суммарную оценку. Также считаю, что при организации подобного процесса стоит увеличить количество показателей, характеризующих работу.
Спасибо, Лариса, конечно можно дополнять и менять, для начала бы практика 2х показателей была бы. Приживется ли в наших офисах такое ''упражнение'' пока вопрос, но как-то же надо руководителю начинать контролировать свои результаты.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Иван Тугой пишет: согласно данным исследования по этой теме ''лишь около половины (52%) сотрудников считают, что их руководителями четко прописаны результаты работы, которые они хотели бы получить от своих работников. 42% сообщили, что стандарты, по которым оценивается их работа, были доведены до их сведения'' В обеспечении эффективного фидбека одних цифр недостаточно, масса нюансов, в том числе психологических.
Спасибо, Иван, я хочу всегда быть уверена в том, что моя команда получает от меня необходимую информацию и данные вовремя. Может быть мне только кажется, что всё очень слажено...а по факту нет. А психологические аспекты и климат сама контролирую.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Евгений Корнев пишет: Ерунда-пользы никакой :(
Спасибо, Евгений, может быть другие способы более подходящие для вашего офиса. Поделитесь пожалуйста с нами, если что-то другое действенное применяете.
Директор по R&D, Санкт-Петербург

Мария, неплохое начало для систематического подхода, но можно сразу задуматься о том, к чему вообще нужно будет ''докарабкаться'' уточняя и перестраивая такую модель по мере повышения зрелости как тех, кто отчитывается, так и тех, кто отчитывает.

Аналитически все достаточно просто. Есть продукт, который должен производить сотрудник. Есть потребитель этого продукта в компании или за ее пределами. Есть ценность этого потребителя для компании в целом. Есть влияние этого конкретного продукта для данного потребителя с точки зрения ценности этого потребителя для компании. Продукт может включать в себя и своевременность принятия решений и удовлетворительность принимаемых решений для клиентов.

Но простая интегральная оценка показателей, ценность которых для компании не приведена - даст действительно ''среднюю температуру по больнице''. Снизилась оперативность принятия решений - это хорошо или плохо для данного типа решений? Может быть ценность потребителей этих решений пренебрежительно низка для компании, а цена ошибки в принятии решений - существенна.

Доводите модель до живых денег и откроете для себя массу нового и интересного :)
И помните - деньги это не самое важное в жизни людей, но достаточно решающий фактор в бизнесе.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Вакансии (1614)
Все вакансии
Дискуссии
Все дискуссии