Почему ориентация на результат – это недальновидно

Процесс – это жизнь, результат – это смерть.

Михаил Михайлович Жванецкий

Порой мне кажется, что все мы находимся в плену собственных заблуждений. В интернете тысячи статей с заголовками вроде «Главное – результат», бизнес-тренеры заманивают на курсы с броскими названиями, объявления о вакансиях сплошь и рядом требуют от соискателя подтвержденных результатов на предыдущих местах работы, сотрудников компании премируют по результатам. Порой мы так сосредоточены на достижении цели, что не видим причин и последствий увлеченности достижениями. Болезнь эту я называю «нетрадиционной ориентацией на результат».

Постановка проблемы

Давайте разберемся, каковы истоки повального увлечения результатом, и какие подводные камни для лидера и его команды ждут на пути к заветной цели.

В менеджерском лексиконе иностранных компаний часто применяется словосочетание result oriented. Это компетенция сотрудника, поощряемый способ мышления и действий при котором человек концентрирует ресурсы и фокусирует внимание на достижении целей, не отвлекается ни на что другое.

Иной результат-ориентированный подход практикуется в тайм-менеджменте, когда говорится о том, что твои планы на день должны быть сформулированы в форме задач с конечными результатами. Имеется в виду, что в блокноте вместо «позвонить клиенту», должно быть записано «договориться о встрече».

Но большинство отечественных статей вовсе не об этом, в русской ментальности вообще считается, что если сотрудник ориентирован на процесс, то никаких целей он не достигнет. Виной тому представление о позднем советском периоде – возможности получать деньги за восемь часов пребывания на работе или такие проявления дикого капитализма, как возможность получать зарплату в основном за то, что нравишься боссу.

Похоже, что с точки зрения отечественного бизнесмена или управленца, ориентация на результат должна помочь заставить всех лентяев работать. Но это на поверхности, часто под такой красивой вывеской может таиться осознанное или не очень желание устраниться от решения проблем, переложить ответственность за успехи компании на простых исполнителей. И вот уже руководители всех уровней говорят: мне не важен процесс, важен результат! Рассмотрим возможные последствия внедрения данного подхода в компании.

Во-первых, для того чтобы ориентировать сотрудника на результат, этот самый результат необходимо оговорить. То есть, каждый раз руководителю необходимо точно формулировать цель. Обычно используется технология smart. Некоторые руководители честно стараются, и львиную долю рабочего времени менеджера начинает занимать целеполагание. И ладно, если бы дело было только в том, чтобы сформулировать, но задачу нужно еще согласовать с подчиненным. То есть, по каждой задаче руководитель вступает в переговорный процесс, со спорами насчет реалистичности цели, а иногда и об увеличении размера вознаграждения. И что в итоге? Несмотря на тщательную проработку, исполнители умудряются найти лазейки и сделать работу так, как удобно им, а дефекты работы списать на недоговоренности с руководителем. Руководитель же постоянно балансирует между тем, чтобы платить за некачественную работу или обидеть исполнителя, не заплатив за результат.

Тот же эффект проявляется, когда исполнителям необходимо совместно достигать общую цель. В этом случае сотрудники начинают требовать бонус за общий успех. Выходит, что зачастую ориентация на результат дорого обходится компании. Проблема не лежит на поверхности, и выявить ее непросто.

Во-вторых, в такой компании работа с персоналом напоминает естественный отбор. В коллективе надолго остаются те, кто умудряется договариваться о невысоких планах (читай – нравятся боссу), либо те, кто героическими усилиями каждый год добивается цели. Про первых дальше рассуждать не будем, достаточно того, что они в любом случае есть, даже если босс этого не замечает. Про вторых точно можно сказать, что они профессиональные решатели проблем. К сожалению, решая проблемы, они зачастую не устраняют их, да и зачем, ведь за проблемы платят. Накапливая уникальный опыт «тушения пожаров» вместе с организацией такие специалисты «прирастают» к ней и становятся незаменимыми. Компания, ориентированная на результат, застревает в стадии «менеджмент героев».

Естественно, делиться с новичками опытом и информацией о том, как достигать результатов, старожилы не хотят, поэтому молодежь адаптируется с большим трудом. Это беспокоит начальника, но не настолько сильно, чтобы отвлечься от непрерывной постановки задач сотрудникам. Пока новички пытаются на начальном энтузиазме повторить подвиги ветеранов, лучшие сотрудники, достигнувшие вершин, побрякивая медалями, тут же устремляются к новым. Таким образом, покоренные горизонты некем и нечем поддерживать, и передавать «молодежи».

Использовать новаторский подход в организациях, ориентированных на результат также небезопасно. Вдруг твоя инициатива провалится – по шапке достанется, и денег не получишь. Обучение или новаторство – это всегда попытки и ошибки, поэтому требуя от сотрудников результата, компания значительно хуже учится, не передает опыт и препятствует инновациям.

Интуитивно чувствуя закон Парето, исполнители стремятся выполнить 20% работ, дающих большую прибыль, по возможности перекинув 80% «неблагодарной» работы на других. Вскоре даже новички понимают, что можно вообще не делать то, что не нравится или не умеешь, если это четко не прописано. Выходит, что ориентация на результат приводит к тому, что сотрудники делают только то, что им «выгодно», но не факт, что это выгодно компании.

Но и это не самое страшное. Компании, ориентированные на результат, крайне редко бывают успешны из-за того, что всегда есть «поправка на ветер»: ситуация в мире, действия конкурентов, больничные сотрудников и многое другое будет мешать достигать цели. При благоприятной конъюнктуре рынка исполнители будут плевать в потолок, для них бессмысленно тратить дополнительные усилия, чтобы заставить их двигаться, нужно ставить новую цель, а значит снова платить. Цели же у компаний не статичны, в современном мире меняются с пугающей быстротой, поэтому тот, кто пытается их достичь, подобен Ахиллесу, гонящемуся за неожиданно прыткой черепахой. Пишем: при ориентации на результат сам результат не будет достигнут.

Остается извечный вопрос «Что делать?». Диагноз: нетрадиционная ориентация на результат – не смертелен. Чтобы преодолеть это состояние, следует следовать ряду правил.

Не забывать, что все меняется – макроэкономические факторы, конкуренты и другое внешнее окружение компании, структура, предпочтения клиентов. И запланированный вчера результат может оказаться бесполезным в связи с наступившими изменениями.

Правило №1 – оглядывайтесь по сторонам, контролируйте изменения и корректируйте ваши цели и результаты.

Компания имеет свои глубинные основы – этические и моральные ценности, то, что заложено основателем и выражено в ее миссии. Даже если саму миссию еще никто не сформулировал – она существует.

Правило №2 – не приносите ваши этические ценности в жертву результату.

Но кто способен обеспечить реализацию этих двух правил? Кому доверить контроль этических ценностей и контроль изменений? Может создать еще один комитет в компании, еще один совет? Это тоже не помешает, но главное – вовлеченность в данный процесс лидера!

Правило №3 – ответственность лидера компании.

Выводы

Собственнику и лидеру следует постоянно размышлять о глубинных причинах проблем своей компании, о внешней среде и о базовых ценностях. Больше ориентироваться не столько на «Что должно быть достигнуто?», сколько на «Как должно быть достигнуто?».

Можно и нужно выстраивать бизнес так, чтобы процессы, протекающие в нем, неизменно приводили к нужному результату, но для этого лидеру следует взять полную ответственность за судьбу своей компании.


В литературном конкурсе «Большая игра-2014», организованном редакцией Executive.ru и издательством «Альпина Паблишер», приняло участие 40 публикаций в номинациях «Менеджмент», «Маркетинг», «Карьера» и «Финансы». Трафик проекта составил более 200 тыс. хитов. В феврале 2015 года судейские коллегии подвели итог.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Менеджер по персоналу, Москва

Максим, правильная постановка вопроса. Действительно, что важнее - движение к цели или движение с учетом процессов. Это как дихотомия, что важнее - форма или содержание.
А некоторые замечания в откликах верны.
Но заметьте, сколь откликов, зн. задело!

Генеральный директор, Новокузнецк
Но заметьте, сколь откликов, зн. задело!
Да кто бы сомневался??? Проблемы подмечены и подняты на поверхность совершенно верно автором, на мой взгляд. И выход - в своевременной коррекции промежуточных целей, расширению инструментария.... Короче, просто пора собственнику оторвать задницу от рублевского дивана и бежать спасать бизнес, который он сам когда-то создал.
Анатолий Панин Анатолий Панин Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Александр Федотов пишет: Но заметьте, сколь откликов, зн. задело!
Задело только то, что подобные статьи публикуются на форуме.
Виктор Грищенок Виктор Грищенок Коммерческий директор, Украина

Автор критикует целеориентированность в компании. И предлагает перенести фокус внимания на процесс.

Даже эпиграф привел из Жванецкого: Процесс – это жизнь, результат – это смерть.

Но и в ориентации только на процесс можно найти недостатков не меньше. И написать аналогичную статью под названием:
Почему ориентация на процесс - это недальновидно.

А закончить трилогию можно статьей Почему нужно сбалансировать ориентацию на результат и процесс.

Потому, что в жизни нужно и то, и другое. А крайности вредны

Анатолий Панин Анатолий Панин Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Виктор Грищенок пишет: А закончить трилогию можно статьей Почему нужно сбалансировать ориентацию на результат и процесс.
Требуемый результат порождает требуемую организацию, требуемый процесс, а не наоборот, это не балансировка.
Директор по рекламе, Москва
Александр Соловьев пишет: А разве не системщики этим занимаются, а менеджеры занимаются своей работой?
Так где взять системщиков? Откуда они должны появиться, чтобы отрасли по производству машинок начали как то заметно оживать и заметно для наблюдения жить. Пример где все ок в отличие от машинок. В IT отрасли системщики импортированы (например один мой знакомый учился у создателя юникс) IT начиная проводить инет в РФ с первыми коробками создавали структуру и систематизацию отрасли и потом жестко поделились на менеджеров и основателей. В этой ситуации (импорт отрасли) можно исследовать проследить институционализацию и менеджмент и их пути. Это хороший годный опыт причем современный.
Александр Соловьев пишет: а планы, набор должностных инструкций, регламентов, ...технологии, ...чертежи, .. -> все вместе . и не дотягивают до ''институции''? Вообще, Система просто на пустом месте не возникает ...
Это хорошая теория ''пустых мест''. Вопрос - где ''пустые места'' а где не пустые и как их найти? Документы фиксации сами по себе не тянут на институциональность. Они могут быть прикрытием тех же ''пустых мест''. Например они могут быть того еще качества (как например образовательные стандарты минобра от которых работающих отраслевиков кидавет в оторопь) Кроме всех этих проблем есть проблема инерционности сознания человека. Людей вписанных в деятельность, сборщиков стоящих над интеграционной цепочкой надо готовить очень долго. Если внезапно поменять им условия существования, чтобы они вымерли в недружелюбной для них среде, то образуется разрыв - года три четыре разрыва отбрасывают отрасль на десятилетия назад. А то и к состоянию ''пустого места''. Менеджеры в этом случае говорят ''Фигня мы купим технологии и все будет ок!'' Далее все делают ''по красоте'' ездят закупать технологии на красивых самолетах, устраивают презентации и всегалактические конгрессы на которых можно договориться о закупке технологий, стараются богато переплачивая финансами привлечь поставщиков технологий (а они к нам выстроились в очередь говорят). И оказываются в роли ''клиентов''всемирного отдела сбыта технологий. Или пациента вверившего себя полностью в руки незнакомого доктора.
Виктор Грищенок Виктор Грищенок Коммерческий директор, Украина
Анатолий Панин пишет: Требуемый результат порождает требуемую организацию, требуемый процесс, а не наоборот, это не балансировка.
Если начинать рассмотрение с момента, когда поставлена цель, но еще не организованы процессы, то процесс будет следовать за результатом (планируемым). Но если процессы организованы, то сама постановка новой цели опирается на существующие процессы. И в этом смысле, цель следует за процессом. В статье противопоставляется ориентация (фокус внимания) только на цель, ориентации на процесс. А нужно и то, и другое. Нужно фокус внимания балансировать. Иногда больше внимания отдать достижению цели. Иногда - процессу
Анатолий Панин Анатолий Панин Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Цель предприятию (предвидимый результат) ставит собственник!

Если организация или процессы не соответствуют требуемому собственнику результату - они изменяются.

Финансовый директор, Украина

Хорошая статья, мне понравилась. Я message статьи прочитала где-то так: любые ''правильные'' концепции ведения бизнеса устаревают (будь то автоматизация, менеджеризация, целеполагание, инновации и пр. и пр.), поэтому важно помнить, для чего компания существует (потому что может лучше других удовлетворить реально существующую общественную потребность?..) - и можно называть это ценностями, этикой, видением, - как угодно, не в этом суть. Как говорит один из знаменитых американских лекторов, ''in a long run, disruption is a base case''. А значит, нужно быть готовыми меняться.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Михаил Ободовский пишет: г-н Соловьев, Вы бы посмотрели в словаре слово ''эпитафия''. Г-жа Корсакова, а Вам бы посмотреть ''дихотомия''. правда, в английском :).
Здесь полезнее начинать с false dychotomy как было на самом деле -> это ложная дихотомия или ошибка автора в рассуждениях когда одна из рассматриваемых возможностей отметается как ошибочная, а после этого то, что осталось, считается истиной. На мой взгляд, что-то в этом замечании ''близко'' подмечено :) И была в тексте ''эпитафия в кавычках'' ->
Александр Соловьев пишет: В конечном итоге, эпитафия в кавычках почти повторяет цитату Питера Друкера, сказанную им совершенно по другому поводу.
Бывает, например, эпиграмма в форме эпитафии. В данном случае автор закрыл работу Питера Друкера, отсюда и возникала такая ассоциация в ''кавычках'' ...
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.