Как выбрать между ручным, проектным и процессным управлением

В первой части мы констатировали, что разделение труда, приводя к росту производительности труда отдельного работника, одновременно порождает разобщенность между службами, которая влечет за собой снижение эффективности компании в целом.

Эти проблемы проявляются с ростом масштаба и возраста компании. Пока у руля основатели, пока размер исчисляется десятками сотрудников, наличия взаимопонимания и мотивированности у менеджеров достаточно, чтобы потери на «трение» были минимальными. Затем, например, компания приглашает нового энергичного директора по продажам, который полностью переформатирует отдел продаж. Само по себе это может и хорошо, но былого взаимопонимания с директором по производству нет, и начинаются трения, которые выплескиваются в «поиски крайнего» на планерках у директора.

Или же собственник (он же до поры до времени генеральный) решает, что бизнес наконец-то крепко стоит на ногах, и он имеет право отойти от оперативного управления и отдаться любимому серфингу. И тут в компании начинается разгул феодальной вольницы.

Какие есть варианты действий у руководителя в ситуации начинающегося раздрая?

Несистемный ответ на вызов: ручное управление. Руководитель вникает в возникающие между службами конфликты, принимает волевые решения, добивается результата.

Проблемы: во-первых, это ненадолго. Невозможно постоянно жить в состоянии стресса, да и подчиненные приспосабливаются. Во-вторых, это работает только до определенного масштаба — если организация достаточно велика, во все вникать невозможно.

Тут обычно приходится ко двору идея управления по показателям. Разумеется, иметь объективную информацию о состоянии компании лучше, чем не иметь. Но вот, предположим, вы получили вожделенные данные, и, допустим, они вас не устроили — делать-то что?

Воспользуемся аналогией: водитель автомобиля смотрит на спидометр, и если он показывает не ту скорость, которая его устраивает, то у него есть педали — тормоз, газ. Показатели — это тот же спидометр, но где педали, на которые можно жать в управлении компанией?

Можно нажать на подчиненных, то есть делегировать проблему вниз по иерархии — заместителю или директору по направлению. Но это работает только если проблема находится внутри соответствующего департамента, кросс-функциональные проблемы таким способом не решаются: с какой стати, к примеру, директор по производству должен выполнять распоряжения коммерческого директора?

Причем выполнять распоряжения равного по рангу — это еще в лучшем случае. Иерархическая модель взаимоотношений склонна воспроизводить сама себя: генеральный поручает разобраться с проблемой директору по направлению, он своему заму, тот еще ниже, и в результате проблема падает на менеджера среднего уровня, у которого для ее решения нет ни необходимой компетенции, ни авторитета.

Проблема остается нерешенной или, на языке бюрократии, поручение — не выполненным. О, это вечная тема: «Необходимо повысить контроль исполнительской дисциплины!», «Нам срочно нужна компьютерная система контроля поручений!». Не то чтобы эти системы были бесполезны, просто не надо слишком многого от них ожидать — они не спасут там, где имеет место дисбаланс между ответственностью и полномочиями: на исполнителя возлагают ответственность, но не дают полномочий.

Фундаментальный порок систем контроля поручений в том, что они хорошо справляются с контролем исполнения поручений, но никак не касаются того, кто решение будет принимать, насколько оно окажется оперативным и качественным. А в кросс-функциональных проблемах (тех, которые возникают на стыке между подразделениями, как например, при выставлении коммерческого предложения в бизнесе «проектирование под заказ») именно это является самым сложным. Функциональное управление хорошо работает по «вертикали» иерархии и плохо — по «горизонтали».

Удивительно, но эта проблема была полностью осознана относительно недавно. Одним из первых, кто заговорил о ней во весь голос, был Гэри Раммлер, в 1991 году в соавторстве со своим партнером Аланом Брэки издавший книгу с говорящим названием «Как управлять белым полем на организационной диаграмме» («How to Manage the White Space on the Organization Chart»).

На сегодняшний день существует всего два подхода к решению кросс-функциональных проблем, которые можно назвать системными: 1) проектное управление, 2) процессное управление.

Начнем с первого. В чем суть проектного управления?

Фактически руководитель компании делегирует руководителю проекта самые главные свои полномочия — возможность принимать решения и требовать их исполнения, не считаясь с должностями и статусом. Это делегирование ограничено только рамками проекта и положениями, зафиксированными в уставе проекта.

Как это выглядит на практике? Один руководитель проекта, когда ему приходилось сталкиваться с саботажем со стороны исполнителя или руководителя подразделения, произносил одну и ту же фразу: «Вы сами сделаете то, что от вас требуется, или хотите, чтобы вас об этом попросил лично генеральный директор? Я могу это устроить». Работало замечательно.

На руководителя проекта, с одной стороны, возлагается вся ответственность за его успех, а с другой — ему даются чрезвычайные полномочия, «в мирной жизни» принадлежащие руководителю. Правильный баланс ответственности и полномочий — залог эффективности проектного управления.

Процессное же управление — это попытка еще больше систематизировать кросс-функциональную работу. Оно применимо там, где работа раз за разом выполняется по одному и тому же шаблону.

Идея процессного управления — сесть и договориться не по тому, как мы будем выполнять конкретный проект, а как мы будем выполнять этот и все последующие аналогичные проекты, раз и навсегда.

Ключевые критерии, отличающие процесс от проекта — повторяемость и предсказуемость. Если состав и последовательность работ уникальны, то это проект.

У процесса последовательность тоже может от раза к разу не совпадать — возможны варианты, условия, развилки, бизнес-правила. Важна предсказуемость: сколько бы ни было развилок, все они нам известны наперед, и известны условия, по которым процесс пойдет по той или другой траектории. Если это условие выполняется, мы имеем дело с процессом.

Для наглядности сведем различия между ручным, проектным и процессным управлением в таблицу:

Ручное управление

Проектное управление

Процессное управление

Передача ответственности между подразделениями

Через служебные записки и распоряжения

Обеспечивает менеджер проекта

Автоматически в соответствии с утвержденной схемой процесса

Начальные затраты

Проектирование отсутствует, начальные затраты нулевые

Существенные затраты на инициацию проекта

Большие затраты на проектирование процесса

Текущие затраты

Большие затраты из-за использования критического ресурса - руководителя

Существенные затраты из-за использования дорогого ресурса – менеджера проекта

Минимальные затраты – все делается по шаблону

Предсказуемость

Результат слабо предсказуем, так как зависит от субъективных факторов

План-график, основанный на экспертной оценке исполнителей и менеджера проекта

Сквозной мониторинг, основанный на нормативах и статистике продолжительности задач и подпроцессов

Контроль

О фактическом состоянии дел можно судить только по докладам исполнителей

Контроль план-графика и фактических результатов работ ведется раздельно (в разных системах), соответствие не гарантировано

Отметка о выполнении задачи в рамках процесса невозможна без предоставления фактически полученных результатов, разрыв исключен

Резюмируя, проектное и процессное управление — это два системных метода компенсации неизбежных издержек функционального управления: потери управляемости на стыках между службами, утраты концентрации на целях организации, субоптимизации и тому подобное.

Какие следствия вытекают из этого утверждения:

1) Эффект применения проектного и процессного управления тем больше, чем больше масштаб проблем, порождаемых чисто функциональным управлением. В свою очередь, масштаб кросс-функциональных проблем определяется следующими факторами:

  • Глубина организационной иерархии. В чисто функциональной иерархии, если вам что-то нужно от соседнего подразделения, вы пишете служебную записку наверх, начальству, и она пересылается до нужного уровня. Например, если вам нужна помощь соседнего отдела — на уровень начальника департамента, если соседнего департамента — на уровень первого лица. Чем глубже иерархия, тем более извилистым получается путь, тем выше потери.
  • Степень вовлеченности подразделений в совместную деятельность (горизонтальный охват бизнес-процесса). Заказчика не интересует внутренняя структура компании, качество с его точки зрения — это прийти и уйти довольным с минимальными потерями времени и нервов (качество продукции и цена, конечно, при этом подразумеваются). Значит, как минимум, в рамках выполнения заказа клиента должны слаженно отработать отдел продаж, логистика, финансы и производство (если есть). Но если в рамках бизнес-процесса продаж подразделениям приходится договариваться хочешь-не хочешь (иначе не будет ни заказов, ни компании), то работа с рекламациями, также требующая взаимодействия и взаимопонимания между несколькими подразделениями, часто оказывается «в загоне». Негативные последствия для бизнеса обычно не заставляют себя ждать.
  • Разобщенность компании – географическая, языковая, культурная. Понятно, что территориально-распределенной компании сложнее выстраивать коммуникации. Но разделительные линии могут проходить и в рамках одного офиса. Например, «мы» – это инженеры, конструктора, производственники и «они» – финансисты, бухгалтеры и прочие маркетологи.

2) Проектное и процессное управление не являются заменой функционального управления или компенсацией функциональной некомпетентности.

Довольно часто на бизнес-процесс смотрят как на способ собрать надежно работающий механизм из людей-«винтиков». Схемы и текстовые описания процесса рассматриваются как способ уменьшить зависимость от «человеческого фактора» и снизить требования к квалификации исполнителей. Мол, надо дать людям исчерпывающие инструкции, и тогда… Но известно, что «толковому работнику инструкция не нужна, а бестолковому бесполезна» — это, конечно, крайняя точка зрения, но доля истины в ней есть.

Увлеченность проектами и процессами не должна перерастать в принижение значимости функциональной компетенции. У вас есть классные менеджеры проектов? Отлично! А работать кто будет?

Процессы и проекты надо задействовать не тогда, когда компании не хватает грамотных людей — эту проблему можно и нужно решать традиционными методами, в рамках функционального управления. Руководитель отдела обычно является также самым опытным и грамотным специалистом, и его важнейшая обязанность — следить за профессиональным ростом своих подчиненных.

Процессы и проекты незаменимы в другой ситуации: когда каждый сотрудник на своем месте компетентен, но проект или сквозной бизнес-процесс объективно настолько сложен и затрагивает столь многих исполнителей из разных подразделений, что координация совместной работы требует специальных усилий.

Вспомним с чего все началось: с разделения труда и компетенций. Функциональная структура была и остается способом накопления и повышения необходимых компании компетенций. По этой причине порочной является идея выстраивания организационной структуры в соответствии с процессами — это приведет к тому, что специалистов из одной области «растащат» по разным департаментам. В результате станет невозможно сопоставлять их профессиональный уровень, и этот уровень неизбежно упадет.

Подобное приходится наблюдать в организациях, в которых руководителям бизнес-направлений удается добиться выделения в свое прямое подчинение программистов, чтобы они занимались только проблемами этого подразделения. Через некоторое время после вывода программистов из подчинения руководителя ИТ-службы они «бронзовеют»: начинают считать себя незаменимыми, и одновременно их профессиональный уровень снижается из-за отсутствия шкалы оценки, которую могут дать только коллеги из той же профессии.

Также плохая идея – менять организационную структуру, следуя за изменениями бизнес-процессов. Если компания достигла зрелости в процессном и/или проектном управлении, это позволяет ей реагировать на изменения во внешних условиях изменением процессов и проектов и таким образом избавиться от лихорадки реорганизаций.

Разобравшись с методологической основой проектного и процессного управления, в следующей части мы рассмотрим технологии, помогающие их реализовать, а также поговорим о кейс-менеджменте – относительно новом подходе к организации совместных работ.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Владимир Зонзов пишет: Какие средства координации применяются в вышеуказанных производствах?
По словам одного из специалистов по процессному подходу (и он не одинок :) - он занимается только бизнес-процессами в управлении. Т.е. всё это очень ''далеко'' от цеха, мастера, рабочих ... . Процессный подход не единственный, и с процессами работают, но по другому в других методах. Т.е. выбор между функциональным управлением и управлением бизнес-процессами не исчерпывается процесссным подходом ... На мой взгляд, автор достаточно подробно описал недостатки функционального (ручного) управления. Но не указал достоинства - в другой дискуссии уже написал: функциональное управление заточено на адаптивность., а процессный подход предлагает более тяжеловесные и относительно медленно перестраиваемые решения. Функциональный подход будет работать, а процессный подход всегда под вопросом - может и не заработать, или вместо повышения эффективности фирма вообще ''загнётся''. Критерием, в конечном счёте, служит не эффективность, а то о чём обычно забывают - > Результативность.
Адм. директор, Москва

Данный пост, по сравнению с постом от 24.10.14 20:37 э это большой прогресс. Есть и слова, и предложения, только смысла нет. И это говорю не как ''специалист по процессному подходу очень далекий от цехов, мастеров, рабочих'', а как главный инженер производства.

И что же Вы так и не пояснили ставшую уже знаменитой цитату из статьи:

''1) Эффект применения проектного и процессного управления тем больше, чем больше масштаб проблем, порождаемых чисто функциональным управлением''.

Как ответите на данный вопрос, можно будет продолжить обсуждение статьи, иначе бессмысленно.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
24.10.14 20:37 Александр Соловьев пишет: ... Вы какой смысл вкладываете?
Это был вопрос :) ...
Валерий Мусин пишет: Данный пост, по сравнению с постом от 24.10.14 20:37 э это большой прогресс. ... Как ответите на данный вопрос, можно будет продолжить обсуждение статьи, иначе бессмысленно
А здесь не было вопроса -> были высказаны ряд утверждений, причём нелояльных ''без повода'' :) Если непонятно, то в чём требуется пояснение? На всякий случай добавлю:
Александр Соловьев пишет: в конечном счёте, служит не эффективность, а то о чём обычно забывают - > Результативность.
Автор подводит итоги в своей статье: ''1) Эффект применения проектного и процессного управления тем больше, чем больше масштаб проблем, порождаемых чисто функциональным управлением''.
Валерий, если непонятно -> ''Эффект'' в данном случае - это Результат от использования проектного и процессного управления P.S. Peter Drucker Efficiency is doing things right; effectiveness is doing the right things Эффективность - это делать вещи правильно, а Результативность - это делать Правильные вещи.
Адм. директор, Москва

Могу четко заключить, что сколь нибудь внятного ответа от Александра Соловьева не получено.

Попробую описать реальное производство сам, но не для Александра, а для участников, интересующихся вопросом.

Я проработал на производстве сорок лет, на предприятиях до десяти тысяч человек, от рабочего до главного инженера.

Как организовано управление производством.

Имеются вертикальные связи управления: планы, ресурсы, контроль, оплата, и т. д. Убрать эти связи, и ничего работать не будет.

Имеются горизонтальные связи определяющие горизонтальное движение материалов, полуфабрикатов, готовой продукции. Убрать эти связи, и ничего работать не будет.

Имеется хорошо отлаженная за столетия система управления производством.

И тут я узнаю из статьи, что оказывается есть ''функциональное управление'' и есть ''процессное управление'', и между ними есть ''масштабные проблемы''.

Посмотрел еше раз на вопросы производства с ''новых позиций'', да нет ничего подобного, в принципе.

Так что не надо отрываться от жизни, ''от цехов, мастеров, рабочих''.

Менеджер, Саратов
Владимир Зонзов пишет: «ручное управление»; «проектное управление»; процессное управление»... – это производство, в котором осуществлено разделение (специализация) труда
Вообще говоря, дорогой Владимир, даже в волчьей стае имеется ''разделение труда'', когда одни особи играют роль загонщиков, а другие - непосредственных охотников. Но даже если не обращать на этот момент внимания, то проблематика разделения труда была актуальна в эпоху Адама Смита. Именно поэтому он и писал столь подробно о ней. С того же момента и по наш день предприятия прошли несколько уровней своего развития: - конвейерное производство и управление (начало 1900-ых); - массовое производство (роботизация конвейера) (вторая половина 20-го века); - процессное управление... Насколько я понимаю, основная сложность восприятия подобных переходов заключена в том, что нет явного доминирования той или иной направленности. Имеет место и то, и другое, и третье. И это - нормально. Точно также, как скажем, промышленное общество не отказывается от производства продукции сельского хозяйства, так и процессное управление не отказывается от элементов функционального, но они перемещаются на нижние (внутренние) уровни подразделений. И точно также разделение труда со времен Адама Смита никуда не девается, но становится все более сложным и изощренным... Т.е. я хочу сказать, что строить некие доказательства наличия или отсутствия тех или иных управленческих принципов, уповая на разделение труда, совершенно бессмысленно.
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Дорогой Мансур,
Думаю, завтра утром Вы сами удивитесь от того, что написали в своём сообщении от 29.10.14 13:52.
:)

Менеджер, Саратов

Дорогой Владимир,
я, возможно, несколько сумбурно написал предыдущий пост... Попробую зайти с другого бока:

Все элементы производственных циклов известны человечеству с древнейших времен. И тысячи лет назад люди знали о разделении труда или, скажем, о конвейере. И тысячи лет назад людям приходилось выделять функционал из производственных процессов, и наоборот - встраивать его в эти процессы. ''Нет ничего нового под луной''... Речь же идет о том, что в определенные исторические моменты, в силу тех или иных обстоятельств, а вернее, их совокупности, некий критерий становится основой для изменения ВСЕХ (или почти всех) предприятий, по крайней мере, для основных направлений, определяющих общественное развитие. Так в эпоху Адама Смита разделение труда стало основой для массовых реорганизаций промышленных предприятий. Генри Форд и его конвейер заложили основу для нового принципа организации труда на следующем этапе развития. А роботизация конвейера, проводимая под эгидой развития производства товаров массового потребления, вновь толкнуло производство на новую ступень развития.
На текущий момент мы переживаем очередной переходной этап, связанный с процессным управлением. И думается, этот этап мы уже давно бы пережили, и он распространился бы куда более широко и масштабно, но всё это тормозится крупнейшим финансовым кризисом. Но, как бы то ни было, - налицо очередной этап-ступень развития производства, каковой, к сожалению, мы не очень-то понимаем, да и желание понимать пока не очень-то светится в глазах окружающих - консервативный подход доминирует.

Анатолий Панин Анатолий Панин Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Мансур Гиматов пишет: Так в эпоху Адама Смита разделение труда стало основой для массовых реорганизаций промышленных предприятий.
Никакой массовой реорганизации промышленных предприятий во времена Адама Сита не было. Он описывал крпные мануфактуры с разделением труда, даже территориально разнесенные. А еще раньше, разделение труда было и у Роберта Оуэна. Все предприятия издавна строились и строятся под разделение труда.
Мансур Гиматов пишет: На текущий момент мы переживаем очередной переходной этап, связанный с процессным управлением.
Да ничего подобного мы не переживаем. А самое интересное, и автор, и все его поклонники, используют термины ''функциональное управление'', ''процессное управление'', и даже не поясняют, какой смысл они в них закладывают. А не показав смысла, все что угодно можно написать. Да есть только управление предприятием. Есть системы формального описания деятельности предприятия, всех его аспектов. И есть системы автоматизации управления предприятием.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Валерий Мусин пишет: И тут я узнаю из статьи, что оказывается есть ''функциональное управление'' и есть ''процессное управление'', и между ними есть ''масштабные проблемы''.
Анатолий Панин пишет: А самое интересное, и автор, и все его поклонники, используют термины ''функциональное управление'', ''процессное управление'', и даже не поясняют, какой смысл они в них закладывают.
Собственно, что происходит?
Анатолий Панин Анатолий Панин Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Александр Соловьев пишет: Собственно, что происходит?
Я тоже не понимаю, собственно что происходит, почему на вопрос, который уже задается давным давно, нет ответа.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.