«Менеджмент 2.0» не прилетит к нам из космоса

«Самое главное в искусстве управления

- умение пробудить в людях желание побеждать»

Джек Стэк, «Большая игра в бизнес»

Постановка проблемы

В последние годы отмечается катастрофическое падение роли и значения теории менеджмента. «Менеджмент умер!» – несется со всех сторон, а слоганы: «Никакой теории, только практика!», «У нас только предприниматели-практики!» – стали лучшей рекламой и залогом успеха многочисленных бизнес-семинаров.

Менеджмент, конечно, не умер. Но время требует от него принципиальных, революционных перемен.

Каким же он будет этот новый менеджмент – «Менеджмент 2.0»?

Что такое «Менеджмент 2.0»?

Обратимся к автору понятия «Менеджмент 2.0» Гэри Хэмелу [1,2], признанному авторитету в мире менеджмента, книги, статьи, выступления которого всегда вызывают всплеск живого интереса к теории менеджмента, проблемам необходимости его революционного преобразования.

Книги «Конкурируя за будущее» (1996 в соавторстве с К.К. Прахалад), «Во главе революции» (2002), «Будущее менеджмента» (2007) и др. стали классикой, внесли важный вклад в развитие теории и понимание будущего менеджмента.

В своих последних работах Гэри Хэмел убедительно и последовательно показывает, что «Менеджмент 1.0» исчерпал себя, ему на смену должен прийти «Менеджмент 2.0», а «Компании, построенные на теориях управления прошлого века, разработанных во время промышленной революции, уже обречены».

В новой книге «Манифест лидера. Что действительно важно сейчас» [3] Гэри Хэмел утверждает, что «Люди важнее организаций». Утверждение далеко не новое, но отнюдь не потерявшее свою актуальность. Чтобы нагляднее показать различие действующего и будущего менеджмента он использует простейшие модели. Модель организации бизнеса, определяющая парадигму «Менеджмента 1.0» по Гэри Хэмелу выглядит следующим образом:

организация –> человек –> прибыль. (1)

В этой модели «человек» представляет собой лишь «сырьевой материал, фактор производства» для достижения целей «организации», а «прибыль» достается акционерам. Будущее за другой моделью («Менеджмент 2.0»), в которой приоритет отдается человеку:

человек –> организация –> влияние. (2)

Если с первыми двумя составляющими этой модели, как прямой противоположности предыдущей, все ясно, то вот что такое «влияние» абсолютно не понятно. Автор не объясняет, а научного редактора у книги не было.

Представляется, что здесь мы имеем пример формального подхода к переводу. В оригинале книги используется английское слово impact – воздействие, влияние, отдача, удар, толчок, импульс. На наш взгляд, исходя из контекста, более эквивалентным переводом будет «ударное ускорение» (значение из авиационного словаря) или использование русского слова «рывок», тем самым автор стремился подчеркнуть лучшую динамику модели по сравнению с предыдущей. Но чем измеряется результат этой динамики? Прибылью? Тогда можно было бы написать, например, «прибыль в квадрате». Однако, вероятнее, что автор хотел показать нечто отличное от прибыли.

Каков же должен быть результат в модели «Менеджмента 2.0»?

Как ни странно, но альтернативный вариант практически один – это победа. И здесь совершенно справедливо, что «все уже давно придумано до нас». Еще в 1912 году Йозеф Шумпетер в книге «Теория экономического развития» раскрыл «экономическую иррациональность спортивного духа» предпринимателя, для которого на первом месте стоит стремление к победе, а прибыль выступает лишь показателем его успеха [4].

Жизнь подтверждает его правоту. Бизнес редко открывается только ради денег и прибыли, как правило, его открывают энтузиасты, одержимые идей, которую они не могут реализовать в рамках других организаций.

«Свобода и независимость, реализация мечты, лучшее качество жизни для своей семьи, стремление к славе и признанию, желание изменить мир – вот, что движет всеми нами» (Компания «Бизнес культура»). Вот почему люди идут на риск, начиная играть в «Большую игру в бизнес», вот почему они стремятся к победе.

В «Менеджменте 1.0» господствует «экономический детерминизм», сводящий бизнес исключительно к «погоне за прибылью», победа в нем означает только «еще больше прибыли» для владельцев или акционеров, в «Менеджменте 2.0» – «экономическая иррациональность» шумпетеровского предпринимателя, в которой страсть к победе первична, при вторичности прибыли.

Интересно, что на английском языке книга Гэри Хэмела называется «What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation» (2012). В английском названии книги, на наш взгляд, содержится одновременно вопрос и ответ:

- «Что важно сейчас?»

- «Как побеждать?»

Не «как управлять?», а именно, «как побеждать?», т.е. как достигать победы в бизнесе? На наш взгляд, это ключевой вопрос современного и будущего менеджмента. Но, как ни парадоксально, в книге Гэри Хэмела ни разу не употребляется даже само слово «победа».

С точки зрения предметной области бизнеса победа означает, что компания либо производит продукт (услугу), которого еще нет у конкурентов (т.е. и конкурентов-то еще нет) – назовем ее тип А, либо есть, но она производит его быстрее, лучше, дешевле – тип Б.

В зависимости от того, какими средствами достигается победа, она имеет различное содержание и слагаемые.

Что такое победа в «Менеджменте 2.0»?

Бизнес – это игра, а цель любой игры – победа. Тоже ничего нового. О необходимости превратить работу в игру почти двести лет назад в XIX веке писал «социальный Ньютон» Шарль Фурье. Он же писал о появлении в будущем таких новых стимулов к труду как соревнование, общественное признание и радость творчества…. И мечтал, что люди будут спешить на работу как на праздник. Карл Маркс высмеял идею Шарля Фурье о работе как игре и утверждал, что работа никогда не сможет стать игрой.

Сегодня, как и многие другие авторы, Гэри Хэмел считает, что игра будет занимать важное место в будущем менеджменте: «Люди трудятся более продуктивно, если они относятся к работе, как к игре. Когда им интересно работать, они демонстрируют энтузиазм, воображение и находчивость. В будущем успешными будут только те организации, которые смогут стереть границу между работой и игрой». [3]

Победа с точки зрения игры представляет собой цель бизнеса по достижению решающего превосходства в соревновании на поле игры в двоичной системе: «выиграл-проиграл». Здесь нельзя чуть-чуть выиграть! Если вы не играете на победу, не ставите такой цели, то вряд ли вы победите.

В основе победы в бизнесе в «Менеджменте 2.0» лежат следующие ключевые слагаемые:

1. Радость и счастье человека от достижения цели, «победа в бизнесе делает мир лучше» (Джек Уэлч), улучшая качество жизни людей, «доставляя счастье» (Тони Шей) членам команды и потребителям. Победа – это честь, уважение, авторитет и признание.

2. Соблюдение этических правил «честной игры» (fairplay). Нечестная победа в игре не может доставить радости, подрывает доверие, авторитет и в долгосрочной перспективе приводит к убыткам.

3. Стремление к победе (мотив), страсть, амбиции, вовлеченность, инициатива, энтузиазм, творчество и самореализация.

4. Инновации, создающие конкурентные преимущества.

5. Скоординированная работа команды профессионалов, объединенных одной целью.

6. Управление на основе лидерства, воли, открытой информации (openbook), осознанности, принятия ответственности и самодисциплины.

7. Денежный приз в форме увеличения объема продаж, прибыли, заработной платы, премий и других вознаграждений. Вознаграждений не за должность, а за реальный вклад.

Следует отметить, что «победа» не простая арифметическая сумма слагаемых, а рассматривается как система взаимосвязанных элементов (слагаемых), создающих синергетический эффект.

Приведенный выше перечень, если и не перекрывает полностью, то хорошо согласуется с пятью актуальными темами будущего менеджмента (этические ценности, инновационный потенциал, способность адаптироваться, увлеченность делом, новое мировоззрение), выделенных Гэри Хэмелом; а также 25-ю «космическими задачами» в сфере управления, «которые будут вдохновлять новаторов всего делового мира». Эти задачи были поставлены 36-ю специалистами по управлению в 2008 году, собравшимися в американском городке Халф-Мун-Бей (Калифорния). Об этих задачах Гэри Хэмел подробно рассказывает в своей книге.

Что такое победа в «Менеджменте 1.0»?

Разумеется, что «победа» не является чем-то исключительно присущим «Менеджменту 2.0». Конкуренция на рынке существует испокон веков, конкуренты боролись, борются и будут бороться, побеждать или проигрывать. Слагаемые «победы» в рамках «Менеджмента 1.0» хорошо известны, основные из них:

1. Жесткая иерархическая структура управления.

2. Авторитарные, директивные методы управления; строгая дисциплина.

3. Человек исполнитель воли руководства, стандартов и инструкций.

4. Стимулирование инноваций, встречающих сопротивление персонала.

5. Материальное стимулирование персонала.

При всем нашем критическом отношении к «Менеджменту 1.0», следует признать, что в нем создан достаточно эффективный механизм управления бизнесом для побед в прежних условиях, но этого уже не всегда достаточно в современных и тем более в будущих условиях.

Две победы: важное различие

Важное, если не принципиальное различие «побед» в версиях менеджмента 1.0 и 2.0 состоит в степени вовлеченности в их достижение персонала компании. Победа в «Менеджменте 1.0» – это победа владельцев и топ-менеджеров компании, представляющих «организацию». Победа в этом случае, как правило, не декларируется в качестве цели для персонала компании, а сам персонал выступает лишь «затратами на производство».

В «Менеджменте 2.0» «человек» (персонал, коллектив, команда) выступает как коллективный «экономически иррациональный» шумпетеровский предприниматель, который собственно и представляет «организацию».

Если проводить аналогии, то «Менеджмент 2.0» – аналогия спортивной игры и спорта, а «Менеджмент 1.0» – аналогия войны, военной «организации» с жесткой системой управления. В «Менеджменте 1.0» трудно говорить о бизнесе как об игре потому, что принуждение, администрирование убивают игру, также как они убивают энтузиазм, творчество и инициативу.

Победа как цель бизнеса

Понятие «победа» становится стратегической целью и критерием оценки деятельности многих компаний в современном деловом мире. Не объем продаж, не объем прибыли, не доля рынка, а победа компании на рынке за счет создания решающих конкурентных преимуществ. Все остальное – цели, задачи и показатели второго, третьего, …. n-го порядка. «Стремление к победе – лучший бизнес-навигатор» (К.К. Прахалад) для их определения.

Победа как цель бизнеса не может быть идеологией «малых дел и постепенных улучшений», она должна быть высокой, значимой и амбициозной, она должна вдохновлять. Преимущество, конечно, отдается победе типа А (новый продукт, услуга). Только в этом случае запускается на полную мощность механизм работы всех слагаемых победы «Менеджмента 2.0» и достигается максимальный эффект.

В качестве примера постановки цели можно привести слова президента и СЕО компании «Procter & Gamble» Алана Лафли о стратегическом целеполагании в бизнесе из книги «Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле»: «…. стратегия – это упорядоченный образ мыслей, который предполагает способность делать трудный выбор, и ориентирован только на победу. Завоевать долю на рынке – это не стратегия. Обеспечить рост чистой прибыли на акцию в размере десяти процентов и больше – это не стратегия. Превзойти конкурента А, Б или В – тоже не стратегия… Стратегия – не что иное, как способ одержать победу.» [5].

При этом важно отметить, что разработка стратегии, представляет собой не штабную работу узкого круга специалистов-менеджеров, она включает открытое многоступенчатое обсуждение на различных уровнях управления компании, вовлечение в этот процесс всего персонала, а также разработку способов достижения победы и систем управления.

«Победа в бизнесе» была и остается страстью выдающегося менеджера, «менеджера столетия», бывшего президента и СЕО компании General Electric Джека Уэлча. Вспомните его книги: «Как победить» – «Winning», 2005; «Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе» – «Winning: The Answers», 2006 и др.

Победа в бизнесе находится в центре внимания многих авторов, среди которых особо следует выделить Роберта Эвангелиста («Бизнес победы», 2005) и Джека Стэка («Большая игра в бизнес», 1994).

Модель «Менеджмента 2.0»

Мы не склонны видеть в победе абсолютное благо и, вероятно, найдется множество отрицательных аспектов победы как результата так нелюбимой многими конкуренции. Но такова реальность: «инь-янь», закон «единства и борьбы противоположностей», все имеет оборотную сторону. Тем не менее, однозначно можно утверждать, что «победа» по сравнению с «прибылью» это новое качество результата бизнеса. Поэтому актуальная модель организации бизнеса, определяющая новую парадигму менеджмента («Менеджмента 2.0»), на наш взгляд, должна выглядеть так:

человек –> организация –> победа. (3)

В данном варианте модели «Менеджмента 2.0» «прибыль», как показатель экономической эффективности и финансовый источник развития компании, не исключается совсем, а заменяется более емким понятием «победа», включающим различные актуальные вопросы менеджмента в широком диапазоне от счастья и этики до прибыли. Причем прибыль и деньги здесь стоят на последнем месте, а счастье и этика возглавляют список. Приоритеты ценностей принципиально меняются, так же как и внутреннее содержание менеджмента.

Выводы

Переход менеджмента к версии 2.0 не означает, что мы полностью отрицаем все, что было в версии 1.0. Наоборот, версия 2.0 вызревает из 1.0, более того базируется на всем лучшем, что накоплено в теории и практике менеджмента.

«В будущем нам потребуется многое из арсенала сегодняшнего менеджмента, – пишет Гэри Хэмел. – Вопрос не в отмене менеджмента как такового, а в изменении принципа, на котором он стоит». Точнее сказать не принципа, а парадигмы менеджмента как системы основополагающих взглядов, смена которой, как известно, представляет собой научную революцию (Кун Т. «Структура научных революций», 1975).

Хотя всем уже давно ясно, что «Менеджмент 1.0» не отвечает современным и будущим вызовам, но он не только не умер, он довольно силен и постоянно воспроизводится в массовом масштабе, поскольку во многих случаях он достаточно эффективен. Но он не в силах выдержать конкуренцию с «Менеджментом 2.0». Вот почему именно лучшие компании показывают нам образцы будущего менеджмента.

Менеджмент можно представить как «Управленческое «LEGO», все элементы его уже есть и хорошо известны. В зависимости от целей и задач можно построить разные «организации». Если ориентироваться на прибыль, то это организации одного типа, если ориентироваться на человека, то это организации совсем другого типа.

«Менеджмент 2.0» не прилетит к нам из космоса, каждая компания должна будет для себя построить его сама. Инструкций не будет. Будут новое мировоззрение, парадигма, принципы. Будут любовь к людям, к своему делу, … и огромное стремление к победе.

Если «Менеджмент умер!», то кто или что мешает вашей компании построить новый?

Литература

1. Гэри Хэмел. Менеджмент 2.0: новая версия для нового века//Harvard Business Review – Россия. Октябрь 2009.

2. Gary Hamel’s Management 2.0. Empowered Individuals and Empowering Institutions//The Wall Street Journal. April 20, 2010.

3. Гэри Хэмел. Манифест лидера. Что действительно важно сейчас. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 320 с.

4. Владимир Смирнов. Экономический иррационализм спортивного духа «шумпетеровского предпринимателя» и современность.

5. Алан Лафли, Роджер Мартин. Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 304 с.


Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2013» (Номинация: Менеджмент) ― литературного состязания авторов, работающих в сфере Non fiction. В конкурсе могут участие авторы, зарегистрированные в Сообществе менеджеров Executive.ru (независимо от срока регистрации), приславшие свои публикации на content@e-xecutive.ru с пометкой «Конкурс» (с указанием номинации в поле «Тема письма») или выложившие их на портал самостоятельно с пометкой «Конкурс. Номинация такая-то» в период с 22 июня по 1 декабря 2013 года включительно. Подробнее об условиях и призовом фонде узнайте в описании конкурса «Большая игра-2013».

Фото: unsplash.com/

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Консультант, Москва

По себе знаю, насколько заразителен Гэри Хэмел - была на его выступлении осенью прошлого года на конференции Чартерного института персонала и развития. Не удержалась и статью потом написала на тему инновационной демократии (http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/1801961/).

Поэтому понимаю Вас, Владимир - Вы тоже не удержались - заряжает ''главный специалист по менеджменту'' (Хэмел - руководитель лаборатории менеджмента Силиконовой долины).

Вы правы, тема победы в бизнесе / бизнеса как победы не нова. Но продуктивные идеи тем и отличаются, что их хочется наполнять новыми смыслами.

У Вас получилось ''уложить'' бизнес в спорт, и аналогии очевидны. Но если Вашу модель оставить в первозданном виде и без ''расшифровок'' (типа ''радость и счастье человека от достижения цели'' и пр.), то у меня на передний план попадает двойственность категории ''спорт''. С одной стороны - ''О Спорт, ты мир!'', с другой - ''Победа любой ценой!''. Он вообще очень дихотомичный, этот спорт, по собственному опыту знаю - много в нем противоречий. Как, собственно, и в бизнесе, потому спортивные метафоры в нем и приживаются.

И все же, нельзя упрощать значение IMPACT (позитивное воздействие), о котором говорил Хэмел.

По моему, для него важно было показать, что бизнес как таковой и его результат должны благотворно влиять на широкую территорию его присутствия и всех заинтересованных сторон - окружающую среду, общество, клиентов, партнеров/поставщиков, акционеров и, конечно, сотрудников. ''Нести любовь'', как сейчас говорят о гуманитарной культуре менеджмента. И мерять IMPACT именно этой мерой, устанавливая точные индикаторы ''любви'' к каждой из заинтересованных сторон.

Своей интерпретацией Вы, безусловно, конкретизируете цель бизнеса, но сужаете высокий смысл, который вкладывает в свои модели Хэмел. Хотя Вы в самом конце тоже про любовь (к людям) говорите...

Партнер, Москва
Тем не менее, однозначно можно утверждать, что «победа» по сравнению с «прибылью» это новое качество результата бизнеса. Поэтому актуальная модель организации бизнеса, определяющая новую парадигму менеджмента («Менеджмента 2.0»), на наш взгляд, должна выглядеть так: человек –> организация –> победа. (3)
На мой взгляд, не видно новое качество результата. Наступила Победа, а дальше что??? Победа на кем или Чем??? Тенденции к социализации бизнеса настолько очевидны, что не заметить их тяжело, но в большинстве своем человечество консервативно:
[COLOR=blue=blue]Самые трудноискоренимые привычки - те, которые давали неплохие результаты на протяжении какого-то времени и за которые их обладателя хвалили и всячески поощряли. Если ни с того ни сего сказать такому человеку, что его рецепт успеха утратил свою силу, он вам просто не поверит - его личный опыт опровергает ваши слова. И убедить его в обратном очень и очень нелегко. Это сюжет классической стратегии.[/COLOR] (Джамшид Гараедаги, Системное мышление: Как управлять хаосом и сложными процессами: Платформа для моделирования архитектуры бизнеса, 2006)
Если поднять историю успешных компаний или временных взлетов, то выяснится, что с доисторических времен, там где была нацеленность на человека, хотя бы на уровне высшей управленческой команды, там был Успех (Успех и победа - это разные понятия). Вспомните маршалов Наполеона, жесткого Суворова, Форда и т.д. Мне более близко следующее понимание стремлений человека и организации:
[COLOR=blue=blue]Людей и некоторые социальные системы, частью которых являются люди, отличает то, что они могут стремиться к результатам и состояниям, достижение которых, как им хорошо известно, невозможно. Дело в том, что само продвижение к этим недостижимым состояниям приносит им удовлетворение. Такое продвижение называется прогрессом, а конечное состояние идеалом. Многие умные люди сходились в убеждении, что стремление к цели приносит больше радости, чем ее достижение. Кроме того, существует мнение, что цель исследователя или менеджера состоит не столько в решении проблем, сколько в переходе к новым более важным и увлекательным проблемам.[/COLOR] (Рассел Акофф, О целеустремленных системах, 1972)
Владимир, наверно Ваше понимание IMPACT, не совсем адекватно, тому, что хотел сказать Г. Хамэл. Победа как и Прибыль - это конечные, достижимые цели и иногда очень трудно понять, а что такое Победа, кто Победитель, а кто Проигравший? На пример, развал СССР, для Америки - это Победа или больше Проигрыш, нет идеалогического врага, нет ужастика объединяющего весь ''развитой демакратический'' Запад. Не правда ли??? Что мне явно не понравилось, что у меня не появилось желание срочно найти работу Г. Хамэла о Менеджменте 2.0. Мне нравится его статья Стратегия как напряжение и рычаг, написанная совместно с К.К. Прахалад, а Ваш анонс и толкования смыслов новой работы, оставили меня равнодушным. Может, я Вас не правильно понял???
Менеджер по маркетингу, Москва
Идеи, которые пытается выразить Г.Хамел, правда в извращенной форме, известны лет 60. Разработаны Э.Демингом и реализовываются в Японии с 50-ых годов. Устаревшая система менеджмента западного типа, основанная на конкуренции привела к разрушению интеллектуального, духовного и творческого потенциала личности (организаций, предприятий...) ''Один выигрывает - остальные проигрывают''. Прогрессивная теория менеджмента (японская модель) основана на доверии, сотрудничестве и взаимодействии. ''Один выигрывает - выигрывают все''. Прогрессивная теория менеджмента основана на ''глубинных знаниях'' состоящих из таких знаний как: 1.Предприятие как социотехническая система (люди, оборудование, технологии, главное люди) вместо технократической системы. Причем системы постоянно развиваются за счет непрерывного совершенствования и инноваций. Прежде всего людей - люди должны получать удовольствие от образования, обучения, работы. Тогда люди получат удовлетворение от своего вклада в развитие предприятия, общества, государства. Цель - разработать, произвести и дать людям продукт с наибольшей потребительской Ценностью. (Максимальное качество, мин. затраты, короткие сроки). 2. Знание теории вариабельности (функция потерь Тагути). 3.Психология отношений. Здесь и Лидерство, основанное на устранении барьеров и страхов, мотивация (внутренняя - вместо внешней)...''Прежде, чем заняться преобразованиями - менеджмент, должен покаяться: но не в грехах, а в невежестве...'' Э.Деминг. Почему в России не идут инновации и модернизация? Бизнес - не верит правительству, менеджмент не верит собственнику и сотрудникам, сотрудники не верят менеджерам... Алгоритм Деминга 94\\6, причин влияющих на качество и конкурентоспособность... В не конкурентоспособности Российской экономики на 94% виновата устаревшая система менеджмента на всех уровнях. В моей программе ТРиСС (теория развития и совершенствования социотехнических систем) все есть: и теория инновационного менеджмента и ''глубинные знания'', на которых она основывается. ''Менеджмент - это действия, основанные на предсказаниях результата. Правильность результата, зависит от правильной теории менеджмента. А эффективность теории менеджмента зависит от правильных знаний''... Так, что ж это за теория, которой пользуются наши ''эффективные'' менеджеры? Например, результаты действия менеджеров правительства и бизнеса? С моими статьями и программой можно ознакомиться здесь[COLOR=gray=gray](ссылка удалена модератором)[/COLOR] [COLOR=gray=gray]***Сообщение было отредактировано модератором. Нарушение пункта 7.1 Декларации Сообщества: ''Участникам Сообщества настоятельно рекомендуется: 1) воздерживаться от открытой саморекламы и рекламы своего бизнеса (в том числе недопустимо размещение на общих форумах или в блогах информации о вакансиях/мероприятиях компаний); ''***[/COLOR]
Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Любовь Гвоздилина пишет: И все же, нельзя упрощать значение IMPACT (позитивное воздействие), о котором говорил Хэмел.
Любовь Сергеевна, я тоже романтик, но в данном случае мне кажется, Вы вкладываете новые смыслы в очень неопределенное понятие IMPACT, которое сам Гэри Хэмел не раскрывает. О «высоких смыслах» Гэри Хэмел действительно пишет в своей книге, но в общем плане, не связывая их конкретно с IMPACTом. Моя версия, откуда у Хэмела появилось это слово, более прозаична. Он увлекается гольфом, о чем пишет в своей книге. Согласно Словарю терминов гольфа – IMPACT – это удар клюшкой по мячу. И если я не ошибаюсь, мяч развивает скорость до 300 км/час. Это производит впечатление. Гольф очень популярная игра в американской бизнес-среде, поэтому американскому читателю понятно, о чем идет речь. Я думаю, Гэри Хэмел здесь говорит о «динамике», а не о «любви». А вот слагаемые победы очень многогранны и согласуются с тем, о чем пишет Гэри Хэмел. В них не надо вкладывать новые смыслы, их надо глубже исследовать.
Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Иван Соловей пишет: Идеи, которые пытается выразить Г.Хамел, правда в извращенной форме, известны лет 60.
Деминг – это здорово! В свой статье я и хотел показать, что все уже давно известно и ничто не мешает строить новый менеджмент. То, что конкуренция устарела, прошлый век, а японский менеджмент работает по другим принципам, то это не так! Японский менеджмент – это конкуренция в квадрате! Посмотрите мою статью «Японский менеджмент: Зачем нужен менеджер по соревнованию?» http://www.e-xecutive.ru/knowledge/practices/1804311/
Менеджер по маркетингу, Москва

Идеи Деминга даже Японцы, не совсем верно поняли (я про 14 пунктов), но они поняли главное - вместо конкуренции, возродили доверие, взаимодействие и сотрудничество. В основе: 1.командная работа над повышением качества (следствие рост производительности и снижение затрат) за счет непрерывного совершенствования и внедрения инноваций в разработки и производство технической и технологической системы продукта. 2. Одержимость качеством. 3. Научно обоснованная теория менеджмента. Но теории ''прогрессивного'' менеджмента они миру не дали. Америкосы пытаются, но пока на уровне инструментов. Поэтому ездят в Японию, смотрят, а смысл пока понять не могут. Так же и наши, на уровне папуасов. Без теории нет знаний. И не конкуренция в квадрате, которая порождает не доверие, страх и тревогу в команде, а вызов. Вызов себе, прежде всего, разработать и произвести инновационный продукт: по свойствам и характеристикам превосходящий ожидания потребителя, с низкими затратами, в кратчайшие сроки... Все остальные пытаются ''срубить капусту'' на модной, но нужной теме. Так же как Каплан со своей системой сбалансированных показателей и пр.

Партнер, Москва
Иван Соловей пишет: Поэтому ездят в Японию, смотрят, а смысл пока понять не могут. Так же и наши, на уровне папуасов. Без теории нет знаний. И не конкуренция в квадрате, которая порождает не доверие, страх и тревогу в команде, а вызов. Вызов себе, прежде всего, разработать и произвести инновационный продукт: по свойствам и характеристикам превосходящий ожидания потребителя, с низкими затратами, в кратчайшие сроки...
Мне кажется, главный феномен Японии открыт - это их высокая способность служить компании, культура коллективизма при высоком трудолюбии на генном уровне. Ни где в мире, идеи Деминга в массовом масштабе, так и не реализовываются,только в Японии. Но надо отметить, что появляются в разных частях света, в том числе и в Америке инновационные компании с культурой TQM.
Менеджер по маркетингу, Москва

Во-первых, Феномен Японии, в том что собственники, директора и члены правительства лично обучались идеям Деминга и реализовывали их на практике. Есть ли примеры других стран? Посадите наших олигархов и ''эффективных'' менеджеров за парты!!!
Во-вторых, то что рассказывал Деминг, переводчик переводил как свершившийся факт в Америке, качество и производительность выше в 6-8раз. Японцы восприняли это как Вызов национальной гордости. Где гордость Великороссов, о которой писал, если не ошибаюсь Чернышевский. Где национальная идея, мечта правительства и народа? Сами америкосы узнали о Деминге через 30лет его работы с Японцами. Народ потерял остатки веры в правительство и собственников, которые работают в России вахтовым методом, а семьи и мысли о будущем у них на ''загнивающем'' Западе...
В-третьих, так называемая культура TQM основана на 14 пунктах Деминга, вместе с СМК и является лишь прелюдией к прогрессивным (инновационным) преобразованиям.
В-четвертых, дело не в народе, а в мечте и мотивации. Наши люди отличаются смекалкой и изобретательностью. Удовлетворите ''гигиенические'' потребности наших людей (по Маслоу), что б не думали о выживаемости, научите стандартным (правильным) методам работы, научите менеджмент совершенствовать систему менеджмента и помогать сотрудникам лучше выполнять их работу (94\\6) и всем хваленым япошкам с америкосами останется только нервно курить в сторонке. И не надо грешить на народ, если у правителей ''рожа крива'' и цели расходятся с народными. Примеры: систему НОТ у нас разработал Гастев, в 30-ых годах - расстреляли. ФСА и ТРИЗ (Альтшуллер, Соболев...) - одного из них садили в тюрьму и пр. Зато как папуасы восхищаемся всем западным. ''Народ не помнящий своих корней не имеет право на будущее.'' Его и так нет.

Руководитель проекта, Украина

Менеджмент 2.0
Красиво. Модно. Впечатлительно. Продажно.
Но непонятно, кто в этой модели является движителем прогресса.
В первой модели, главным является собственник.
Он самореализовывается создавая компанию, как инструмент для достижения своей цели. В том числе и для зарабатывания прибыли.
А кто этот человек, вокруг которого строится организация в менеджменте 2.0?
Тот же владелец?
Тогда это таже самая старая модель, но в новой упаковке.
И суть ее - технологическая. Мы говорим собственнику - хочешь, чтобы все работали на твою цель, найти в том же направлении другие цели, которые интересны твоим сотрудникам.
Этот подход к управлению известен уже давно.
А если сами сотрудники? То покажите мне пальцем хотя-бы одного владельца, который строит свой бизнес не для клиентов, а для сотрудников)).
Сдается мне, что менеджмент 2.0 в этом изложении не более, чем очередной модный ярлык.

Консультант, Москва
Владимир Смирнов пишет: Любовь Гвоздилина пишет: И все же, нельзя упрощать значение IMPACT (позитивное воздействие), о котором говорил Хэмел. Любовь Сергеевна, я тоже романтик, но в данном случае мне кажется, Вы вкладываете новые смыслы в очень неопределенное понятие IMPACT, которое сам Гэри Хэмел не раскрывает.
Владимир Николаевич, спасибо за неожиданный комплимент - я согласна считаться романтиком в глазах сильных и прагматичных мачо, которые твердо стоят на земле (которую, правда, периодически хают) и всегда знают, что надо делать (к автору и участникам дискуссии это, безусловно, не относится). Но 20 лет работы в транснациональном про-государственном бизнесе и общий трудовой стаж размером 42 года не позволяют мне совсем витать в облаках. Бог с ним, со словом IMPACT, хотя для англо-саксов, даже не играющих в гольф, это слово очень точное и емкое, когда говорят о благотворном влиянии на что-то, вкладе во что-то, как о значимом результате. Думающие люди во всем мире говорят, что ''так жить нельзя'' - нельзя больше ''выжимать ресурсы'' из природы и людей. ''Хрупкий'' мир перестает быть метафорой, это реальность. Ценностное, осмысленное отношение к миру вообще и людям как творцам (а не бесконечным потребителям, завершающему этапу ''пищевой цепочки'') - это шанс, в нашем, случае, для бизнеса, получить новые источники энергии. Те, кто это понял, уже так и делают. Их бизнес-модели не ''отжимают'' ресурсы, а генерируют благотворную среду, в которой ''ресурсы'' самовоспроизводятся на благо всем заинтересованным сторонам. Об этом, разными словами, говорят сегодня ''думающие'', включая Гэри Хэмела. (Конечно, об этом говорили ''думающие'' и гораздо раньше, знаете ли, со времен философов древности. Можно априори утверждать, что уже все было кем-то сказано, но мир продолжает переосмысливать истины и наполнять их новыми смыслами. Вот Песталоцци когда еще сказал, что ребенка не надо ''развивать'', надо дать ему возможность развиться, создавая благотврную среду и ''закрепляя'' проявленные им, ребенком, формы взаимодействия с этой средой, т.е., представления, знания, умения и навыки. Тогда он вырастет творцом, а не потребителем. С тех пор все образование говорит про развивающую среду. Но у одних получились детские сады Монтессори, а у других - большинство сегодняшних российских школ, кошмарящих и детей, и родителей). Сегодня жизнеспособны те бизнесы, у которых сотрудники - ''совладельцы'' его высокой идеи и работают, как на себя. Действительно, японцы, с опорой на национальные традиции, начали двигаться в этом направлении раньше европейцев (но их национальные традиции сильнее моделей, поэтому их опыт плохо масштабируется, надо свой создавать). Во всех других случаях люди становятся ''пятой колонной'' любого стратегического плана. Статистика неумолима - не более 14% сотрудников работают с отдачей, остальные - фактически балласт. Эта ситуация мониторится в течение, как минимум, 20 лет, и ничего не меняется - реальный ресурс бизнеса сегодня - это 11-14% ''вовлеченных'' из всех, кому организации платят зарплаты. Я ''как романтик'' радуюсь тем подвижкам, которые происходят у нас. Пока одни дискутируют, утопия это или нет, когда сотрудник вдохновлен высокой идеей бизнеса компании и владывается по полной в любимую работу, другие такие компании ''любви'' создают и получают мощную отдачу, финансовую, в том числе. Даже города (ну, пока один город) собираются строить на границе Красноярского края и Байкальского региона. ''Я знаю, город будет, я знаю - саду цвесть...''. Если мы со своими мозгами справимся. А то вот и коллега, душой болея за общее дело, все равно пишет: '' Удовлетворите ''гигиенические'' потребности наших людей (по Маслоу), что б не думали о выживаемости, научите стандартным (правильным) методам работы, научите менеджмент совершенствовать систему менеджмента и помогать сотрудникам лучше выполнять их работу....''. Вроде правильно, но вектор прежний - ''сделайте людям - с людьми что-то''. Сергей Брин как-то сказал про свой Google ''Дайте людям свободу, и они удивят вас''. Новый менеджмент - это найденное решение - как дать свободу и не потерять контроль. Кто находит это решение,...того и тапки...
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Гридин продает долю в компании

Персона дня: Долю в компании «Сибирский деловой союз» продает один из ее основателей.

Тарифы на электроэнергию увеличат

Факт дня: Минэкономики предложило ввести социальную норму потребления электроэнергии.

Какая страна самая инновационная?

Рейтинг дня: Россия заняла 27 место в рейтинге инновационных стран 2019 г.

Гордеев взялся за учет леса

Тренд дня: ЛесЕГАИС должна быть распространена на все сделки с древесиной и лесопродукцией, считает чиновник.