«Менеджмент 2.0» не прилетит к нам из космоса

«Самое главное в искусстве управления

- умение пробудить в людях желание побеждать»

Джек Стэк, «Большая игра в бизнес»

Постановка проблемы

В последние годы отмечается катастрофическое падение роли и значения теории менеджмента. «Менеджмент умер!» – несется со всех сторон, а слоганы: «Никакой теории, только практика!», «У нас только предприниматели-практики!» – стали лучшей рекламой и залогом успеха многочисленных бизнес-семинаров.

Менеджмент, конечно, не умер. Но время требует от него принципиальных, революционных перемен.

Каким же он будет этот новый менеджмент – «Менеджмент 2.0»?

Что такое «Менеджмент 2.0»?

Обратимся к автору понятия «Менеджмент 2.0» Гэри Хэмелу [1,2], признанному авторитету в мире менеджмента, книги, статьи, выступления которого всегда вызывают всплеск живого интереса к теории менеджмента, проблемам необходимости его революционного преобразования.

Книги «Конкурируя за будущее» (1996 в соавторстве с К.К. Прахалад), «Во главе революции» (2002), «Будущее менеджмента» (2007) и др. стали классикой, внесли важный вклад в развитие теории и понимание будущего менеджмента.

В своих последних работах Гэри Хэмел убедительно и последовательно показывает, что «Менеджмент 1.0» исчерпал себя, ему на смену должен прийти «Менеджмент 2.0», а «Компании, построенные на теориях управления прошлого века, разработанных во время промышленной революции, уже обречены».

В новой книге «Манифест лидера. Что действительно важно сейчас» [3] Гэри Хэмел утверждает, что «Люди важнее организаций». Утверждение далеко не новое, но отнюдь не потерявшее свою актуальность. Чтобы нагляднее показать различие действующего и будущего менеджмента он использует простейшие модели. Модель организации бизнеса, определяющая парадигму «Менеджмента 1.0» по Гэри Хэмелу выглядит следующим образом:

организация –> человек –> прибыль. (1)

В этой модели «человек» представляет собой лишь «сырьевой материал, фактор производства» для достижения целей «организации», а «прибыль» достается акционерам. Будущее за другой моделью («Менеджмент 2.0»), в которой приоритет отдается человеку:

человек –> организация –> влияние. (2)

Если с первыми двумя составляющими этой модели, как прямой противоположности предыдущей, все ясно, то вот что такое «влияние» абсолютно не понятно. Автор не объясняет, а научного редактора у книги не было.

Представляется, что здесь мы имеем пример формального подхода к переводу. В оригинале книги используется английское слово impact – воздействие, влияние, отдача, удар, толчок, импульс. На наш взгляд, исходя из контекста, более эквивалентным переводом будет «ударное ускорение» (значение из авиационного словаря) или использование русского слова «рывок», тем самым автор стремился подчеркнуть лучшую динамику модели по сравнению с предыдущей. Но чем измеряется результат этой динамики? Прибылью? Тогда можно было бы написать, например, «прибыль в квадрате». Однако, вероятнее, что автор хотел показать нечто отличное от прибыли.

Каков же должен быть результат в модели «Менеджмента 2.0»?

Как ни странно, но альтернативный вариант практически один – это победа. И здесь совершенно справедливо, что «все уже давно придумано до нас». Еще в 1912 году Йозеф Шумпетер в книге «Теория экономического развития» раскрыл «экономическую иррациональность спортивного духа» предпринимателя, для которого на первом месте стоит стремление к победе, а прибыль выступает лишь показателем его успеха [4].

Жизнь подтверждает его правоту. Бизнес редко открывается только ради денег и прибыли, как правило, его открывают энтузиасты, одержимые идей, которую они не могут реализовать в рамках других организаций.

«Свобода и независимость, реализация мечты, лучшее качество жизни для своей семьи, стремление к славе и признанию, желание изменить мир – вот, что движет всеми нами» (Компания «Бизнес культура»). Вот почему люди идут на риск, начиная играть в «Большую игру в бизнес», вот почему они стремятся к победе.

В «Менеджменте 1.0» господствует «экономический детерминизм», сводящий бизнес исключительно к «погоне за прибылью», победа в нем означает только «еще больше прибыли» для владельцев или акционеров, в «Менеджменте 2.0» – «экономическая иррациональность» шумпетеровского предпринимателя, в которой страсть к победе первична, при вторичности прибыли.

Интересно, что на английском языке книга Гэри Хэмела называется «What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation» (2012). В английском названии книги, на наш взгляд, содержится одновременно вопрос и ответ:

- «Что важно сейчас?»

- «Как побеждать?»

Не «как управлять?», а именно, «как побеждать?», т.е. как достигать победы в бизнесе? На наш взгляд, это ключевой вопрос современного и будущего менеджмента. Но, как ни парадоксально, в книге Гэри Хэмела ни разу не употребляется даже само слово «победа».

С точки зрения предметной области бизнеса победа означает, что компания либо производит продукт (услугу), которого еще нет у конкурентов (т.е. и конкурентов-то еще нет) – назовем ее тип А, либо есть, но она производит его быстрее, лучше, дешевле – тип Б.

В зависимости от того, какими средствами достигается победа, она имеет различное содержание и слагаемые.

Что такое победа в «Менеджменте 2.0»?

Бизнес – это игра, а цель любой игры – победа. Тоже ничего нового. О необходимости превратить работу в игру почти двести лет назад в XIX веке писал «социальный Ньютон» Шарль Фурье. Он же писал о появлении в будущем таких новых стимулов к труду как соревнование, общественное признание и радость творчества…. И мечтал, что люди будут спешить на работу как на праздник. Карл Маркс высмеял идею Шарля Фурье о работе как игре и утверждал, что работа никогда не сможет стать игрой.

Сегодня, как и многие другие авторы, Гэри Хэмел считает, что игра будет занимать важное место в будущем менеджменте: «Люди трудятся более продуктивно, если они относятся к работе, как к игре. Когда им интересно работать, они демонстрируют энтузиазм, воображение и находчивость. В будущем успешными будут только те организации, которые смогут стереть границу между работой и игрой». [3]

Победа с точки зрения игры представляет собой цель бизнеса по достижению решающего превосходства в соревновании на поле игры в двоичной системе: «выиграл-проиграл». Здесь нельзя чуть-чуть выиграть! Если вы не играете на победу, не ставите такой цели, то вряд ли вы победите.

В основе победы в бизнесе в «Менеджменте 2.0» лежат следующие ключевые слагаемые:

1. Радость и счастье человека от достижения цели, «победа в бизнесе делает мир лучше» (Джек Уэлч), улучшая качество жизни людей, «доставляя счастье» (Тони Шей) членам команды и потребителям. Победа – это честь, уважение, авторитет и признание.

2. Соблюдение этических правил «честной игры» (fairplay). Нечестная победа в игре не может доставить радости, подрывает доверие, авторитет и в долгосрочной перспективе приводит к убыткам.

3. Стремление к победе (мотив), страсть, амбиции, вовлеченность, инициатива, энтузиазм, творчество и самореализация.

4. Инновации, создающие конкурентные преимущества.

5. Скоординированная работа команды профессионалов, объединенных одной целью.

6. Управление на основе лидерства, воли, открытой информации (openbook), осознанности, принятия ответственности и самодисциплины.

7. Денежный приз в форме увеличения объема продаж, прибыли, заработной платы, премий и других вознаграждений. Вознаграждений не за должность, а за реальный вклад.

Следует отметить, что «победа» не простая арифметическая сумма слагаемых, а рассматривается как система взаимосвязанных элементов (слагаемых), создающих синергетический эффект.

Приведенный выше перечень, если и не перекрывает полностью, то хорошо согласуется с пятью актуальными темами будущего менеджмента (этические ценности, инновационный потенциал, способность адаптироваться, увлеченность делом, новое мировоззрение), выделенных Гэри Хэмелом; а также 25-ю «космическими задачами» в сфере управления, «которые будут вдохновлять новаторов всего делового мира». Эти задачи были поставлены 36-ю специалистами по управлению в 2008 году, собравшимися в американском городке Халф-Мун-Бей (Калифорния). Об этих задачах Гэри Хэмел подробно рассказывает в своей книге.

Что такое победа в «Менеджменте 1.0»?

Разумеется, что «победа» не является чем-то исключительно присущим «Менеджменту 2.0». Конкуренция на рынке существует испокон веков, конкуренты боролись, борются и будут бороться, побеждать или проигрывать. Слагаемые «победы» в рамках «Менеджмента 1.0» хорошо известны, основные из них:

1. Жесткая иерархическая структура управления.

2. Авторитарные, директивные методы управления; строгая дисциплина.

3. Человек исполнитель воли руководства, стандартов и инструкций.

4. Стимулирование инноваций, встречающих сопротивление персонала.

5. Материальное стимулирование персонала.

При всем нашем критическом отношении к «Менеджменту 1.0», следует признать, что в нем создан достаточно эффективный механизм управления бизнесом для побед в прежних условиях, но этого уже не всегда достаточно в современных и тем более в будущих условиях.

Две победы: важное различие

Важное, если не принципиальное различие «побед» в версиях менеджмента 1.0 и 2.0 состоит в степени вовлеченности в их достижение персонала компании. Победа в «Менеджменте 1.0» – это победа владельцев и топ-менеджеров компании, представляющих «организацию». Победа в этом случае, как правило, не декларируется в качестве цели для персонала компании, а сам персонал выступает лишь «затратами на производство».

В «Менеджменте 2.0» «человек» (персонал, коллектив, команда) выступает как коллективный «экономически иррациональный» шумпетеровский предприниматель, который собственно и представляет «организацию».

Если проводить аналогии, то «Менеджмент 2.0» – аналогия спортивной игры и спорта, а «Менеджмент 1.0» – аналогия войны, военной «организации» с жесткой системой управления. В «Менеджменте 1.0» трудно говорить о бизнесе как об игре потому, что принуждение, администрирование убивают игру, также как они убивают энтузиазм, творчество и инициативу.

Победа как цель бизнеса

Понятие «победа» становится стратегической целью и критерием оценки деятельности многих компаний в современном деловом мире. Не объем продаж, не объем прибыли, не доля рынка, а победа компании на рынке за счет создания решающих конкурентных преимуществ. Все остальное – цели, задачи и показатели второго, третьего, …. n-го порядка. «Стремление к победе – лучший бизнес-навигатор» (К.К. Прахалад) для их определения.

Победа как цель бизнеса не может быть идеологией «малых дел и постепенных улучшений», она должна быть высокой, значимой и амбициозной, она должна вдохновлять. Преимущество, конечно, отдается победе типа А (новый продукт, услуга). Только в этом случае запускается на полную мощность механизм работы всех слагаемых победы «Менеджмента 2.0» и достигается максимальный эффект.

В качестве примера постановки цели можно привести слова президента и СЕО компании «Procter & Gamble» Алана Лафли о стратегическом целеполагании в бизнесе из книги «Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле»: «…. стратегия – это упорядоченный образ мыслей, который предполагает способность делать трудный выбор, и ориентирован только на победу. Завоевать долю на рынке – это не стратегия. Обеспечить рост чистой прибыли на акцию в размере десяти процентов и больше – это не стратегия. Превзойти конкурента А, Б или В – тоже не стратегия… Стратегия – не что иное, как способ одержать победу.» [5].

При этом важно отметить, что разработка стратегии, представляет собой не штабную работу узкого круга специалистов-менеджеров, она включает открытое многоступенчатое обсуждение на различных уровнях управления компании, вовлечение в этот процесс всего персонала, а также разработку способов достижения победы и систем управления.

«Победа в бизнесе» была и остается страстью выдающегося менеджера, «менеджера столетия», бывшего президента и СЕО компании General Electric Джека Уэлча. Вспомните его книги: «Как победить» – «Winning», 2005; «Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе» – «Winning: The Answers», 2006 и др.

Победа в бизнесе находится в центре внимания многих авторов, среди которых особо следует выделить Роберта Эвангелиста («Бизнес победы», 2005) и Джека Стэка («Большая игра в бизнес», 1994).

Модель «Менеджмента 2.0»

Мы не склонны видеть в победе абсолютное благо и, вероятно, найдется множество отрицательных аспектов победы как результата так нелюбимой многими конкуренции. Но такова реальность: «инь-янь», закон «единства и борьбы противоположностей», все имеет оборотную сторону. Тем не менее, однозначно можно утверждать, что «победа» по сравнению с «прибылью» это новое качество результата бизнеса. Поэтому актуальная модель организации бизнеса, определяющая новую парадигму менеджмента («Менеджмента 2.0»), на наш взгляд, должна выглядеть так:

человек –> организация –> победа. (3)

В данном варианте модели «Менеджмента 2.0» «прибыль», как показатель экономической эффективности и финансовый источник развития компании, не исключается совсем, а заменяется более емким понятием «победа», включающим различные актуальные вопросы менеджмента в широком диапазоне от счастья и этики до прибыли. Причем прибыль и деньги здесь стоят на последнем месте, а счастье и этика возглавляют список. Приоритеты ценностей принципиально меняются, так же как и внутреннее содержание менеджмента.

Выводы

Переход менеджмента к версии 2.0 не означает, что мы полностью отрицаем все, что было в версии 1.0. Наоборот, версия 2.0 вызревает из 1.0, более того базируется на всем лучшем, что накоплено в теории и практике менеджмента.

«В будущем нам потребуется многое из арсенала сегодняшнего менеджмента, – пишет Гэри Хэмел. – Вопрос не в отмене менеджмента как такового, а в изменении принципа, на котором он стоит». Точнее сказать не принципа, а парадигмы менеджмента как системы основополагающих взглядов, смена которой, как известно, представляет собой научную революцию (Кун Т. «Структура научных революций», 1975).

Хотя всем уже давно ясно, что «Менеджмент 1.0» не отвечает современным и будущим вызовам, но он не только не умер, он довольно силен и постоянно воспроизводится в массовом масштабе, поскольку во многих случаях он достаточно эффективен. Но он не в силах выдержать конкуренцию с «Менеджментом 2.0». Вот почему именно лучшие компании показывают нам образцы будущего менеджмента.

Менеджмент можно представить как «Управленческое «LEGO», все элементы его уже есть и хорошо известны. В зависимости от целей и задач можно построить разные «организации». Если ориентироваться на прибыль, то это организации одного типа, если ориентироваться на человека, то это организации совсем другого типа.

«Менеджмент 2.0» не прилетит к нам из космоса, каждая компания должна будет для себя построить его сама. Инструкций не будет. Будут новое мировоззрение, парадигма, принципы. Будут любовь к людям, к своему делу, … и огромное стремление к победе.

Если «Менеджмент умер!», то кто или что мешает вашей компании построить новый?

Литература

1. Гэри Хэмел. Менеджмент 2.0: новая версия для нового века//Harvard Business Review – Россия. Октябрь 2009.

2. Gary Hamel’s Management 2.0. Empowered Individuals and Empowering Institutions//The Wall Street Journal. April 20, 2010.

3. Гэри Хэмел. Манифест лидера. Что действительно важно сейчас. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 320 с.

4. Владимир Смирнов. Экономический иррационализм спортивного духа «шумпетеровского предпринимателя» и современность.

5. Алан Лафли, Роджер Мартин. Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 304 с.


Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2013» (Номинация: Менеджмент) ― литературного состязания авторов, работающих в сфере Non fiction. В конкурсе могут участие авторы, зарегистрированные в Сообществе менеджеров Executive.ru (независимо от срока регистрации), приславшие свои публикации на content@e-xecutive.ru с пометкой «Конкурс» (с указанием номинации в поле «Тема письма») или выложившие их на портал самостоятельно с пометкой «Конкурс. Номинация такая-то» в период с 22 июня по 1 декабря 2013 года включительно. Подробнее об условиях и призовом фонде узнайте в описании конкурса «Большая игра-2013».

Фото: unsplash.com/

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Юрий Родионов пишет: Людей и некоторые социальные системы, частью которых являются люди, отличает то, что они могут стремиться к результатам и состояниям, достижение которых, как им хорошо известно, невозможно. Дело в том, что само продвижение к этим недостижимым состояниям приносит им удовлетворение. Такое продвижение называется прогрессом, а конечное состояние идеалом. Многие умные люди сходились в убеждении, что стремление к цели приносит больше радости, чем ее достижение. Кроме того, существует мнение, что цель исследователя или менеджера состоит не столько в решении проблем, сколько в переходе к новым более важным и увлекательным проблемам. (Рассел Акофф, О целеустремленных системах, 1972)
Юрий Витальевич! Конечно, Вы не правильно поняли! Это не рекламный анонс книги Гэри Хэмела! Но, очень жаль, что у вас не появилось желание почитать его книгу. К сожалению, Вы не одиноки. Интерес к теории менеджмента очень низок. Но, как писал известный классик «не решив главных вопросов, вы будете постоянно натыкаться на них при решении конкретных». Я очень уважительно отношусь к работам Р. Акоффа, но по поводу приведенной вами цитаты, общий смысл которой: «Процесс все – цель ничто!», хочу поспорить со «многими умными людьми». Труд – это целесообразная человеческая деятельность. Никто не трудится просто так, без определенной цели. Достижение цели – результат труда. Нельзя разрывать процесс и результат, это система. И еще не известно, что доставляет больше радости – процесс труда или результат. Ну, а стремление к результатам, достижение которых изначально невозможно, это, по-моему, какая-то утопия, идеализм. Скорее всего, это относилось не столько к менеджменту, сколько к «социальной системе» - СССР, строившей коммунистическое общество - коммунизм. Было ли это прогрессом – как процесс – да, в историческом плане как результат - нет. Проиграли по всем позициям. Может ли это служить образцом для менеджмента – я думаю, нет! Цель менеджмента должна быть высокой и амбициозной, но реалистичной. Достижение этой цели можно называть хоть победой, хоть успехом, не суть важно. Мне больше нравиться «победа» своей большей определенностью.
Генеральный директор, Владивосток
Владимир Смирнов: Японский менеджмент работает по другим принципам, то это не так! Японский менеджмент – это конкуренция в квадрате!
Вы меня конечно извините, я работаю с Японией всего лет 20, и наверное как-то не так знаю японский менеджмент, как Вы - но... Японский менеджмент, он не то что по другим принципам работает - у него совершенно иная философия мировозрения, которую Вам, европоориентированным, никогда не понять. Там другая религия и природа, другое представление о Добре и Зле, другой взгляд на что такое хорошо и что такое плохо. Там не конкуренция в квадрате или кооперация в кубе, там только небо такое как у Вас. У Вас в России сотрудник, переходя из компании в компанию может занять на новом месте большую должность, чем на старой работе - в Японии это прсто нонсенс. У Вас каждая финтифлюшка может обсуждать Сячо (Генерального директора) - в Японии за это пасть разорвут при первом выдохе. У Вас все измеряется желаниями - Надо только захотеть!!! Захоти и стань миллионером за два дня!!! Не получается - мало хочешь!!! Японцы живут в мире возможностей - Ты тот, что ты можешь, а не то, что ты хочешь. и еще 128.680 которые отличают Вас от японцев. Из всего японского менеджмента в России может работать только ''кружок качества'' - все остальные их бизнес технологии Вам не доступны в силу ментальных, социальных и гендерфобных причин. Что Вас объединяет - это ортодоксия, то есть упорство. Но русские проявляют это упорство в словах, а японцы - в делах. Там будут одну деталь шлифовать до совершенства, а у Вас - ну работает же, чё еще надо... А как оно работает, это уже не важно. У Вас категория ''качество'' присутствует только в восприятии FMGC товаров, для японца ''качество'' - это смысл жизни. Каждый русский мечтает быть ''Первым парнем'', и пусть это будет деревня ''Ничтожное убожество'', главное - быть Первым. Японец же ориентирован на коллектив, команду - он с удовольствием будет работать говномесом, если это ФИРМА. И его будут там за это уважать - потому что в ФИРМЕ, и говномес, это Профессия. PS Если у Вас есть вопросы по Японии, Вы меня спросите - я айн, который живет в России. Пока.
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
Владимир Смирнов пишет: Вы стоите на позиции чистого «экономического детерминизма» Карла Маркса, когда все сводится к чистой экономике или как Вы пишете к «дележке прибыли». А то, что компания «Майкрософт» сделала революцию в свой области Вы не замечаете. ...
При чём здесь: что сделала ''Майкрософт'' и что я не замечаю? Повторяю: В конце 20-го века, появились виды бизнеса, в которых некоторыми нематериальными активами владеют уже не компании, а их сотрудники. … при таком отношении к «капиталу бизнеса», зарплата стала уже недостаточной компенсацией. Пошла «делёжка» прибыли. Пример – компания «Майкрософт». Дальше - по тексту моего предыдущего сообщения. Так что, я согласен с Ф.В.Нестеровым. И согласен с В.И.Овсием. В том, что бизнесмен создаёт компанию, как средство достижения своих целей. А ''невидимая рука рынка'' и законы государства направляют достижение целей бизнесмена через достижение целей покупателей-заказчиков. Утверждать, что компании создаются для их работников - эта тема описывалась М.М.Жванецким. Оснований для построения ''Менеджмента 2.0'' - НЕТ.
Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Борис Яровой пишет: PS Если у Вас есть вопросы по Японии, Вы меня спросите - я айн, который живет в России. Пока.
Спасибо за интересное сообщение! Конечно, у японцев особые мировоззрение и менталитет, серьезно отличающие их от европейцев. Но есть и много общего. В частности, высокий уровень конкуренции японских фирм. Если это не так, то тогда вопрос: Зачем им нужен менеджер по соревнованию?» http://www.e-xecutive.ru/knowledge/practices/1804311/
Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Владимир Зонзов пишет: Оснований для построения ''Менеджмента 2.0'' - НЕТ.
Вы считаете идеальной модель менеджмента, в которой 1. Жесткая иерархическая структура управления. 2. Авторитарные, директивные методы управления; строгая дисциплина. 3. Человек исполнитель воли руководства, стандартов и инструкций. 4. Необходимость стимулирования инноваций, встречающих сопротивление персонала. 5. Материальное стимулирование персонала, работающего только за деньги. И т.д.
Менеджер по обучению персонала, Самара
Владимир Смирнов пишет: Сегодня экономическими понятиями становятся счастье, радость, творчество, энтузиазм…… Все, что связано с верхними этажами пирамиды потребностей А. Маслоу.
Владимир, на Ваш взгляд, есть ОБЪЕКТИВНЫЕ факторы в экономике (в мировой; в российской) , чтобы бизнес стал детерминирован потребностями работника, а не внешними факторами? Если Ваш ответ утвердительный (а судя по содержанию статьи, он должен быть утвердительным), какие это объективные экономические факторы? Еще вопросы: Вы считаете, что для подавляющего большинства людей потребность в самоактуализациями является актуальной? ВСЕ сотрудники, независимо от занимаемой должности в компании (даже если эта компания занимается инновационной деятельностью), в идеале должны испытывать потребность в творчестве и самореализации?
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
Владимир Смирнов пишет мне: Вы считаете идеальной модель менеджмента, в которой 1. Жесткая иерархическая структура управления. 2. Авторитарные, директивные методы управления; строгая дисциплина. 3. Человек исполнитель воли руководства, стандартов и инструкций. 4. Необходимость стимулирования инноваций, встречающих сопротивление персонала. 5. Материальное стимулирование персонала, работающего только за деньги. И т.д.
Владимир Николаевич, Вы пишете без знака вопроса. Поэтому, я могу (в ответ) только посоветовать Вам посмотреть книгу Г.Минцберга ''Построение эффективной организации''. [COLOR=gray=gray]Думаю, это наши ''грамотеи'' прицепили к этой книге первое название ''Структура в кулаке''. Весьма глупое название. Посмотрю дома, наши ли[/COLOR]. Модель управления 1-5 соответствует одной из пяти базовых структур. Где-то нужна и такая, жестко иерархическая структура. Например, в военизированных организациях.
Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Елена Казарина пишет: Владимир, на Ваш взгляд, есть ОБЪЕКТИВНЫЕ факторы в экономике (в мировой; в российской) , чтобы бизнес стал детерминирован потребностями работника, а не внешними факторами? Если Ваш ответ утвердительный (а судя по содержанию статьи, он должен быть утвердительным), какие это объективные экономические факторы? Еще вопросы: Вы считаете, что для подавляющего большинства людей потребность в самоактуализациями является актуальной? ВСЕ сотрудники, независимо от занимаемой должности в компании (даже если эта компания занимается инновационной деятельностью), в идеале должны испытывать потребность в творчестве и самореализации?
Время, в которое мы живем, американцы называют VUCA - нестабильное, неопределенное, сложное и неоднозначное (аббревиатура от volatility, uncertainty, complexity и ambiguity). Гэри Хемэл вынес особенности современного мира в название своей книги: «What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation» - «Что важно сейчас: Как побеждать в условиях беспрерывных изменений, свирепой конкуренции и безостановочных инноваций». Так же говорят об изменении характера труда, перехода к экономике знаний, информации, эпохе интернета и т.д. Несомненно, это основные объективные факторы. Но нельзя и не учитывать, что и сам Человек уже изменился. Между рабочим начала ХХ века и сегодняшним рабочим большая разница. Другие запросы, потребности. Я лично отдаю приоритет не столько внешним факторам, сколько внутренним в соответствии с пирамидой А.Маслоу. Не только в идеале, но и по факту каждый должен испытывать потребность в творчестве и самореализации – для кого-то это вышивание крестиком, для кого-то это полеты в космос. Если человек в бизнесе не видит для себя возможности творчества, то может быть он не тем занимается?
Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Владимир Зонзов пишет: Владимир Николаевич, Вы пишете без знака вопроса. Поэтому, я могу (в ответ) только посоветовать Вам посмотреть книгу Г.Минцберга ''Построение эффективной организации''. Думаю, это наши ''грамотеи'' прицепили к этой книге первое название ''Структура в кулаке''. Весьма глупое название. Посмотрю дома, наши ли. Модель управления 1-5 соответствует одной из пяти базовых структур. Где-то нужна и такая, жестко иерархическая структура. Например, в военизированных организациях.
Замечательно! По-моему мы пришли с Вами к консенсусу в главном! Изменения в менеджменте нужны! Модель «Менеджмента 1.0» действительно во многих случаях достаточно эффективна, но она проигрывает в соревновании, с менеджментом основанном на творчестве. В свою очередь, хочу порекомендовать Вам, все-таки почитать книгу Гэри Хэмела, в которой он приводит примеры и сетевых организаций, без иерархической структуры управления.
Генеральный директор, Владивосток
Владимиру Смирнову
Акио Морита начал заниматься теннисом в пятьдесят пять лет, горными лыжами в шестьдесят и водными лыжами в шестьдесят четыре.
Уважаемый Владимир, посмотрел Вашу ссылку Японский менеджмент: Зачем нужен менеджер по соревнованию? - знаете, есть такое понятие, как дешевая манипуляция, так вот, если Вы считаете, что человек в 60 лет стал заниматься горными лыжами из любви к соревнованиям, то либо Вами, либо Вы находитесь под влиянием такой вот дешевой манипуляции. Про ''Дао Тойота'' - это не японская книга. Это то, что американцу показали японцы, и что он смог понять. Вы никогда не читали американских книг про русских? - Вы удивитесь, сколько там бреда. И здесь тот же самый случай. Только в данном случае это высокопрогматичный бред. Американец хотел продать свою книгу - он ее смог продать. Все. Вопрос в другом - чего вы эти опусы выдаете за Истины? Американцы по ''Дао Тойоте'' сделали ''Леарн'' - и он тоже у них не пошел, не выдержал испытание практикой. А Вы все сами молитесь на эти прокламации и других детей учите - зачем? Зачем Вам Япония? Вам ее не догнать, не перегнать, не обойти, не объехать - у Вас другой путь. Ну дак и думайте над ним, учитывая Вашу страну, Ваш народ и Вашу историю..... ... Хотя, учитывая Вашу страну, Ваш народ и Вашу историю, это как раз Ваш путь - преклоняться перед соринками в чужих глазах.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.