Привлечение инвестиций: новые технологии

Начались и уже полным ходом идут «надцатые» годы третьего тысячелетия. В мире происходят глобальные изменения в политических и экономических реалиях. Один кризис сменяется другим. Старые рецепты и технологии в бизнесе не работают. Рыночные неопределенности и скачки делают неэффективными старые технологии в менеджменте и маркетинге. И это естественно. Мир – другой. Люди – другие. Требуются новые взгляды, новые методы, новые подходы. Ненадолго. Завтра они тоже устареют.

Кому и когда нужны инвестиции

Необходимость в них возникает в самых разных случаях. Мы приведем в пример только некоторые из них:

  • Когда есть необходимость реализации инновационного проекта.
  • Когда есть необходимость реализации инвестиционного проекта.
  • И когда есть необходимость вывода из кризиса компании. В этом случае необходима реализация и инновационных проектов, и инвестиционных проектов. Иногда это совмещается.

Договоримся сразу, что необходимость привлечения финансовых ресурсов в модернизацию, расширение предприятия, освоение новой продукции и пополнение оборотных средств, то есть все, что не предусматривает включение инвестора в механизмы корпоративного управления и контроля в качестве акционера, участника и т.п., мы не рассматриваем.

Часто можно слышать, как инвесторы утверждают, что не могут найти интересных, достойных проектов, а авторы проектов так же искренне утверждают, что нет нормальных инвесторов. Противоречие это вполне естественно. Разница в том, кто, как и какую видит задачу.

Авторы проекта в своем большинстве абсолютно уверены, что идея, заложенная в их проекте, способна осчастливить человечество, или страну, или, по крайней мере, возможных приобретателей конечного продукта. И их задача – найти инвестора, который даст деньги, чтобы реализовать проект. Я не случайно применил термин «возможные приобретатели». Покупатели, то есть те, кто захочет выложить определенную сумму денег за определенные функции, представляющие потребительскую ценность, как таковые авторов не интересуют. Авторы уверены, что те априори существуют в неограниченном количестве в виде ожидаемых приобретателей. Как возможных приобретателей трансформировать в покупателей – не имеет значения, мелочи. Есть же, в конце концов, у инвестора люди, которые занимаются «внедрением» продукта на рынок. И то, что возможные приобретатели, у которых большой выбор на рынке, могут стать покупателями другого продукта, авторов не волнует.

У инвестора взгляд другой – и задачи другие. Он ищет то, на чем можно заработать. Мы сразу отсекаем тех, кто спокойно зарабатывает без особых рисков на депозитах, перекредитовках, спекуляциях, недвижимости и т.п. Мы говорим о тех, кто движим желанием вкладывать деньги в реальный бизнес, в новые идеи. Но при этом – зарабатывать, а не терять деньги. И делать из денег еще большие деньги – его задача.

Естественно, что очень важное условие для инвестора – минимизация рисков. Основной риск при вложениях в инновационные и инвестиционные проекты – востребованность конечного продукта на рынке. Поэтому основная задача при коммерциализации инновационного проекта или разработке инвестиционного – аргументированно обосновать для инвестора востребованность конечного продукта не только в течение срока реализации проекта, но и в течение активной жизни бизнеса, созданного в результате.

Вообще-то, лучше всего, если бы авторы проектов задумывались о востребованности результата проекта еще в процессе зарождения идеи. Но для этого надо, чтобы они захотели и могли изменить в какой-то степени свое мыщление, изменить свое видение ситуации. Однако, практика работы с авторами инновационных идей, проектов, так же как и с авторами бизнес-идей и бизнес-проектов, говорит о том, что это остается только мечтой.

Как же «повернуть мозги» (естественно, только желающим) авторам проектов, чтобы повысить вероятность превращения хорошей идеи в денежный поток? Мы можем говорить (да уже и не раз говорили) о необходимости организации специальных курсов по обучению потенциальных авторов «предпринимательскому менеджменту». Но мы обнаружили еще одну зависимость. Зависимость успешности проектов от кризисов и кризисных ситуаций. Как-то так получается, что именно кризисные ситуации в бизнесе и экономике служат тем триггером, который поворачивает мозги людям на решение не абстрактных, а наиболее востребованных на рынке проблем. И если бы помочь им использовать технологии, позволяющие авторам и инвесторам разговаривать на одном языке, то, глядишь, и успешность проектов повысилась бы во много раз.

Поскольку проблемы привлечения инвестиций в конкретные проекты наиболее остро стоят перед компаниями, оказавшимися в кризисе, попробуем рассмотреть возможность применения соответствующих технологий на примере кризисных предприятий. Именно в кризисных ситуациях предприятиям нужны инновационные и инвестиционные проекты и, естественно, инвестиции. Именно время кризисов – самое лучшее время для привлечения инвесторов. Причина – серьезный психологический стресс, выбивающий руководителей из наезженной колеи стандартного мышления и создающий предпосылки для изменений.

Во времена стабильности подавляющее большинство руководителей не склонно к изменениям. Зачем? Ведь все идет хорошо. А если не очень хорошо, то все равно ситуация знакомая и есть надежда, что выплывем. Зачем что-то менять и рисковать: любые изменения могут дать непредсказуемый эффект.

Разговор двух психологов:
– Как вы считаете, какой самый сильный инстинкт у человека?
– Ну… наверное, инстинкт выживания, самосохранения….
– Да нет, дорогой, самый мощный инстинкт у человека – потребность в знакомом. Все незнакомое пугает. Неизвестность страшит человека настолько, что иногда он готов пойти на самоубийство, чтобы избежать встречи с неизвестным.

И даже если нужны инвестиции для реализации проекта развития конкретного направления, то бизнес-модель такого проекта, требующая проведения организационных изменений, вызывает реакцию отторжения. Особенно, если энтузиастом (инициатором) такого проекта является не руководитель компании.

А вот когда наступают кризисные времена, ситуация становится другой. Платежеспособный спрос на продукцию (услуги) исчезает. Поставщики или банкротятся или вздувают цены, да так, что своя продукция начинает стоить столько, что последние клиенты тают. Теперь уже наоборот, требуются изменения во всем, что не соответствует новым условиям.

В этой ситуации, пожалуй, единственное, что мешает проведению изменений в бизнесе, – это обещания господдержки. Я не оговорился, не господдержка, а именно обещания ее. Они, как пение сирен, завораживают руководителей, лишают способности к объективному анализу ситуации, парализуют волевые возможности в отношении любых изменений.

Мы все помним 2008 год. Осень. Премьер клятвенно обещает поддержку реальному сектору. Деньги действительно выделяются – более 800 млрд руб. – и через уполномоченные банки быстро уходят за рубеж. Реальный сектор, не осознавая ситуации, зомбированно себе внушает: вот-вот придет обещанная государством помощь. Это продолжалось и весь 2009 год. Деньги выделялись и растворялись. Они оборачивались в банках, которые готовы были кредитовать предприятия под 26%, при условии залога ликвидного имущества (если его хватало). Сколько же предприятий оказалось в кризисной и банкротской ситуации из-за слепоты своего руководства, которое было готово верить хоть в черта, лишь бы не ввязываться в проведение изменений, которые могли хоть как-то помочь бизнесу!

Хотя нет, вру, любимыми стратегиями изменений, с упованием провозглашаемыми руководителями, были стратегии «ужатия», «съеживания», выживания. В рамках этих планов проводились изменения: сокращения подразделений и персонала. Мало кому помогало, но кто-то выжил. О том, что было с остальными, говорит тот факт, что почти все мало-мальски значимые банки стали создавать специализированные структуры для работы с проблемными активами, взысканными с предприятий в арбитражных процедурах или подлежащими взысканию через исполнительное производство или банкротство должников. Это был период расцвета множества коллекторских фирм и агентств.

Но были и те, кто, здраво оценив ситуацию, пошел на изменения. Другие, кто посытее, начали скупать резко подешевевшие активы, и если правильно был рассчитан леверидж, то на выходе из кризиса капитализация таких покупателей хорошо поднималась.

Кстати, ситуация очень похожа на ту, которая сейчас развивается в государствах PIGS. Правительства этих стран вплотную занимаются только одним – стратегией выживания и тотальной экономии на всем. Естественно, что их самые лакомые активы будут скуплены по дешевке. И никто даже не задумывается о том, что настоящее спасение – в стратегиях развития, которые определяли бы перспективы экономики, бизнеса и привлекали бы инвесторов в стратегические альянсы.

Кризис – эта та дубинка, от удара которой в лоб системно мыслящего СЕО у того быстро осыпается шелуха стандартных представлений о бизнес-моделях, о рынках, о направлениях развития. (Жаль, что такие системно мыслящие СЕО встречаются не так часто, как хотелось бы.)

На изменение взглядов на реальность накладывается другой фактор. Этот фактор называется «Рынок тоже изменился». Действительно, стандартно мыслящий руководитель даже сейчас, когда на дворе «надцатые» годы, продолжает оперировать категориями прошлого века. Вот стоит переждать кризис, и опять наступит пора стабильности и лет десять можно будет спокойно работать. Да и премьер призывает к десяти годам стабильности. Видите, как все складывается.

А стабильности уже не будет никогда. Наступило время постоянных изменений, неопределенности, непонятных рыночных трендов. И это будет теперь всегда. Только динамка изменений будет ускоряться, а квантовые скачки рыночных трендов будут трансформироваться в новые ниши и сектора.

И все-таки предположим, что руководитель и/или собственник готовы к конструктивным стратегическим изменениям. С чего начать, что делать?

Стратегия развития

Самое главное – найти, определить, сформулировать, оформить стратегию развития бизнеса. Это, пожалуй, самый тяжелый камень на пути к изменениям. Под этим камнем:

  • Стандартный взгляд на стратегию как план оргтехмероприятий. Что кому поручить, какие сроки назначить, какие результаты потребовать. Закупить и установить новое оборудование. Организовать производство новой продукции. Создать СП с китайцами (итальянцами, сербами...). И т.д., и т.п. Менеджеры записывают в блокноты, намечают мероприятия, прикидывают сроки и расходы, составляют бюджеты направлений, машина крутится, процесс идет. Но... это не стратегия.
  • Стандартный взгляд на стратегию развития, исходя из сегодняшней ситуации. Так, у нас сегодня такой объем выручки – значит, заложим рост в три раза. Сегодня продаем в три региона – заложим восемь. Сегодня мы концерн – заложим международную компанию. Как у нас с административным ресурсом? Давай его привлечем. Классная стратегия! Цель – рост: увеличить выручку, объемы производства, удвоить-утроить прибыль и т.п. Это не может быть целью! Это естественное условие и функция бизнеса. Когда вы, опаздывая, переходите на бег, этот факт ведь не становится целью.
  • И наконец – обобщающее. Стратегия роста и стратегия развития – разные вещи. Рост не есть развитие. Это не противопоставление. Это разделение понятий. Увеличение физической массы не означает повышение конкурентоспособности. Можно привести много примеров, когда маленькие агрессивные фирмы били неповоротливых гигантов. Будь то металлургия, IT или авиаперевозки.

И как же всю шелуху стандартных взглядов стряхнуть?

Системный подход

Первое требование к стратегии – системный подход. Если упрощенно, то это значит – взгляд на проблемы и задачи не изнутри себя, не изнутри компании, а со стороны, сверху, снаружи. Кто-то способен взглянуть со стороны области, региона, отрасли, кто-то – с федерального уровня, а кто-то – с континентального или планетарного. Далеко не каждый руководитель вообще способен взглянуть на ситуацию извне.

Для понимания и привития навыков системного мышления есть хорошее и эффективное средство – коучинг. Есть программы проведения специализированных коуч-сессий, направленных специально на выработку стратегических парадигм исходя из системного подхода. Вначале проводится серия индивидуальных коуч-сессий с руководителем/собственником бизнеса. Потом – серия сессий группового коучинга с топ-менеджерами. Так мы получаем двойной результат. Во-первых, мы стимулируем симбиоз и синергию индивидуальных ментальных ресурсов в поиске системных подходов к созданию стратегических установок. Во-вторых, появляющееся в результате коуч-сессий общее понимание стратегических посылов воспринимается как рожденное и созданное командой, а не привнесенное консультантами со стороны. Хотя у коуча после такой сессии спина мокрая, настолько энергозатратна объединенная работа ума, опыта и интуиции по стряхиванию стереотипов и привычек и прививке навыков взлета над текущей ситуацией.

И, вы знаете, очень интересные результаты получаются. Люди действительно начинают видеть ситуацию по-новому. Они вдруг обнаруживают возможность создания конкурентных преимуществ (или обращения к уже имеющимся, но не используемым). Они находят новые рынки, новых партнеров, возможных инвесторов. Даже коммуникационное поле резко расширяется, и появляется возможность активации или создания полезных связей. Возможные направления развития подвергаются серьезной корректировке.

Но надо отметить, что есть и такие люди, которые не способны к системному мышлению. Это не хорошо и не плохо. Просто они – такие. Живут во внутреннем потоке. В этом случае не надо пытаться их ломать. Просто лучше всего они проявляют свой потенциал на узком профессиональном направлении.

Видение

Наличие навыков системного мышления – хорошая база для следующего этапа: формирования Видения. Работа по генерации Видения у СЕО не легче выработки навыков системного мышления. Видение не есть результат логических выводов. Оно определяется способностью руководителя видеть (предугадывать, визуализировать) будущее своего дела в той точке, где стратегические цели уже достигнуты. Здесь необходимо добиться контакта СЕО со своим «я», со своим подсознанием. Основное условие: у руководителя в итоге должно сформироваться Видение будущего своего бизнеса, своего дела, своей компании из той точки Будущего, которое он может охватить, исходя из возможного потенциала и возможных ресурсов. Но не из точки сегодняшней ситуации. Он должен быть способен внутренне оказаться там, в том Будущем, которое наступит через пять или десять лет, и оттуда увидеть (визуализировать) тот путь, который он прошел, добиваясь поставленных целей, те ресурсы, которые он привлек, идя по этому пути. Уже разработаны технологии, позволяющие в рамках коучинговых сессий помочь руководителю прийти к такому Видению.

Рыночные тренды

Есть еще один немаловажный фактор. В основе Видения бизнеса, в основе стратегии его развития должна лежать абсолютная уверенность руководителя и топ-менеджеров в безусловной конкурентоспособности тех продуктов, услуг, технологий, которые обеспечивают (смогут обеспечить) финансовую эффективность бизнеса. Здесь мы позволим себе вернуться к ранее сказанным словам об изменчивости и неопределенности современного рынка.

Стандартные маркетинговые технологии основаны на исследованиях и анализе тех тенденций на рынке, которые доминировали или появлялись на рынке последние несколько лет, и экстраполировании этих тенденций в будущее. Иногда для таких прогнозов строятся различные таблицы и графики, иногда проводятся более сложные расчеты, а иногда ограничиваются словами «наш опыт говорит, что в ближайшие годы (три, пять лет) на рынке будет расти спрос на...».

Большинству профессионалов, а уж тем более профессионалов-инвесторов, понятно, что все тренды, которые имели место быть до 2008 года, можно засунуть в одно место. В той ситуации рыночной неопределенности, которая характерна для третьего тысячелетия, стандартные методы маркетинга не подходят. Маркетологи, ощущая это, все больше делают акценты на тактическом инструментарии. Они все в большей степени применяют психологические приемы, будь то в рекламе или в разнообразных методах «активных продаж», где используются психотехники подведения покупателя к необходимости делать покупки. Достаточно часто это приводит к кратковременным положительным результатам: объемы продаж начинают расти.

Получившие наконец в менеджменте распространение установки, настраивающие бизнес на удовлетворение потребительских ценностей, при попытках их внедрения в компаниях наталкиваются на отсутствие практических механизмов выявления таких ценностей. Мощные компании в этих условиях применяют тактику формирования рынков для новых товаров, одновременно применяя технологии имиджевого соревнования в потребительской среде. В ритейле пытаются видоизменить техники повышения продаж применительно к задачам выявления потребительских ценностей, проводя различные интервью. Но здесь подводит непрофессионализм. Дело в том, что при совершении покупок потребитель руководствуется не логикой, а внутренними интуитивными предпочтениями, образами, импринтами. Чтобы выявить их, нужно в работе с покупателем использовать метафоры, техники коучинга. Интервьюер же задает вопросы, сам способ формулирования которых настроен на его же ментальность, – и подводит тем самым покупателя к использованию логики и к ложным ответам.

Есть технологии прогнозирования трендов потребительских ценностей, основанные на когнитивных методах сценарного планирования, маркетинг-эмпатического проектирования, метода 4П (Продвинутый Продавец – Продвинутый Покупатель). Применение таких когнитивных технологий позволяет с достаточно большой степенью достоверности выявить, определить и спрогнозировать тренды потребительского спроса для тех продуктов, услуг, технологий, создание которых ляжет в основу развития бизнеса.

Итак, если есть а) системный подход, б) маркетинговое обоснование выбранного направления развития компании и в) Видение, то для разработки стратегии развития остается создать бизнес-модель.

Бизнес-модель

Необходимо отметить, что сочетание трех вышеперечисленных факторов в рамках разработки стратегии приводит к синергетическому эффекту – созданию эффективной бизнес-модели. Кстати, опыт реализации инновационных проектов за рубежом говорит о том, что около 90% успешных инноваций – инновационные бизнес-модели. И это естественно. Ведь если говорить о нормальных рыночных условиях, то предприниматель по определению должен быть инноватором, то есть, чтобы выжить в конкурентной среде, он должен предложить клиенту что-то новое, отличное от остальных конкурентов. Чаще это бывает не новый продукт или услуга, а новый, более удобный, комфортный способ предложения покупателю этого товара. Ведь давно уже известна маркетинговая аксиома: предлагай покупателю не продукт (услугу), а решение его проблем. На этом принципе и зиждется успешность бизнес-модели. Для обычного предпринимателя угадал – значит, выиграл, не угадал – сливай воду (что больше 90% и делает) Для нашего случая, при возможности использования когнитивных маркетинговых технологий, угадывать не надо. А системный подход помогает найти необходимые ресурсы, давая возможность создавать альянсы с партнерами, инвесторами, властями, конкурентами и т.д.

Для создания и описания бизнес-модели руководителю приходится отвечать на достаточно обширный ряд вопросов.

Определяющий фактор

Ключевые вопросы

Основные положения

Как меняются потребители?
Каковы приоритеты потребителей?
Каковы ключевые факторы создания прибыли в проекте?

Как видим, это результаты маркетингового обоснования. Дальше – определение элементов, соответствующих приоритетам потребителей.

Определяющий фактор

Ключевые вопросы

Выбор потребителей

Какие потребители будут обслуживаться?
Кто из них будет в наибольшей степени влиять на стоимость бизнеса?

Охват

Какие продукты или услуги будут продаваться?
Какие вспомогательные действия будут осуществляться собственными силами, какие – отдаваться на субподряд или аутсорсинг?

Дифференциация

Каково основное отличие проекта, эксклюзивное предложение ценности?
Почему потребитель будет покупать именно этот продукт?
Кто основные конкуренты?
Насколько убедительна уникальность проекта по сравнению с другими?

Удержание созданной ценности

Как потребитель платит за ту пользу, которую ему приносит проект?
Какую компенсацию получают акционеры от той ценности, которую проект создает для потребителя?

Далее идут решения, как проект будет удовлетворять потребности выбранных клиентов и какая прибыль может быть получена.

Определяющий фактор

Ключевые вопросы

Система закупок

Как совершаются покупки?
Единичные закупки или долгосрочное сотрудничество?
Противостояние или партнерство?

Производственная/операционная система

Сколько производится самостоятельно по сравнению с субподрядчиками?
На чем основана экономика производства или предоставление услуг: на фиксированных или переменных издержках?
Нужна ли самая современная технология?

Потребность в капитале

Выбирается ли капиталоемкая операционная система с высокими фиксированными затратами или менее капиталоемкая с переменными издержками?

Система научных исследований и разработка продукта

Своя или отданная на аутсорсинг?
Ориентированная на процесс или продукт?
Ориентированная на тщательный отбор проектов?
Какова скорость научных разработок?

Организационная модель

Централизованная или децентрализованная?
Пирамида или сеть?
По функциям, бизнес-направлениям, или матрицам?
Выращивание собственных специалистов или наем со стороны?

Механизм выхода на рынок

Прямые продажи?
Менеджеры клиентов?
Лицензирование?
Сочетание разных форм?

Упаковка

Необходимо отметить еще один немаловажный факт – упаковку. Давайте посмотрим, каким требованиям должна удовлетворять стратегия. Стратегия должна быть:

  • амбициозной и зажигательной;
  • основанной на реальных ресурсах и возможностях;
  • изложенной на простом и понятном языке;
  • инструментом профессиональной ежедневной работы менеджеров с персоналом.

Стратегия должна вести за собой команду, вызывать ощущение «investment appeal» у инвесторов, чувство гордости у акционеров и административных структур и быть ориентиром для самореализации СЕО.

Вот видите, сколько ипостасей может быть у документа под названием «Стратегия развития компании Х»? А ведь 90% наших компаний подразумевает под термином «стратегия» чисто формальный документ, который обычно разрабатывают привлеченные консультанты. Задача конкретная – чтобы можно было поместить на корпоративном сайте, да еще и показать в числе прочих документов при подготовке к IPO.

Разные целевые аудитории, для которых предназначена стратегия развития компании, предопределяют требования к соответствующей «упаковке» этого документа. У каждой аудитории – свои интересы, своя рамка видения, свой профессиональный язык.

Интересы инвестора:

  • объем требуемых инвестиций, объемы и гарантии платежеспособного спроса на рынке, срок окупаемости, норма прибыли, риски;
  • профессионализм команды, ее честность, предпринимательские компетенции;
  • механизмы входа в проект и выхода из него, динамика капитализации бизнеса;
  • бизнес-модель, обеспечивающая долговременный и устойчивый рост валовой выручки и чистой прибыли.

На языке этих интересов и необходимо изложить стратегию развития проекта (упаковать). Но вот что интересно. Когда начинаешь серьезно работать над упаковкой, то приходится затрагивать и поднимать такие пласты факторов, которые должны обеспечить эффективность проекта, что иногда приходится возвращаться к исходной стратегии и вместе с СЕО вносить изменения в Видение и бизнес-модель.

Управление ценностями

Общеизвестен факт, что долговременное, устойчивое и эффективное развитие компании возможно только в том случае, если корпоративные ценности обеспечивают сотрудникам возможность реализации их личных ценностей. Управлению ценностями посвящены работы Ричарда Барретта, Адриана Сливотски, Аркадия Пригожина и исследования Ассоциации менеджеров России. Есть прошедшие практическую апробацию технологии постановки в компаниях систем управления ценностями. MBV (управление ценностями) все больше завоевывает признание как основа корпоративной культуры, нацеленной на создание систем управления знаниями, инновационным мышлением и креативностью в команде. Конкретное описание технологии постановки систем управления ценностями, к сожалению, может занять слишком большой объем и выходит за рамки данной статьи.

О привлечении инвестиций в регионы

Последнее время часто приходится иметь дело с задачей привлечения инвестиций в отдельные регионы России и зарубежья. Как правило, это связано с развитием уже имеющихся или создаваемых промышленных, индустриальных и технопарков. Когда мы начинаем анализировать ситуацию в конкретном регионе, то обычная картина – отсутствие стратегии развития региона. Нет, там, конечно, имеется документ под названием «Стратегия (или программа) развития до 20… года». На самом деле этот документ состоит, по существу, из плана оргтехмероприятий, в лучшем случае это программа, которая соответствует всем формальным признакам, требуемым сверху, но далеким от того, чем должна быть стратегия.

Хуже всего руководителю соответствующего регионального Агентства по привлечению инвестиций. Он и сам не владеет необходимыми эффективными технологиями, но еще ему приходится в чем-то переубеждать губернатора, а это дело неблагодарное. У губернатора уже сформирована своя рамка видения на любые вопросы, и менять ее он, как правило, не собирается. (Может, в случае кризиса он сможет это сделать?)

Естественно, что и промышленные парки не имеют своей стратегии развития. За редким исключением, из них делают «компот», приглашая туда фирмы любых направленностей, от автосервиса и деревообработки до швейных производств и сборки бытовой техники. А ведь если подумать над возможными конкурентными преимуществами, альянсами и кластерами, то результаты могут быть ошеломляющими. По крайней мере, после разработки стратегий развития такого рода региональных проектов местные руководители, видя результаты, только руки разводили от удивления.

Бывают, конечно, исключения, когда губернатор понимает всю актуальность необходимости привлечения инвесторов и применяет весь потенциал административного ресурса, в том числе и на международной арене, чтобы упаковать перспективы развития региона в самом привлекательном для потенциального инвестора виде. Это хорошо видно на примере таких регионов как Калужская область и Республика Татарстан. Однако руки губернатора до малого и среднего бизнеса, как правило, не доходят, и задача создания и упаковки стратегий развития конкретных промышленных и технопарков остается актуальной.

У любого предприятия, у любого проекта, нуждающегося в привлечении инвестиций, всегда есть выбор – ждать инвестора или искать его. Те, кто предпочитает ждать, наверное, просто потеряли время, читая эту статью. Те, кто хочет активно искать инвестора, подумайте. (Из классиков: «Если то, что вы делаете, не дает результата, сделайте что-нибудь другое».) В этой статье достаточно материала, чтобы подумать, как сделать так, чтобы инвесторы выстраивались к вам в очередь. И даже, если ничего из материалов этой статьи вам не пригодится, мы будем рады, если они хотя бы послужат толчком для таких изменений в ваших действиях, которые приведут к нужному для вас результату.

Фото в анонсе: Unsplash

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

Для меня наступила стабильность, а для 97% крах, выживут 10-11 % - остальные ... будут тем на кого учились в 80 - 90. Новое поколение уйдет в инет.

Нач. отдела, зам. руководителя, Хабаровск
Александр Жаманаков пишет: Для меня наступила стабильность, а для 97% крах, выживут 10-11 % - остальные ... будут тем на кого учились в 80 - 90. Новое поколение уйдет в инет.
Стабильно продавать обещания)) это одна из старых профессий еще Ходжа Насредин учил осла говорить)) Правда бывает что переводят в другую стабильность с ограничениями прав)) но этож бывает и не всегда со всеми такими продавцами.
Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

Я учил ''ослов'' это без полезно! Наверное из меня плохой Ходжа :)

Финансовый директор, Латвия
А зачем на ''ослов'' тратить нервы. Просто покажите им как надо действовать Финансы предприятия и прямые инвестиции пусть они самостоятельно учатся принимать достойные решения. Там рассказано все очень доходчиво.
Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

пусть сами смотрят... :D
спасибо...

Финансовый директор, Латвия

:D Ну, так если не сказать, то и не посмотрят. ;) Вообще неизвестно, куда они смотрят? :D

Директор по R&D, Москва

Извините, господа.
Редакторы так урезали, искромсали и изуродовали статью, что от того, что было послано в E-xecutive, осталось какое-то убожество.
И никакими новыми технологиями здесь не пахнет.

Финансовый директор, Латвия

А что Вы хотели, у нас журналистика идет вперед. Например у 14-летней девочки из полной семьи, внезапно нашедшей реального биологического отца (ну, бывает), можно спросить, каккого папу ты любишь больше...И демонстрировать это как достижение. И считаться реальным модернизатором модернизации. Так, что не расстраивайтесь, возможно Ваши статьи, предварительно переписав вручную, мы будем читать на кухне ночью. при керосинке.

Директор по производству, Украина
Вячеслав Бычков пишет: Редакторы так урезали, искромсали и изуродовали статью, что от того, что было послано в E-xecutive, осталось какое-то убожество.
Непонятно, что, в случаях «так урезали, искромсали и изуродовали статью» мешает Е-хе-редакции предоставлять автору право выбора: 1. Разместить статью в тематической рубрике (согласившись с корректировками редакции). 2. Разместить статью в авторском варианте, в рубрике «Творчество без купюр».
Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Вячеслав Бычков пишет: Извините, господа. Редакторы так урезали, искромсали и изуродовали статью, что от того, что было послано в E-xecutive, осталось какое-то убожество. И никакими новыми технологиями здесь не пахнет.
А где есть полный текст?
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?

Большинство россиян готовы доверить найм и увольнение искусственному интеллекту

Россия попала в топ-5 стран, которые россияне считают продвинутыми в разработке искусственного интеллекта.

Подведены итоги премии IT HR AWARDS 2021

Сообщество IT HR AWARDS объединяет профессионалов, для которых важна созидательная среда, креатив, обмен идеями и желание развивать индустрию.

Каждый пятый россиянин надеется получить 13-ю зарплату в 2021 году

Более 40% опрошенных получают стимулирующую выплату ежегодно независимо от успехов по работе.