Сегодня все больше крупных веб-студий смотрят в сторону регионов, подбирая себе удаленные команды разработчиков. Почему бы и нет? В регионах, в большинстве случаев, появился широкополосный интернет. Профессиональный уровень региональных разработчиков вырос. Стоимость часа, по сравнению с московскими, очень заманчивая. Региональные команды, в свою очередь, хотят работать над интересными, сложными проектами, а не проводить ликбез на тему «что такое сайт» в своем городе. Вот я и решил поговорить с представителями лучших студий Рунета на тему развития собственного продакшена в регионах, что бы понять, как они видят сотрудничество с удаленными командами.
Надеюсь, что данный материал (а может и серия) будет интересен региональным командам и всем, кому небезразлично развитие нашей отрасли в целом. Для меня, как руководителя одной из московских веб-студий, имеющего опыт создания своего регионального подразделения, эта тема интересна и очень актуальна.
Итак, первой с кем мне удалось поговорить, была Оксана Клименко, руководитель производства РБК СОФТ. Компания РБК СОФТ занимается разработкой интернет-решений более десяти лет, входит в пятерку лучших студий Рунета и имеет удаленные команды разработчиков в Нижнем Новгороде и Санкт-Петербурге.
Василий Чуранов: Москва занимается продажами, управлением и креативом, а разработка отдается на субподряд региональной команде. Эффективна ли такая модель?
Оксана Клименко: Это абстрактная модель, в жизни все не так. Я не представляю себе московский офис, который занимается только управлением и «креативом». Кто в нем должен работать? Если продавцы, менеджеры проектов и арт-директор, то какова схема их работы? Пришел заказчик, сейлз-менеджер с ним пообщался, сформулировали задачу, заказчик готов платить... Что дальше происходит?
Если материал найдет интерес со стороны читателей, я продолжу разговоры с представителями студий о развитии региональных производств. Присылайте свои вопросы и комментарии. Давайте делиться опытом.
В.Ч.: Наверное, арт-директор и менеджер проекта придумывают креативную идею, которая демонстрируется клиенту?
О.К.: Во-первых, менеджеров нужно держать подальше от «креатива». Менеджер — управленец, он должен правильно организовать процесс, а не творчеством заниматься. Во-вторых, для меня не существует слова «креатив». Это выдумка маркетологов. В любом проекте есть смысл, а за смысл должен отвечать человек, работающий с информацией. И это не арт-директор, а информационный архитектор. Но даже он в одиночку мало что сделает. Придумать и смоделировать хорошую идею может только команда.
А теперь представь, что у этой команды руки в Питере, а мозги в Москве. Технологически сложный проект при таком раскладе сделать нереально. Если же проект типовой, из серии «мы такое тысячу раз делали», и не требует усиленной работы мозгов для проектирования — его можно отдать в руки региональной команде.
В.Ч.: То есть вы отдаете в регионы проекты «под ключ», в которых не надо разрабатывать что-то совершенно новое?
О.К.: Есть две категории работ, которые мы передаем в регионы. Первая — типовые проекты, о них я уже сказала. Вторая — некоторые этапы сложных проектов, когда с региональными командами работаем «по задачам». Управление задачами частично автоматизировано и контролируется трафик-менеджером. Ну а если региональная команда в состоянии самостоятельно сделать любой сложный проект с нуля — зачем такой команде мы?
В.Ч.:Выгодно ли работать с региональной командой?
О.К.: Да. Чем дальше регион, тем нам выгоднее. Это даже анализировать не нужно — расчетные ставки сравниваешь, и все становится очевидным. Даже с поправкой на разницу в квалификациях специалистов.
В.Ч.: А как же затраты на коммуникации и прочее?
О.К.: Как только мы перешли на жесткую систему постановки задач, затраты на коммуникации сильно уменьшились. Вместо бесполезных рассуждений о том, «чего хочет клиент» и «я думаю, здесь должно мигать и прыгать», исполнитель получает короткую, но исчерпывающую постановку задачи. А вот способ ее решения уже зависит от его квалификации и воображения. Возможно, у маленьких студий при небольшом потоке заказов есть время поговорить. У нас, к сожалению, нет.
В.Ч.: Что вы заказываете у регионов?
О.К.: Всю инструментальную часть: программирование, тестирование, технический дизайн, верстку, контент-менеджмент. Все, кроме проектирования.
В.Ч.:В регионах есть проблемы с дизайном?
О.К.: Нет. В регионах есть очень хорошие дизайнеры под конкретные задачи. Кто-то может не справиться с дизайном для госпортала, но сделает отличный макет для сайта дилера автомобилей. Дизайнер, вопреки общепринятому мнению, гораздо более лояльное и гибкое существо, чем, например, программист. У него многовариантное мышление, и поэтому он быстрее подстраивается. В отличие от программиста, старающегося мир превратить в законченную конструкцию с заданными свойствами, методами и событиями.
В.Ч.: Какими качествами, по-вашему, должна обладатьрегиональная команда?
О.К.: Для меня важно, чтобы во главе команды был умный человек, с которым лично я найду общий язык. Есть, например, толковые специалисты, но растяпы. Или наоборот, обязательные и пунктуальные, но голову не включают. Я всегда смотрю на лидера. Если я с этим человеком смогу работать, то смогу работать и с его командой.
В.Ч.: Есть ли узкие места, например технологические, которые возникают при работе с регионами?
О.К.: Технологических нет. Самая большая трудность у нас в том, что одна команда, например, очень дотошная, а вторая — чересчур самостоятельная. Поэтому первой приходится задачи «разжевывать», а вторую иногда удерживать от излишних действий. Но это нормальный производственный процесс. Это не проблема, а специфика работы с конкретной командой.
В.Ч.:Какая форма сотрудничества наиболее эффективна? Аренда команды, почасовая оплата, сдельная работа?
О.К.: Аренда невыгодна. У нас большинство проектов на почасовой оплате — там, где работа идет по задачам. Сдельная оплата целесообразна на проектах, которые полностью делаются в регионе.
В.Ч.:Почему неэффективно держать на зарплате? Ведь программисты не любят ставить отработанные часы, отвлекаться на эти непрофильные задачи.
О.К.: При фиксированной зарплате и у самых хороших специалистов пропадает стимул. Сидит человек на зарплате, и даже если весь месяц проиграет в Call of Duty — зарплату все равно получит. А когда толщина его кошелька зависит от реально потраченного на задачу времени — это совсем другая история.
В.Ч.:А как в этом случае идет оценка? Кто первоначально оценивает задачу?
О.К.: Оценивает профильный руководитель. У нас была ситуация, когда региональный программист потратил на решение задачи в пять раз больше времени, чем оценили главный программист и региональный руководитель. Больше мы с этим товарищем не работаем, а штраф за срыв сроков получила вся региональная команда.
В.Ч.:По часам работают все или только регионы?
О.К.: На почасовой ставке только регионы.
В.Ч.: В среднем в месяце выходит 150 рабочих часов. Сколько из них отрабатывает программист?
О.К.: 100-120 часов.
В.Ч.:Это же физически невозможно. Он как минимум 40% времени общается и обсуждает.
О.К.: Коммуникации — это старая, любимая всеми отговорка. Пример: менеджер полчаса писал разработчику письмо с лирическими отступлениями о том, что нужно сделать кредитный калькулятор. Программист между перекурами это письмо читал и долго думал. Потом они пошли курить вместе и еще час потратили на обсуждение того, чье кунг-фу круче. Затем менеджер написал второе письмо по мотивам этих обсуждений. Программист письмо снова читал и даже комментировал. Менеджер комментарии переваривал и согласовывал с заказчиком. К вечеру все очень устали, но к работе программист так и не приступил. Вот то, что вы называете «коммуникациями».
В.Ч.: Как от этого избавиться?
О.К.: Достаточно формализовать и автоматизировать процесс постановки задач. Хорошо сформулированная задача, содержащая в себе все необходимые для ее решения данные, — это почти наполовину решенная задача.
В.Ч.:Есть ли ключевые моменты или люди, которые, решают успех сотрудничества?
О.К.: Лидер команды.
В.Ч.:Если заглянуть на пять-семь лет вперед, каким вы видите сектор веб-разработки в России?
О.К.: Думаю, многие заказчики и исполнители, наконец-то, поймут, что содержание важнее, чем внешний вид. Дизайн прекратит быть «вещью в себе» и станет инструментом для грамотной подачи информации. Упростятся системы, на которых все будет собираться, сократится их количество, ускорится и станет дешевле процесс разработки.
Есть еще одна вещь, которую сложно не заметить. Быстрое развитие мобильных технологий. Когда 70% пользователей предпочтет коммуникаторы обычным компьютерам — сайты в их нынешнем виде вымрут.
В.Ч.: Появятся ли в России крупные аутсорсинговые продакшены в области веб-разработок — производственные кластеры? Задачу кинул, на выходе получил качественный стандартный результат. Примеры есть в Индии, Корее и других странах.
О.К.: Вряд ли. Мы никогда не будем работать как они. Почему на Индию сейчас приходится почти половина мирового рынка ИТ-аутсорсинга? А потому что у нее тридцатилетний стаж государственной поддержки обучения по ИТ-специальностям и налоговых льгот для всей ИТ-сферы. Выводы делайте сами.
Фото: pixabay.com
Любопытно, что о подобном перемещении заказов рассказывают со свойственной производственникам прямолинейностью. Раньше об этом говорили осторожно.... Мол ''мы тут пробуем бизнес вывести в регионы''. Мол команду в Таганроге наняли... Однако, по своему опыту могу сказать, что идея хоть и заманчивая, но при этом непростая.
Я несколько лет руководил подобной командой -- удаленным подразделением. У подобной формы работы есть несколько ключевых проблем: коммуникации, контроль и процесс. Если компания способна транслировать свой процесс работы на удаленную команду -- это решит проблему и с коммуникациями и с контролем. Если с процессом ситуация не важная, то проблемы контроля и коммуникаций будут цвести северными сияниями. По-умному надо отстраивать процесс, интегрировать команды на уровне носителей процесса, прописывать профили специалистов, обучать их, те. способствовать поддержке необходимого уровня компетентности и процесса.
Но можно поступить иначе. Выстроить аутсорсинг.
Заменить решение этих проблем армейским способом: найти умного ''майора'', которому платить только за результат, чтобы он отстроил процесс и качество работы своей команды. При этом к этому же майору влазить с решением кадровых вопросов: если там какой-то программист с нашей оценкой не согласен, то мы его просто ''обнулим''. Всю оценку делать в центре, а в регионах: разбирайтесь по ставке... Классическая схема аутсорсинга, позволяющая делать техническую работу, на которую способны индивиды чуть способнее обезьян. Ситуация очень понятная: у ''майора'' в подразделениях текучка, и все о чем он мечтает это дорастить команду до уровня, когда от большого брата можно будет спокойно избавиться, те. отказаться от дальнейшего сотрудничества. И самому выйти на рынок.
На бумаге по циферкам все не плохо выходит, а пол конторы стонет о том, как же все через ''Ж'' делается.
У нас ситуация направилась, когда удаленное подразделение получило независимость и избавилось от централизации. Мы сами решали свои кадровые вопросы и сами же делали оценку проектов.
Первоначально у нас текучка была на уровне : 4-5 месяцев. После этих преобразований 1,5-2 года.
Ну естественно, вам же не нужна действительно сильная команда разработки, которая умеет работать с требованиями и эстимациями, имеет толкового менеджера-коуча и способна работать итеративным подходом. Такие ребята со временем найдут вменяемого заказчика без посредников.
Вам нужна команда тупых быдло-кодеров, которые без высшей аватары божественного существа в виде московской компании не знают даже как дышать. А как только хоть что-то осваивают -- тут же сваливают в приличную контору. Отсюда низкая мотивация, формальное качество и текучка.
;-)
Нет, не взаимно. Они-то как раз хотят найти нормального заказчика, чтобы не по $10-11 платил за час. А хотя бы по $25.
Поэтому, что вам, что и московским менеджерам чудится такая масса тупых до бизнеса быдло кодеров, но, что странно, умных до программирования. Т.е. чтобы программировали что скажут и когда скажут и строго по суб-контракту. Так, чтобы безо всяких там включений мозга.
Это попытка переложить модель классического аутсорсинга производства на программирование: привез линию по производству сыра в поселок, научил двух самых трезвых нужные кнопки нажимать и никуда эта линия от туда не денется. (Да простят меня производители сыра за это утрирование).
В программировании такая схема не работает. Все производство держится на конкретных людях, а не на станках и их автоматике. 2-3 ключевых компетента сказали вам: ''Прощайте, чайники!'' и привет. Нет у нас производства.