В отделе продаж освободилось место руководителя. Кандидат кажется очевидным: этот сотрудник несколько кварталов перевыполняет план, знает продукт лучше коллег, не теряется на сложных переговорах. Назначение выглядит справедливым и безопасным. Кому еще доверить должность, если не самому результативному продавцу?
Через три месяца новый руководитель по-прежнему ведет крупнейших клиентов. Подключается к каждой трудной сделке, переписывает коммерческие предложения за менеджерами и сам проводит переговоры, когда боится за результат. Сотрудники привыкают ждать его решения. Сильные раздражаются из-за постоянных правок, слабые перестают пробовать. Личный план бывшего специалиста уже никто не считает, а общий план отдела начинает проседать.
На кадровой встрече это часто объясняют одной фразой: «Не справился с повышением». Но проблема могла возникнуть раньше, в момент, когда высокую результативность в одной работе приняли за готовность к другой.
Почему повышение не должно быть наградой за продуктивность
У вертикального продвижения есть две функции: компания выбирает человека на более ответственную роль и одновременно вознаграждает его за прошлый результат. Противоречие в том, что лучший исполнитель не всегда оказывается лучшим потенциальным руководителем.
С другой стороны, если отказать в просьбе о повышении самому результативному сотруднику – это тоже риск. Специалист может решить, что усилия ничего не значат, назначения зависят от личной близости к начальству, и начнет искать компанию, где его вклад оценят выше. Поэтому выбор в пользу очевидного лидера рейтинга не всегда говорит о некомпетентности руководства. Иногда это попытка сохранить понятные правила и мотивацию команды.
Цена такой понятности может оказаться высокой. Исследователи Алан Бенсон, Даниэль Ли и Келли Шуэ изучили данные 38843 продавцов из 131 американской компании. В выборке 1553 сотрудника получили руководящие должности. И вот какие результаты получились:
- Сильные личные продажи заметно повышали вероятность карьерного роста, однако после назначения эффективность нового менеджера бывала отрицательной.
- Опыт совместной работы с коллегами, напротив, лучше предсказывал управленческий результат, но при назначениях учитывался непоследовательно.
Авторы рассчитали и альтернативный сценарий. Если бы компании выбирали кандидатов с приоритетом ожидаемого управленческого результата, среднее качество менеджмента в изученной выборке могло быть на 30% выше. Это не универсальный прогноз для любого бизнеса и не доказательство того, что лучшего сотрудника нельзя повышать. Исследование показывает другое: прошлый результат и готовность отвечать за результат других людей нельзя считать одной характеристикой.
Почему переход в новый статус психологически трудный?
Результат специалиста обычно виден в его работе: продал, разработал, договорился, исправил, выполнил план. Чем выше его мастерство, тем увереннее он контролирует качество и сроки.
У руководителя единицей результата становится команда. Он должен распределить задачи, обозначить приоритеты, дать людям достаточно самостоятельности, вовремя вмешаться в конфликт и справиться с чужими ошибками. Хорошая работа руководителя выглядит так: он лично произвел меньше, зато рядом с ним больше начали производить другие.
Для сильного специалиста такой переход психологически неприятен. Вчера его ценность подтверждалась сложными задачами, за которыми приходили именно к нему. Сегодня от него ждут, что он перестанет быть главным исполнителем и создаст условия, в которых коллеги справятся без постоянной помощи. В новом статусе меняется привычный способ доказывать собственную полезность.
Компания нередко усиливает этот конфликт. Новому руководителю сохраняют ключевых клиентов или самые сложные проекты, потому что передать их некому. Одновременно добавляют людей, отчетность и ответственность за общий результат. Формально сотрудника повысили. Фактически к его прежним обязанностям прибавили еще одну.
Почему руководитель продолжает работать сам
Причина необязательно в любви к контролю. Часто менеджер действительно выполняет задачу быстрее любого подчиненного. Иногда проще самому исправить презентацию, чем объяснять требования, дождаться новой версии и принять риск ошибки. Проблема становится видна через несколько месяцев: презентации по-прежнему умеет делать только начальник.
Другой мотив: в роли эксперта человек хорошо понимал, как выиграть. В руководящей работе обратная связь приходит медленнее. Сегодня он провел сложный разговор, через месяц сотрудник изменил поведение, через квартал это сказалось на результате. Возникает соблазн вернуться туда, где связь между усилием и успехом была короткой и очевидной.
Команда быстро считывает новые правила. Если руководитель забирает трудные задачи, его перестают предупреждать о проблемах заранее и зовут уже на спасение. Если он переделывает работу молча, сотрудники учатся не качеству, а ожиданию финальной правки. Возникает зависимость, которую сам начальник принимает за доказательство собственной незаменимости.
В этот момент легко обвинить руководителя в неспособности делегировать. Полезнее проверить, какую модель поведения поддерживает организация. За что его хвалят? Снизили ли ему личный план? Есть ли у него право менять процессы и состав команды? Объяснил ли кто-нибудь, по каким признакам через полгода будет оцениваться его работа?
Как проверить кандидата на повышение в должности
Я рекомендую разобраться со следующими вопросами до приказа о назначении:
- Какую работу человек оставит? Если никто не готов принять его клиентов, проекты или задачи, новая роль окажется совмещением двух должностей. При такой конструкции привычная работа почти всегда победит управленческую, потому что она срочнее и понятнее.
- Чего требует будущая роль? Формулировка «управлять отделом» слишком общая. Одному руководителю предстоит собрать новую команду, другому удержать опытных людей, третьему перестроить процессы без остановки продаж. Для этих задач нужны разные сочетания системного мышления, влияния, делегирования, способности вести трудный разговор и принимать решение при неполных данных.
- Есть ли подтверждения его управленческого потенциала? Наставничество, координация временной группы, руководство проектом, участие в общей сделке. Рядом с таким сотрудником люди становятся сильнее или ждут его указаний? Он делится информацией или охраняет свое преимущество? Способен добиться результата, не забирая себе главный участок работы?
- Хочет ли человек управлять людьми? Желание получать больше, влиять на решения и иметь высокий статус еще не означает интереса к работе руководителя. Там много разговоров, чужих ошибок, повторных объяснений и ситуаций, где нельзя быстро показать личное мастерство.
- Какую поддержку кандидат получит после повышения? Никто не просыпается готовым начальником на следующий день. Нужны ясные полномочия, пересобранная нагрузка, регулярная обратная связь и возможность разбирать управленческие ситуации с опытными коллегами. Фраза «теперь ты сам отвечаешь» проверяет выносливость, но почти не помогает освоить новую работу.
Такую проверку можно провести на практике. Иногда достаточно на два месяца поручить сотруднику проект, где он не сможет выполнить все лично. Важно заранее договориться, что оценивается не только итог, но и способ его достижения: распределение ролей, качество решений, рост самостоятельности участников, работа с разногласиями.
Как преодолеть первые трудности после повышения
Новому руководителю требуется время, чтобы перестроить рабочие привычки, а команде, чтобы перестать видеть в нем старшего коллегу с новым названием должности. Исправлять ситуацию стоит не общим советом «делегируй больше», а изменением конструкции работы:
- Определить, какие прежние задачи руководитель передает окончательно, и к какой дате.
- Договориться о нескольких результатах команды, за которые он отвечает лично.
- Разобрать эпизоды, где начальник забирает работу обратно. Что произойдет, если он не вмешается? Какую ошибку можно допустить ради обучения сотрудника? Где риск действительно слишком велик?
Иногда выясняется, что человек способен управлять, но не этой командой и не в текущей ситуации. Например, спокойный руководитель, умеющий развивать экспертов, может провалиться в подразделении, которое нужно быстро собирать после конфликта. И наоборот, сильный антикризисный менеджер способен разрушить устойчивую команду постоянными вмешательствами. Оценивать стоит соответствие конкретной задаче, а не абстрактный «управленческий потенциал».
Бывает и честный ответ: человеку интереснее решать сложные профессиональные задачи, чем отвечать за работу других. Тогда его спуск с карьерной лестницы обратно в экспертную роль должен пройти без ощущения поражения.
Также читайте:
