Сегодня все больше крупных веб-студий смотрят в сторону регионов, подбирая себе удаленные команды разработчиков. Почему бы и нет? В регионах, в большинстве случаев, появился широкополосный интернет. Профессиональный уровень региональных разработчиков вырос. Стоимость часа, по сравнению с московскими, очень заманчивая. Региональные команды, в свою очередь, хотят работать над интересными, сложными проектами, а не проводить ликбез на тему «что такое сайт» в своем городе. Вот я и решил поговорить с представителями лучших студий Рунета на тему развития собственного продакшена в регионах, что бы понять, как они видят сотрудничество с удаленными командами.
Надеюсь, что данный материал (а может и серия) будет интересен региональным командам и всем, кому небезразлично развитие нашей отрасли в целом. Для меня, как руководителя одной из московских веб-студий, имеющего опыт создания своего регионального подразделения, эта тема интересна и очень актуальна.
Итак, первой с кем мне удалось поговорить, была Оксана Клименко, руководитель производства РБК СОФТ. Компания РБК СОФТ занимается разработкой интернет-решений более десяти лет, входит в пятерку лучших студий Рунета и имеет удаленные команды разработчиков в Нижнем Новгороде и Санкт-Петербурге.
Василий Чуранов: Москва занимается продажами, управлением и креативом, а разработка отдается на субподряд региональной команде. Эффективна ли такая модель?
Оксана Клименко: Это абстрактная модель, в жизни все не так. Я не представляю себе московский офис, который занимается только управлением и «креативом». Кто в нем должен работать? Если продавцы, менеджеры проектов и арт-директор, то какова схема их работы? Пришел заказчик, сейлз-менеджер с ним пообщался, сформулировали задачу, заказчик готов платить... Что дальше происходит?
Если материал найдет интерес со стороны читателей, я продолжу разговоры с представителями студий о развитии региональных производств. Присылайте свои вопросы и комментарии. Давайте делиться опытом.
В.Ч.: Наверное, арт-директор и менеджер проекта придумывают креативную идею, которая демонстрируется клиенту?
О.К.: Во-первых, менеджеров нужно держать подальше от «креатива». Менеджер — управленец, он должен правильно организовать процесс, а не творчеством заниматься. Во-вторых, для меня не существует слова «креатив». Это выдумка маркетологов. В любом проекте есть смысл, а за смысл должен отвечать человек, работающий с информацией. И это не арт-директор, а информационный архитектор. Но даже он в одиночку мало что сделает. Придумать и смоделировать хорошую идею может только команда.
А теперь представь, что у этой команды руки в Питере, а мозги в Москве. Технологически сложный проект при таком раскладе сделать нереально. Если же проект типовой, из серии «мы такое тысячу раз делали», и не требует усиленной работы мозгов для проектирования — его можно отдать в руки региональной команде.
В.Ч.: То есть вы отдаете в регионы проекты «под ключ», в которых не надо разрабатывать что-то совершенно новое?
О.К.: Есть две категории работ, которые мы передаем в регионы. Первая — типовые проекты, о них я уже сказала. Вторая — некоторые этапы сложных проектов, когда с региональными командами работаем «по задачам». Управление задачами частично автоматизировано и контролируется трафик-менеджером. Ну а если региональная команда в состоянии самостоятельно сделать любой сложный проект с нуля — зачем такой команде мы?
В.Ч.:Выгодно ли работать с региональной командой?
О.К.: Да. Чем дальше регион, тем нам выгоднее. Это даже анализировать не нужно — расчетные ставки сравниваешь, и все становится очевидным. Даже с поправкой на разницу в квалификациях специалистов.
В.Ч.: А как же затраты на коммуникации и прочее?
О.К.: Как только мы перешли на жесткую систему постановки задач, затраты на коммуникации сильно уменьшились. Вместо бесполезных рассуждений о том, «чего хочет клиент» и «я думаю, здесь должно мигать и прыгать», исполнитель получает короткую, но исчерпывающую постановку задачи. А вот способ ее решения уже зависит от его квалификации и воображения. Возможно, у маленьких студий при небольшом потоке заказов есть время поговорить. У нас, к сожалению, нет.
В.Ч.: Что вы заказываете у регионов?
О.К.: Всю инструментальную часть: программирование, тестирование, технический дизайн, верстку, контент-менеджмент. Все, кроме проектирования.
В.Ч.:В регионах есть проблемы с дизайном?
О.К.: Нет. В регионах есть очень хорошие дизайнеры под конкретные задачи. Кто-то может не справиться с дизайном для госпортала, но сделает отличный макет для сайта дилера автомобилей. Дизайнер, вопреки общепринятому мнению, гораздо более лояльное и гибкое существо, чем, например, программист. У него многовариантное мышление, и поэтому он быстрее подстраивается. В отличие от программиста, старающегося мир превратить в законченную конструкцию с заданными свойствами, методами и событиями.
В.Ч.: Какими качествами, по-вашему, должна обладатьрегиональная команда?
О.К.: Для меня важно, чтобы во главе команды был умный человек, с которым лично я найду общий язык. Есть, например, толковые специалисты, но растяпы. Или наоборот, обязательные и пунктуальные, но голову не включают. Я всегда смотрю на лидера. Если я с этим человеком смогу работать, то смогу работать и с его командой.
В.Ч.: Есть ли узкие места, например технологические, которые возникают при работе с регионами?
О.К.: Технологических нет. Самая большая трудность у нас в том, что одна команда, например, очень дотошная, а вторая — чересчур самостоятельная. Поэтому первой приходится задачи «разжевывать», а вторую иногда удерживать от излишних действий. Но это нормальный производственный процесс. Это не проблема, а специфика работы с конкретной командой.
В.Ч.:Какая форма сотрудничества наиболее эффективна? Аренда команды, почасовая оплата, сдельная работа?
О.К.: Аренда невыгодна. У нас большинство проектов на почасовой оплате — там, где работа идет по задачам. Сдельная оплата целесообразна на проектах, которые полностью делаются в регионе.
В.Ч.:Почему неэффективно держать на зарплате? Ведь программисты не любят ставить отработанные часы, отвлекаться на эти непрофильные задачи.
О.К.: При фиксированной зарплате и у самых хороших специалистов пропадает стимул. Сидит человек на зарплате, и даже если весь месяц проиграет в Call of Duty — зарплату все равно получит. А когда толщина его кошелька зависит от реально потраченного на задачу времени — это совсем другая история.
В.Ч.:А как в этом случае идет оценка? Кто первоначально оценивает задачу?
О.К.: Оценивает профильный руководитель. У нас была ситуация, когда региональный программист потратил на решение задачи в пять раз больше времени, чем оценили главный программист и региональный руководитель. Больше мы с этим товарищем не работаем, а штраф за срыв сроков получила вся региональная команда.
В.Ч.:По часам работают все или только регионы?
О.К.: На почасовой ставке только регионы.
В.Ч.: В среднем в месяце выходит 150 рабочих часов. Сколько из них отрабатывает программист?
О.К.: 100-120 часов.
В.Ч.:Это же физически невозможно. Он как минимум 40% времени общается и обсуждает.
О.К.: Коммуникации — это старая, любимая всеми отговорка. Пример: менеджер полчаса писал разработчику письмо с лирическими отступлениями о том, что нужно сделать кредитный калькулятор. Программист между перекурами это письмо читал и долго думал. Потом они пошли курить вместе и еще час потратили на обсуждение того, чье кунг-фу круче. Затем менеджер написал второе письмо по мотивам этих обсуждений. Программист письмо снова читал и даже комментировал. Менеджер комментарии переваривал и согласовывал с заказчиком. К вечеру все очень устали, но к работе программист так и не приступил. Вот то, что вы называете «коммуникациями».
В.Ч.: Как от этого избавиться?
О.К.: Достаточно формализовать и автоматизировать процесс постановки задач. Хорошо сформулированная задача, содержащая в себе все необходимые для ее решения данные, — это почти наполовину решенная задача.
В.Ч.:Есть ли ключевые моменты или люди, которые, решают успех сотрудничества?
О.К.: Лидер команды.
В.Ч.:Если заглянуть на пять-семь лет вперед, каким вы видите сектор веб-разработки в России?
О.К.: Думаю, многие заказчики и исполнители, наконец-то, поймут, что содержание важнее, чем внешний вид. Дизайн прекратит быть «вещью в себе» и станет инструментом для грамотной подачи информации. Упростятся системы, на которых все будет собираться, сократится их количество, ускорится и станет дешевле процесс разработки.
Есть еще одна вещь, которую сложно не заметить. Быстрое развитие мобильных технологий. Когда 70% пользователей предпочтет коммуникаторы обычным компьютерам — сайты в их нынешнем виде вымрут.
В.Ч.: Появятся ли в России крупные аутсорсинговые продакшены в области веб-разработок — производственные кластеры? Задачу кинул, на выходе получил качественный стандартный результат. Примеры есть в Индии, Корее и других странах.
О.К.: Вряд ли. Мы никогда не будем работать как они. Почему на Индию сейчас приходится почти половина мирового рынка ИТ-аутсорсинга? А потому что у нее тридцатилетний стаж государственной поддержки обучения по ИТ-специальностям и налоговых льгот для всей ИТ-сферы. Выводы делайте сами.
Фото: pixabay.com
Как я понимаю, РБК, определился с продуктовой нишей, где стоимость костов кодеров это сущесвенный момент. Поддрежка регионов это конечно похвально.
Следующим этапом будет роботизация процесса.
Пропагандисты подобных удалённых систем работы, гоняясь за эффектом удешевления производства и снижения затрат, как правило, не учитывают такой существенной вещи, как полное отсутствие или снижения с их стороны контроля над выполнением задания, порученного удалённым специалистам. Касается это всех форм контроля, - будь то контроль за качеством исполнения, за качеством соответствия требованиям заказчика, за формой исполнения, за соответствием заданным интеграционным параметрам и т.д. Присутствующих в отношении внутренних сотрудников компании. Т.е. то, что «ваяет» сторонний сотрудник, можно оценить лишь после полного или частичного выполнения им работы, причем, возможности для внесения корректив по ходу дальнейшей реализации задания в этом случае будут минимальны. Не говоря уже о росте энтропии по мере усложнения проекта и увеличении числа сторонних сотрудников, автономно решающих некие поставленные перед ними задачи. В результате чего, - даже в том гипотетическом случае, если всё ими выполнено сразу так, как нужно, - далеко не всегда удаётся собрать все подготовленными ими отдельные «блоки» воедино без дополнительной обработки и адаптации друг к другу. Что полностью исключается при работе над проектом внутреннего коллектива сотрудников, где все действия чётко координируются и выверяются еще на стадии разработки.
Кроме того, в условиях кризиса, помимо минимизации расходов, компании обычно стараются менять свою внутреннюю организационную форму таким образом, чтобы лучше противостоять кризисным явлениям, что достигается только путем консолидации и централизации управления и контроля над заказами, ответственными сотрудниками и их работой. Что полностью исключается в том случае, если руководство компании начнет избавляться от кажущихся ей слишком дорогих внутренних рабочих подразделений в пользу более дешевых сторонних сотрудников и организаций, всё больше ставя себя и свой бизнес от них в непосредственную зависимость. В условиях экономического подъема подобные схемы могут себя оправдывать, но в условиях кризиса - никогда. Гонясь за одним, компания теряет в другом, и теряет зачастую настолько значительно, что вынуждена прекратить деятельность. Поэтому я, откровенно говоря, не понимаю смысла пропаганды подобных начинаний именно сейчас, когда одной экономией на внутренних ресурсах проблем компании никак не решить, а чрезмерное и даже относительно небольшое увлечение подобными инициативами способно через непродолжительное время вогнать бизнес компании в гроб.
Одно дело, - полностью обращаться за разработкой всего проекта к провинциальному исполнителю, готовящему проект «под ключ». В этом случае действительно можно серьёзно сэкономить, хотя и не всегда выиграть на качестве исполнения проекта. Имея к тому же хоть какой-то контроль над процессом его реализации. Однако в том, что касается работы над отдельными составными элементами проекта, которые передаются разным провинциальным сторонним исполнителям, то в этом случае экономия, скорее всего, раньше или позже выйдет боком. Именно из-за отсутствия надлежащего контроля над процессом и выполняющими порученное задание льдьми. Поскольку удалённый исполнитель может отказаться от некоторой работы в любой момент по любой причине, что для компании вовсе не будет означать, что эту работу не придётся выполнять в рамках реализации проекта какими-то иными способами, не переплачивая за это втридорога.
Ощущение, что попал на хакерский форум, а не в e-xecutive!
О бизнесе - ни слова, как будто все с утра до вечера ''лабают'' сайты.
Конечно, РБК - отдельная песня. И про лидера - все правильно. Договорился Алексей Кузовкин с федералами - РБК пашет, привлекая весь доступный ресурс. Нет - извиняйте.
Бизнес ваяния сайтов без backoffice - будь то торговая система, CRM или электронное правительство - бесперспективен, а для схемы проезда есть справочные системы.
Потому и стоит портал для корпорации десятки (а зачастую сотни) тысяч американских рублей, что backoffice у нее стоит миллионы в тех же дензнаках.
Поговорили бы лучше об облачных вычислениях и датацентрах...