Недавно натолкнулась на результаты исследования международной компании Korn Ferry: 82% управленцев планируют сокращать до 20% штата в ближайшие три года из-за ИИ. Для меня важнее видеть риск, который скрывается за этими цифрами. Если убрать стартовые и средние позиции, то расчеты в таблице будут выглядеть красиво, но будущий кадровый резерв незаметно разрушится. В итоге компания рискует получить пустую структуру: наверху топы, внизу технологии, подрядчики, исполнители, а между ними почти никого, кто мог бы вырасти в следующего руководителя. Обсудим последствия непродуманной оптимизации – что важного теряет компания, срезая издержки на оплату труда.
Чем рискуют работодатели без кадрового резерва
В российских компаниях также наблюдается необходимость снижать расходы на фонд оплаты труда. Под пересмотр попадают даже базовые HR-функции: адаптация, обучение, оценка, наставничество. Все чаще звучит вопрос: «А без этого мы пока проживем?». Получается, что проживут… Многие замораживают найм, объединяют роли, убирают джуниорские позиции, сокращают младший и средний менеджмент, переносят задачи на оставшихся.
В первую очередь режут роли, которые сложно быстро защитить цифрами: наставник, тимлид, ведущий специалист, которому уже можно давать часть управленческой ответственности. В отчетах по оптимизации все может выглядеть разумно: не топ-менеджмент, не уникальный эксперт, не сотрудник, от которого напрямую зависит выручка здесь и сейчас. Но именно в этих ролях человек впервые учится работать не только за себя: ставить задачи, давать обратную связь, отвечать за результат других людей. Если таких ролей в компании больше нет, управленческий рост превращается в резкий прыжок. Вчера человек был исполнителем, сегодня от него ждут готового руководителя. Так не работает!
Статистика рынка труда подтверждает, что самая сложная ситуация наблюдается в сегментах, которые связаны с управлением и развитием людей. В среднем, на одну управленческую вакансию приходится по 20-30 резюме. Возможно, для бизнеса высокая конкуренция среди соискателей выглядит успокаивающе: если на рынке много кандидатов, руководителя всегда можно будет найти. Но для менеджера по управлению талантами это тревожный сигнал. Высокий индекс не означает, что на рынке много подходящих руководителей, просто больше людей конкурируют за меньшее количество открытых ролей. И нет ответа на главный вопрос: кто внутри компании готов взять ответственность завтра?
Именно здесь начинается риск, который не сразу виден в бюджете. В моменте компания снижает затраты, а вместе с ними может убрать первые ступени, на которых должны вырастать новые сотрудники. Можно сократить тимлида. Можно не открыть позицию заместителя руководителя. Можно не повысить сильного специалиста, потому что «сейчас не до развития». Но через пару лет встанет вопрос: кто будет управлять? И здесь внешняя статистика не спасет. Кадровый резерв появляется не из количества резюме на рынке, а из опыта, который люди получили внутри компании.
С чего начинается формирование кадрового резерва
Кадровый резерв часто красиво выглядит в презентации: есть список фамилий, есть оценка компетенций и программа тренингов. Но развитие начинается раньше, когда человеку дают первую управленческую пробу. Не в теории, а в реальной работе:
- Дать небольшой проект.
- Поставить старшим смены.
- Доверить координацию группы.
- Дать возможность заместить руководителя на период отпуска.
Это еще не повышение, но именно на таких задачах видно, кто сумеет в будущем повести за собой команду. Без таких проб компания перестает проверять будущих руководителей до того, как они понадобятся.
Может ли искусственный интеллект заменить руководителей?
Технология может ускорить рутину. Может помочь быстрее видеть отклонения. Может сделать часть контроля прозрачнее. Безусловно, это полезно. Но ИИ не выращивает управленческую зрелость. Не дает опыта непопулярного решения. Не показывает, как мотивировать коллектив, когда люди устали, план горит, а сверху требуют результат. Руководители растут именно в таких ситуациях. Поэтому вопрос не в том, нужна ли автоматизация. Вопрос в другом: как повысится эффективность, если сократить «издержки»? Если исчезает лишняя бюрократия – отлично. Если исчезает место, где должен был вырасти следующий руководитель, – это уже не оптимизация, а отложенный кадровый риск.
О чем стоит подумать до сокращения персонала
Я не против оптимизации. Для многих компаний это вопрос выживания. Но сокращение штата без логики развития людей может стоить дорого. Поэтому надо предварительно разобраться:
- Эта роль, правда, лишняя или это ступенька для получения первого управленческого опыта?
- Эти задачи исчезнут или просто лягут на оставшихся сотрудников?
- Кто через два-три года заменит текущих руководителей?
- Где сильный специалист сможет попробовать себя в управлении до того, как его поставят на руководящую роль?
Это не HR-философия, а нормальная проверка устойчивости бизнеса. Если сегодня убрать все промежуточные ступени, завтра компания становится зависимой от внешнего рынка. На рынке много кандидатов, но нет руководителей, которые быстро встроятся именно в вашу команду и закроют именно вашу задачу.
Выводы
Если в погоне за экономией ФОТ убрать джуниорские позиции, тимлидов, наставников и младший менеджмент, исчезнут ступени, на которых должны были вырасти будущие руководители. В краткосрочной перспективе это может выглядеть как сильное решение: меньше расходов, легче структура. Но через несколько лет работодателю придется искать на рынке готовых руководителей, которых можно было вырастить самостоятельно. Тогда не надо задаваться вопросом: почему сильных управленцев мало? А откуда им взяться?
Также читайте:
