Когда рынок падает, одна из первых реакций бизнеса – снизить цену на товар или услугу. Логика кажется очевидной: заказов стало меньше, значит, нужно стать привлекательнее для клиента. В моменте это действительно может сработать. Но на падающем B2B-рынке снижение цены не решает проблему, а только откладывает ее и делает дороже.
Как начинается ценовая гонка
Я не думаю, что в такой ситуации кто-то один первым запускает ценовую гонку – дилер или производитель. Падение спроса касается всей цепочки. Если завод продает напрямую, он сам видит сокращение заказов и начинает искать способ загрузить производство. Если работает через дилерскую сеть, давление приходит через дилеров: клиент готов платить меньше, дилер не хочет потерять сделку и начинает договариваться с заводом о дополнительных условиях. В другой ситуации уже сам завод, почувствовав нехватку заказов и входящих платежей, первым снижает цену, чтобы забрать себе хотя бы часть рынка.
Проблема в том, что в моменте такая стратегия действительно выглядит успешной. Представим, что все производители предлагают сопоставимый продукт примерно за 4,5 млн рублей, а один завод выходит с ценой 3,9 млн. При крупном чеке клиент почти всегда сравнивает предложения нескольких поставщиков. Благодаря заметной разнице часть покупателей быстро перетекает к более дешевому производителю. У него растет количество заказов, производство загружается, выручка возвращается. Кажется, что решение найдено.
Почему скидка не создает новый спрос
На самом деле производитель просто временно пропылесосил существующий рынок ценой. Если в конкретном месяце клиентам объективно нужны тысяча полуприцепов, они их купят. У разных заводов разная цена, но само количество покупателей почти не изменится. Через некоторое время конкуренты увидят, куда ушли заказы, и тоже начнут демпинговать. Ценовое преимущество исчезнет, а общий уровень цен на рынке уже окажется ниже.
Это принципиально отличается от многих товаров массового потребления. Если шоколадка стоила 100 рублей, а по акции стоит 50, человек может купить десять штук впрок вместо одной или двух. Более того, имея дома запас, он теоретически может и потреблять больше: если раньше ел одну шоколадку в неделю, то теперь съест две или три. Здесь скидка действительно способна временно увеличить потребление.
С дорогой грузовой техникой такой подход не работает. Перевозчик не купит второй или третий полуприцеп только потому, что тот подешевел на 5-10%. Для дополнительной единицы техники нужна работа, водитель, грузовая база, финансирование и понятная окупаемость. Поэтому снижение цены для B2B-клиентов не расширяет рынок, а перераспределяет уже существующий спрос между продавцами.
Опасный момент возникает, когда продавец пытается решить проблему падения спроса только ценой. Потому что скидка может дать временный эффект, но не отвечает на главные вопросы:
- Почему заказов стало меньше?
- Как изменился рынок?
- Продукт перестал выделяться?
- Как усилились конкуренты?
- Клиент больше не видит прежней ценности в продукте?
- Почему просели продажи?
Если не разобраться в причине, снижение цены становится не лечением, а обезболивающим.
Как производитель становится заложником собственной цены
Есть еще одна ловушка: B2B-клиент быстро запоминает цену. Можно сколько угодно называть снижение акцией, специальным предложением или временными условиями, но если продукт раньше стоил 4,5 млн рублей, а потом его начали продавать по 3,9 млн, именно новая цена быстро становится для покупателя нормальной. И когда производитель пытается вернуться обратно, он сталкивается с сопротивлением.
Особенно это чувствительно в сегментах с длинным циклом сделки. Покупатель может принимать решение два-три месяца. Вот он получил предложение по 3,9 млн, вернулся через месяц, а цена уже 4,5 млн. Для производителя это возвращение к прежней экономике, а для клиента – подорожание на 600 тысяч. В результате начинаются требования сохранить старые условия, просьбы о дополнительной скидке и негатив. Компания сама создала новый ценовой якорь и теперь вынуждена с ним бороться.
Когда скидка может быть полезна
Я не считаю скидку чем-то неправильным. Иногда это вполне рациональный инструмент. Допустим, производство в конкретном месяце загружено на 90%, основная масса заказов продана с нормальной маржой, а для полной загрузки не хватает нескольких единиц. Приходит клиент, которому немного не хватает бюджета. В такой ситуации дополнительная сделка с пониженной маржой может улучшить экономику всего месяца: часть постоянных затрат уже покрыта, мощности и люди все равно есть, а дополнительный объем позволяет эффективнее распределить расходы.
Иногда скидка может повысить рентабельность конкретного месяца. Но системная скидка способна уничтожить рентабельность бизнеса. Это разные вещи. Одно дело – точечно дозагрузить производство. Совсем другое – перестроить коммерческую политику вокруг сниженной цены и приучить к ней рынок.
Как выйти из ценовой ловушки
Начав игры в демпинг, вернуться обратно непросто. Особенно, если рынок не растет, а находится в стагнации или на плато. В такой ситуации сложно объяснить клиентам, почему тот же самый продукт внезапно подорожал. Эффективнее создать основание для новой цены.
Один из рабочих вариантов – обновление или изменение продукта. Это может быть другая конфигурация, новые опции, изменение отдельных характеристик, рестайлинг, новая версия модели. Автопроизводители используют эту механику постоянно: вместе с обновлением продукта корректируется и цена. Сначала появляется дополнительная линейка с другой комплектацией и более высокой ценой. Затем старая версия постепенно уходит, а новая остается уже с нормальной маржой. Главное, чтобы обновление было реальным, а не косметическим поводом переписать прайс.
Если компания принципиально не хочет участвовать в ценовой гонке, нужно постараться вообще выйти из прямого сравнения. Недостаточно сказать: «мы дороже, потому что лучше». Надо создать такое предложение, которое позволяет клиенту видеть разницу не только в цене:
- Сам продукт. Конструкция, комплектация, удобство эксплуатации, дополнительные функции, экономия в жизненном цикле.
- Сервис и гарантии. Это важно всегда, но в период ценовой войны особенно, потому что эксплуатационные риски и качество сопровождения начинают сильнее влиять на решение.
Здесь полезен нормальный бенчмаркинг. Посмотреть основных конкурентов, понять, что у них действительно хорошо в продукте, сервисе, работе с клиентом, а где есть слабые места. Сильные практики можно взять как базовый уровень, а слабые стороны превратить в собственное преимущество. Если рынок начал конкурировать только ценой, лучший способ выйти из этой игры – изменить предмет сравнения.
Снижение цены – это симптом, а не решение
Если у производителя возникла мысль демпинговать, это сигнал, что появилась проблема. Снижением цены можно купить время, получить дополнительный заказ, разгрузить склад или дозагрузить производство. Но если использовать этот инструмент вместо анализа причин, через несколько месяцев компания может получить тяжелую ситуацию: рынок привык к новой цене, маржа стала ниже, конкуренты повторили снижение, а исходная проблема никуда не исчезла.
Я рекомендую начинать решение проблемы с вопроса: а почему без скидок мы перестали продавать? Ответ должен определить дальнейшие действия. Цена может быть инструментом, но когда она становится единственным аргументом, бизнес уже начал проигрывать.
Также читайте:
всё по делу и професионально, сразу это видно. респект