Сергей Шаров: «Корпоративная культура – это один из мифов современности»

Во время кризиса предприниматели зачастую вынуждены экономить на персонале: сокращать зарплаты, бонусы, отказываться от медицинских страховок, корпоративного обучения и так далее. Но, как показывают результаты исследований, одна из самых неприятных процедур - сокращение штатов. Дискомфорт, который испытывают сотрудники, когда коллектив разрушается, способен нанести ущерб самому бизнесу. Ухудшившееся положение компании может вновь потребовать сокращения расходов на персонал. Замкнутый круг превращается в удавку на шее бизнеса.

Однако возможен и другой сценарий – ориентированный на развитие, когда взаимозависимость успешности бизнеса и усилий персонала компании на руку. Рассматривать этот сценарий можно на примере компании МТС, которая в основу корпоративной политики положила такие параметры как клиентоориентированность и эффективность. О неразрывной связи принципов бизнеса и корпоративной политики, об особенностях корпоративной жизни МТС и о том, что лучше всего способно сплотить коллектив, в интервью Executive рассказал директор по кадровой политике МТС Сергей Шаров.

Executive: Что для вас значит корпоративная культура? Какая ей отводится роль в вашей компании?

Сергей Шаров: Корпоративная культура – это один из мифов современности. Разные люди понимают под этим термином разные вещи, единой трактовки нет. Так что в некотором роде это понятие философское. В нашем понимании, корпоративная культура – это система взглядов, ценностей, идеологическая направленность, которую разделяет и поддерживает весь персонал компании.

Корпоративная культура может классифицироваться: выделяют технократические, семейные модели и так далее. Но все это немного от лукавого. Единой корпоративной культуры не существует. Любая компания состоит из микроколлективов со своим микроклиматом, и это нормально. Наша компания имеет идеологическую базу, которая внедряется во все структурные и географические подразделения МТС, где она в той или иной степени поддерживается, разбавляется местной спецификой и национальным колоритом – в итоге складываются отношения в коллективе, рабочая атмосфера, идеология деятельности каждого сотрудника. Все это и превращает МТС в единую команду.

Executive: Как систематизирована корпоративная культура МТС?

С.Ш.: В нашей компании действует специальная политика. Идеологическая надстройка состоит из миссии и ценностей бренда, которые далее описываются по компетенциям – тем качествам, которые мы хотим видеть в наших сотрудниках. Но вообще надо понимать, что поведение сотрудников на работе обусловлено тем, как их родители воспитали и что им дала компания: возможности, стандарты, а также убеждения и профессиональные ценности, которые на личном примере транслирует руководство.

Executive: Как и когда формировались принципы работы в компании?

С.Ш.: Культура МТС начала формироваться в тот момент, когда создавалась компания – в начале эры мобильной связи, в атмосфере инноваций. Это наложило свой отпечаток на культуру отношений, порядок принятия решений, традиции и другие факторы. В дальнейшем речь шла уже не столько о формировании ценностей, сколько об их формализации. Очередной важный этап в формировании культуры МТС пришелся на период ребрендинга в 2006 году. Новый бренд несет новые ценности – МТС стала больше концентрироваться на интересах своих клиентов. С тех пор какие-то приоритеты меняются, но главными принципами, на которые мы опираемся, остаются клиентоориентированность и эффективность.

Executive: МТС приобретает разные компании и открывает офисы в разных странах. Как удается интегрировать сотрудников в единое корпоративное культурное пространство?

С.Ш.: Структуры, которые мы приобретаем, переходят под бренд МТС и получают соответствующую нормативную документацию – описание политик, регламентов, стандартов и корпоративных культурных ценностей. Далее наши новые коллеги изучают принятые идеологические установки, идет притирка. Как правило, корректировка требуется небольшая: раз мы приобретаем какую-то компанию, это значит, что она заведомо эффективна, то есть в своей работе отталкивается от тех же принципов, что и МТС. При этом, конечно, внутренний климат в любом случае будет оставаться своим, и это естественно – многое зависит от местных обычаев, традиций, складывавшихся годами.

Например, в день памяти жертв геноцида армянского народа сайт мобильного оператора VivaCell-МТС (армянская дочерняя компания МТС) теряет яркие цвета, становится строгим, черно-белым. Естественно, что офис в Армении отличается от московского, киевского или ашхабадского.

Executive: Как происходит процесс приобщения нового сотрудника к корпоративной культуре компании?

С.Ш.: Каждый сотрудник получает Welcome-пакет, в котором содержится справочник «Добро пожаловать в МТС», брошюра «Азбука корпоративной культуры», ручка, коврик для мыши, значок МТС и другие атрибуты. Все сотрудники обязательно проходят курсы «Введение в МТС» и «Введение в GSM», а дальнейшая адаптация происходит уже на рабочем месте. На период испытательного срока новичку ставятся задачи, потом оцениваются результаты. В салонах-магазинах МТС и контактных центрах действует наставничество.

Executive: Какие мероприятия по сплочению команды ведутся в МТС?

С.Ш.: Когда заходит речь о сплочении команды, HR-ы любят говорить о тимбилдингах. Съездить на природу – это, конечно, приятно. Но я убежден, что наиболее эффективное мероприятие по сплочению команды – это совместная работа над общим делом на своем рабочем месте. Когда люди решают одну общую задачу, тем более работают над одним проектом – это сплачивает их лучше всего. Готов поспорить с авторитетами от HR: поход в лес и соревнования по перетягиванию каната панацеей не являются. Надо понимать, что они эффективны в рамках небольших коллективов – например, отделов. А вот что традиционно является сильным объединяющим и мотивирующим фактором в МТС, так это спорт. У нас регулярно проводятся спортивные мероприятия: в турнирах принимают участие хоккейные, футбольные команды из разных городов, стран. Лучшие сотрудники ежегодно соревнуются в рамках экстремального проекта «МТС-Трофи».

Заседания правления в МТС зачастую проводятся в различных городах и странах: в Москве, Самарканде, Минске, Казани и так далее. Причем в первой половине дня топ-менеджеры МТС работают на заседании, а во второй выходят на «первую линию» в салон-магазин МТС, где работают консультантами-продавцами, отвечая на вопросы абонентов, помогая им подключать услуги, сервисы, продавая новые контракты. Подобный опыт дает нашим топ-менеджерам возможность постоянно быть в курсе потребностей наших клиентов. Такой подход также определенно влияет на корпоративную культуру.

Говоря о тимбилдинге, не стоит забывать о такой вещи как роль непосредственного руководителя. Топ-менеджмент может создавать какие угодно концепции, но если линейные менеджеры будут, например, наплевательски относиться к своему персоналу, то все наши усилия будут напрасны. Если не будет поддержки менеджмента по всей вертикали управления, то система работать не будет. Это следует признать.

Чтобы таких недоразумений не возникало, в МТС большое внимание уделяется подбору персонала: помимо соответствия профессиональным компетенциям, мы обязательно выявляем, насколько человек соответствует нашим корпоративным ценностям.

Executive: Что дает такой подход?

С.Ш.: Новые сотрудники, которые не приемлют установки компании, как правило, у нас не задерживаются. МТС – компания очень молодая, как и сама отрасль, более 50% персонала младше 30 лет. Те, кто работает в компании, имеют возможность реализовать себя: предлагать и воплощать свои идеи, делать карьеру и развиваться профессионально. С ростом телекоммуникационной отрасли растет и потенциал профессионального и личностного развития наших сотрудников. Если человек не может работать в соответствующем стиле и ритме, то ему будет некомфортно в нашем коллективе.

Executive: Как МТС замеряет эффективность от вложенных усилий?

С.Ш.: Мы регулярно проводим опрос по вовлеченности персонала в жизнь компании с помощью международного эксперта – компании Hay Group. Мы сравниваем себя с лидерами телекоммуникационной отрасли – Vodafone, T-Mobile и им подобными, а также с ведущими мировыми брендами – Mitsubishi, Toyota и другими. Первый замер был проведен в 2007 году. В целом, мы остались довольны результатами – по многим параметрам МТС оказалась на уровне мировых брендов и по одному – даже немного впереди. Но мы не успокоились, а наоборот – поставили перед собой задачу перегнать мировых лидеров. В 2008 году мы провели ряд специальных мероприятий по повышению лояльности персонала. В результате, по ряду параметров исследования мы обошли большинство крупнейших западных брендов. В начале июня 2009 года мы вновь организовали опрос по вовлеченности персонала, и предварительные результаты также говорят о благоприятной обстановке внутри компании.

Executive: Делаете ли вы ставку на то, что новые сотрудники будут подключаться сами и подключать своих родственников к МТС?

С.Ш.: Сотрудников в компании порядка 25 тыс. человек. Если у каждого, условно, по три родственника, то получается, абонентская база МТС пополнится на 100 тыс. абонентов. На фоне стомилионной абонентской базы МТС эта цифра меркнет – мы рассчитываем на все сегменты рынка. Вместе с тем, сотрудники компании и их родственники зачастую пользуются специальными тарифными планами МТС и дают рекомендации относительно мобильной связи своему окружению.

Executive: Насколько активный сейчас рекрутмент в МТС?

С.Ш.: Сейчас в МТС нет активного рекрутмента, текучесть кадров стала ниже, чем несколько лет назад.

Executive: Не стала ли компания МТС в этих условиях более закрытой? Говорят, что компании, имеющие сильную корпоративную культуру, в отсутствии притока новых людей рискуют превратиться в нечто наподобие секты…

С.Ш.: Несмотря на менее активное естественное обновление коллектива, мы не чувствуем застоя. В телекоммуникациях много возможностей для притока новых мыслей, идей и профессионального общения. Во-первых, у МТС огромное количество партнеров и подрядчиков, да и сама компания является поставщиком услуг связи для многих тысяч контрагентов, что подразумевает регулярное деловое общение. Во-вторых, в МТС очень развита межрегиональная ротация. Переезд сотрудников в новые регионы для освоения и отработки новых функциональных обязанностей - один из важнейших элементов системы «карьерных лестниц». В МТС межрегиональная ротация поощряется, в том числе и материально. Помимо этого, наши сотрудники принимают активное участие в различных отраслевых мероприятиях, выступают на конференциях, участвуют в работе профессиональных ассоциаций. Особое внимание в МТС уделяется работе со студенчеством – в компании ежегодно стажируется более 200 студентов, МТС выступает партнером и соорганизатором национальных студенческих конкурсов и отборочных этапов международных студенческих проектов: SIFE, Business Battle, Global Management Chalange и других. Топ-менеджеры МТС регулярно выступают перед студентами, особой популярностью у молодежи пользуются мастер-классы гуру маркетинга Гарретта Джонстона – директора по стратегическому маркетингу МТС.

Мы считаем важным делиться с профессиональным сообществом опытом нашей работы с персоналом, поэтому с удовольствием принимаем участие в авторитетных HR-премиях и конкурсах. Эксперты рынка высоко оценивают реализованные в МТС проекты – наша компания неоднократно становилась победителем профессиональной премии «HR-бренд года». В 2009 году МТС стала победителем конкурса в области корпоративного обучения Tranings INDEX и лидером по количеству побед в номинациях профессионального конкурса в индустрии call-центров «Хрустальная гарнитура». МТС занимает 14 место в сотне наиболее динамично развивающихся компаний мира в секторе ТМТ (телекомуникации, медиа и технологии) по версии рейтингового агентства Standard and Poor’s и журнала BusinessWeek. МТС работает для десятков миллионов наших абонентов. Ощущать ответственность за них – это тоже часть корпоративной культуры МТС.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Секретарь, Москва
Вячеслав Бычков пишет:Сейчас Вы на полпути к созданию мотивационно-ценностной системы управления
Но ведь это миф! 8)
Тимур Беставишвили Тимур Беставишвили Директор по развитию, Санкт-Петербург
Вячеслав Бычков пишет:Вам еще предстоит привлечь коучинговые технологии работы с персоналом и эмпатические методы проектирования в маркетинговых службах.
А телепатические не пробовали? :D :D :D
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Как человек, проработавший в компании в МТС почти 7 лет, хочу написать несколько комментов к этой статье.Вообще про «атмосферу инноваций», «культуру отношений», «порядок принятия решений», «традиции», «новый бренд» и «новые ценности», «клиентоориентированность» и «эффективность», «тимбилдинги», «МТС-трофи», «спортивные мероприятия» и т.д. в компании я бы мог написать небольшую книгу ))) но учитывая формат форума ограничусь следующими комментариями:[I]С.Ш.: «Когда заходит речь о сплочении команды, HR-ы любят говорить о тимбилдингах. Съездить на природу – это, конечно, приятно. Но я убежден, что наиболее эффективное мероприятие по сплочению команды – это совместная работа над общим делом на своем рабочем месте. Когда люди решают одну общую задачу, тем более работают над одним проектом – это сплачивает их лучше всего».[/I]1. Вы заметили, что Сергей как то дистанцируется от HR? :)2. Сергей дистанцирует HR от мероприятий по сплочению команды, а фактически от управления персоналом. И что самое интересно эта позиция соответствует реальности )) Как показывает практика «совместная работа» это не только 'сплачивающее мероприятие', но и «мероприятие» приводящее к множеству видов конфликтов между сотрудниками как внутри одного коллектива, так и между различными структурными единицами. Так вот ИМХО в МТС HR имеют минимальное влияние на «сплочение персонала». Стремящееся к нулю.[I]С.Ш.: А вот что традиционно является сильным объединяющим и мотивирующим фактором в МТС, так это спорт. У нас регулярно проводятся спортивные мероприятия: в турнирах принимают участие хоккейные, футбольные команды из разных городов, стран. Лучшие сотрудники ежегодно соревнуются в рамках экстремального проекта «МТС-Трофи».[/I] Конечно не все так красиво, но частично подтверждаю, как активный участник ) спорт в МТС сплачивает гораздо сильней и чем прочие мероприятия HR и «совместная работа», вот только большая часть подобного тимбилдинга протекает вне сферы стараний HR. Вообще интересно было бы выразить эту самую «сплоченность» в цифрах. Пока что то не выражено в цифрах это сплошные разговоры. [I]С.Ш.: Чтобы таких недоразумений не возникало, в МТС большое внимание уделяется подбору персонала: помимо соответствия профессиональным компетенциям, мы обязательно выявляем, насколько человек соответствует нашим корпоративным ценностям.[/I]Опять же слова, слова. «Большое внимание». Было бы очень интересно понять, сколько это внимание весит в ресурсах, а именно в рублях и трудочасах. Я то представляю, сколько тратится в среднем на подбор персонала в МТС, и к сожалению для МТС эти суммы и трудочасы в ДЕСЯТКИ раз ниже чем нужно, для эффективного и грамотного подбора кадров. Методы подбора персонала дедовские и в обычной жизни HR департаментов и уделяется минимум ресурсов. Вот увольнениям/сокращениям это да, тут компания держит процесс в фокусе на самом высоком уровне, выше некуда )))) Такое положение кстати и задолго до кризиса было.([I]С.Ш.: Топ-менеджмент может создавать какие угодно концепции, но если линейные менеджеры будут, например, наплевательски относиться к своему персоналу, то все наши усилия будут напрасны.[/I]Сергей правильно говорит, но только почему HR с линейными менеджерами работа не ведется? Я бы даже сказал там ведется антиработа, о подробностях умолчу.[I]С.Ш.: Мы регулярно проводим опрос по вовлеченности персонала в жизнь компании с помощью международного эксперта – компании Hay Group.[/I]Эти опросы просто песня, что методика проведения, что результаты.…эх…[I]С.Ш.: Сейчас в МТС нет активного рекрутмента, текучесть кадров стала ниже, чем несколько лет назад. [/I]Опять слова… которые мог сказать кто угодно кто вообще видит что происходит в стране :) Ну почему бы просто не сказать 2 года назад такая то текучка, год назад такая то, в этом такая то…. [I]С.Ш.: ….Во-вторых, в МТС очень развита межрегиональная ротация… [/I]«очень развита». А цифру в студию? 1% персонала в год? «Очень» по сравнению с кем?[I]С.Ш.: Особое внимание в МТС уделяется работе со студенчеством – в компании ежегодно стажируется более 200 студентов, МТС выступает партнером и соорганизатором национальных студенческих конкурсов и отборочных этапов …[/I]Так, посчитаем 200 студентов от «официальных» ;) 25 000 сотрудников это сколько ж 0,8%... Да, застоя не будет ))) А бюджет вкладываемый в «конкурсы» и «отборы»? А интересно, что от него осталось после очередного секвестра? )))Резюмирую:1. В компании существует много документов о корпоративной культуре, миссии , видении и пр. И это правильно. Но! к реальности все они имеют слабое отношение. А в связи с последними событиями и политике в компании они будут еще больше расходится с реальностью.2. Статья - грубый PR, причем крайне неудачный как по форме так и по сути. Сергей, я очень надеюсь, что мнение сообщества как то изменило Вашу позицию.3. А компанию МТС я всё равно… ну не то, что бы прямо «люблю» ))), скорее уважаю. Там пока ещё работает много ОЧЕНЬ грамотных и честных людей, которые всё прекрасно понимают, так же страдают от расхождения «слова» и «дела» транслируемого «верхами», и прилагают массу усилий к тому, что бы абоненты получали новые, интересные и качественные услуги за приемлемые деньги, а мир вокруг нас становился гармоничнее, что ли.... На этой высокой ноте финиш ) Спасибо за внимание, тем кто дочитал )))

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Сергей Большаков, как представляется мне, Вы не совсем правы :) Сергей Шаров, как мне кажется умный человек, и хорошо представляет ситуацию в компании, но что он мог сказать кроме того что сказал? Если конечно на следующий день он не стремится потерять работу… Более того, возможно, в самом названии кроется завуалированная правда, только из названия: «Корпоративная культура – это один из мифов современности», потерялось слово МТС после слов «Корпоративная культура» :))))

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Эдуард Наумов пишет:Клиенториентированность МТС - один из мифов современности. Вы не ориентируетесь даже на т.н. VIP-абонентов. Основная ориентировка - драть деньги с абонентов. Это и есть КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА МТС. Говорю совершенно ответственно, абонент с 1998г.
Эдуард, подскажите, пожалуйста, а вы знаете в России компании с другой корпоративной культурой нежели «драть деньги с клиентов»? Как мне представляется - к сожалению, какова среда в стране (да и почти во всем мире, за редкими исключениями вроде союза социалистических республик скандинавья ))), такие и компании.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Олег Кашуба пишет:Да в МТС много такого... Поэтому постоянно захожу в И-нет помощник и служу, чтоб чего не спёрли. И всё равно прут.
Олег, не подумайте, что там одни нечестные на руку люди работают )) Многие сотрудники компании, как и все остальные абоненты из числа «продвинутых» раз в месяц ходят в ИССУ или просматривают все счета своих родственников на предмет не списали ли чего лишнего. Находят. Пишут письма через обычные каналы. Им делают возвраты (и не, потому что они сотрудники компании). Есть определенные правила игры, которые, увы, не совершенны, те, кто не хотят в них играть уходят к другим операторам. Но, там насколько я знаю сотрудники не намного более клиентоориентированы и политика эксплуатации абонентской базы в целом та же.
Аналитик, Екатеринбург
Вячеслав Бычков пишет:Сергей, Вы говорите все правильно. И делаете правильно.
Точно, Вячеслав!!! И Вы абсолютно правы - так и зарабатываются клиенты для 'Центра антикризисных технологий Российской ассоциации инновационного развития'.Ваши мотивы понятны - поддакни потенциальному клиенту и он твой в доску. Особенно, если человек просто подставил компанию в целом.Коллеги, повторюсь, я не против МТС, буквально вчера получил от них симку, т.к. моя подруга 'сидит' на МТС. Судить о качестве не могу.Я принципиально против того, чтобы высший менеджмент [B]любой [/B]компании подставлял эту компанию своей безграмотностью.Поясню для жаждущих истины (высказывания уже здесь были):1- [B]корпоративная культура[/B] - это [B]только [/B]представления высшего менеджмента о ценностях и способах реагирования организации на факторы (внешние и внутренние);2- [B]организационная культура[/B] - это преобладающие взаимоотношения в конкретном подразделении.Другими словами: корпоративная культура - она одна, т.к. в организации (без разницы каких она размеров) правление не может быть в двух экземплярах (рецидивы не рассматриваются); организационных культур столько, сколько подразделений в организации.Путать эти вещи - это проявлять элементарную управленческую безграмотность.Почему это принципиально - управлять культурами нужно, но, прежде чем управлять, нужно знать объект управления.Цитата (смысловая) от классиков: чтобы разобраться в смеси, нужно знать ее содержание - это как раз к смеси [B]различных [/B]культур.Только идиот может утверждать, что 'смесь' однородна!
Тимур Беставишвили Тимур Беставишвили Директор по развитию, Санкт-Петербург
Владимир Ромашов пишет:Я принципиально против того, чтобы высший менеджмент любой компании подставлял эту компанию своей безграмотностью.
Владимир, но они практически ВСЕ ТАКИЕ. Безграмотные, не умеющие думать...Вам это пока не бросилось в глаза? Последний пример - буквально на днях на моих глазах. Это - явление. закономерность.
Адм. директор, Санкт-Петербург
Владимир Ромашов пишет:Я принципиально против того, чтобы высший менеджмент любой компании подставлял эту компанию своей безграмотностью.
Интересный результат обсуждения получился: 'корпоративная культура безграмотного менеджмента'.Культура безграмотного - это отсутствие культуры. Если не ошибаюсь, академик Лихачев на вопрос: 'Почему Жигули такого низкого качества?', ответил: 'Культуры не хватает.' Культура на предприятии определяется качеством продукта.Если коллектив мотивирован на обман клиента или на обман собственника, или на то и другое вместе - это называется корпоративное поведение. Примитивное поведение, какой бы не был антураж вокруг этого.
Аналитик, Екатеринбург
Игорь Рождественский пишет:Культура на предприятии определяется качеством продукта.
Игорь, Вы ничего не перепутали? Я могу допустить, что технология влияет на процесс формирования культур, но чтобы продукт влиял на поведение человека, создающего его - какая-то дальняя и очень тонкая для моего технического ума связь. :oops: Культура на предприятии определяется многими факторами, взгляните хотя бы на культурную сеть от Johnson, 1988
Игорь Рождественский пишет:Если коллектив мотивирован на обман клиента или на обман собственника...
'Мотивирован' :?: Устойчивая побудительная внутренняя причина обманывать (это я так 'перевел' Ваш термин 'мотивирован на обман') - это не врожденное качество человека (от природы здоровый человек рождается чистым в помыслах).Кроме того, чтобы 'коллектив' (люди, работающие вместе и имеющие устойчивые взаимоотношения по поводу работы и в процессе выполнения работы - это я термин 'коллектив' перевожу) с таким качеством сформировался, его нужно усердно подбирать по такому признаку.Не думаю, что это делается так цинично осознанно :o
Тимур Беставишвили пишет:Владимир, но они практически ВСЕ ТАКИЕ. Безграмотные, не умеющие думать..
Тимур, я понимаю, что на поверхность, в т.ч. и управленческую, слишком часто всплывают не самые отяжеленные мозгами вещества, но... Разные там люди, разные. И в предприятиях культурной столицы тоже :)
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
За год стереотипов в отношении женщин на рынке труда стало меньше

В 81% компаний сообщили, что семейное положение женщины не влияет на решение о ее работе.

Сервис аренды самокатов Whoosh выйдет на IPO

Ожидается, что это произойдет 14 декабря 2022 года.

«МегаФон» продал долю в «Связном»

Оператор «МегаФон» владел 25% акций сети магазинов «Связной».

Россияне назвали размер пенсии мечты

Среди жителей мегаполисов наиболее высокий уровень запросов в Москве и Санкт-Петербурге.