Сергей Шаров: «Корпоративная культура – это один из мифов современности»

Во время кризиса предприниматели зачастую вынуждены экономить на персонале: сокращать зарплаты, бонусы, отказываться от медицинских страховок, корпоративного обучения и так далее. Но, как показывают результаты исследований, одна из самых неприятных процедур - сокращение штатов. Дискомфорт, который испытывают сотрудники, когда коллектив разрушается, способен нанести ущерб самому бизнесу. Ухудшившееся положение компании может вновь потребовать сокращения расходов на персонал. Замкнутый круг превращается в удавку на шее бизнеса.

Однако возможен и другой сценарий – ориентированный на развитие, когда взаимозависимость успешности бизнеса и усилий персонала компании на руку. Рассматривать этот сценарий можно на примере компании МТС, которая в основу корпоративной политики положила такие параметры как клиентоориентированность и эффективность. О неразрывной связи принципов бизнеса и корпоративной политики, об особенностях корпоративной жизни МТС и о том, что лучше всего способно сплотить коллектив, в интервью Executive рассказал директор по кадровой политике МТС Сергей Шаров.

Executive: Что для вас значит корпоративная культура? Какая ей отводится роль в вашей компании?

Сергей Шаров: Корпоративная культура – это один из мифов современности. Разные люди понимают под этим термином разные вещи, единой трактовки нет. Так что в некотором роде это понятие философское. В нашем понимании, корпоративная культура – это система взглядов, ценностей, идеологическая направленность, которую разделяет и поддерживает весь персонал компании.

Корпоративная культура может классифицироваться: выделяют технократические, семейные модели и так далее. Но все это немного от лукавого. Единой корпоративной культуры не существует. Любая компания состоит из микроколлективов со своим микроклиматом, и это нормально. Наша компания имеет идеологическую базу, которая внедряется во все структурные и географические подразделения МТС, где она в той или иной степени поддерживается, разбавляется местной спецификой и национальным колоритом – в итоге складываются отношения в коллективе, рабочая атмосфера, идеология деятельности каждого сотрудника. Все это и превращает МТС в единую команду.

Executive: Как систематизирована корпоративная культура МТС?

С.Ш.: В нашей компании действует специальная политика. Идеологическая надстройка состоит из миссии и ценностей бренда, которые далее описываются по компетенциям – тем качествам, которые мы хотим видеть в наших сотрудниках. Но вообще надо понимать, что поведение сотрудников на работе обусловлено тем, как их родители воспитали и что им дала компания: возможности, стандарты, а также убеждения и профессиональные ценности, которые на личном примере транслирует руководство.

Executive: Как и когда формировались принципы работы в компании?

С.Ш.: Культура МТС начала формироваться в тот момент, когда создавалась компания – в начале эры мобильной связи, в атмосфере инноваций. Это наложило свой отпечаток на культуру отношений, порядок принятия решений, традиции и другие факторы. В дальнейшем речь шла уже не столько о формировании ценностей, сколько об их формализации. Очередной важный этап в формировании культуры МТС пришелся на период ребрендинга в 2006 году. Новый бренд несет новые ценности – МТС стала больше концентрироваться на интересах своих клиентов. С тех пор какие-то приоритеты меняются, но главными принципами, на которые мы опираемся, остаются клиентоориентированность и эффективность.

Executive: МТС приобретает разные компании и открывает офисы в разных странах. Как удается интегрировать сотрудников в единое корпоративное культурное пространство?

С.Ш.: Структуры, которые мы приобретаем, переходят под бренд МТС и получают соответствующую нормативную документацию – описание политик, регламентов, стандартов и корпоративных культурных ценностей. Далее наши новые коллеги изучают принятые идеологические установки, идет притирка. Как правило, корректировка требуется небольшая: раз мы приобретаем какую-то компанию, это значит, что она заведомо эффективна, то есть в своей работе отталкивается от тех же принципов, что и МТС. При этом, конечно, внутренний климат в любом случае будет оставаться своим, и это естественно – многое зависит от местных обычаев, традиций, складывавшихся годами.

Например, в день памяти жертв геноцида армянского народа сайт мобильного оператора VivaCell-МТС (армянская дочерняя компания МТС) теряет яркие цвета, становится строгим, черно-белым. Естественно, что офис в Армении отличается от московского, киевского или ашхабадского.

Executive: Как происходит процесс приобщения нового сотрудника к корпоративной культуре компании?

С.Ш.: Каждый сотрудник получает Welcome-пакет, в котором содержится справочник «Добро пожаловать в МТС», брошюра «Азбука корпоративной культуры», ручка, коврик для мыши, значок МТС и другие атрибуты. Все сотрудники обязательно проходят курсы «Введение в МТС» и «Введение в GSM», а дальнейшая адаптация происходит уже на рабочем месте. На период испытательного срока новичку ставятся задачи, потом оцениваются результаты. В салонах-магазинах МТС и контактных центрах действует наставничество.

Executive: Какие мероприятия по сплочению команды ведутся в МТС?

С.Ш.: Когда заходит речь о сплочении команды, HR-ы любят говорить о тимбилдингах. Съездить на природу – это, конечно, приятно. Но я убежден, что наиболее эффективное мероприятие по сплочению команды – это совместная работа над общим делом на своем рабочем месте. Когда люди решают одну общую задачу, тем более работают над одним проектом – это сплачивает их лучше всего. Готов поспорить с авторитетами от HR: поход в лес и соревнования по перетягиванию каната панацеей не являются. Надо понимать, что они эффективны в рамках небольших коллективов – например, отделов. А вот что традиционно является сильным объединяющим и мотивирующим фактором в МТС, так это спорт. У нас регулярно проводятся спортивные мероприятия: в турнирах принимают участие хоккейные, футбольные команды из разных городов, стран. Лучшие сотрудники ежегодно соревнуются в рамках экстремального проекта «МТС-Трофи».

Заседания правления в МТС зачастую проводятся в различных городах и странах: в Москве, Самарканде, Минске, Казани и так далее. Причем в первой половине дня топ-менеджеры МТС работают на заседании, а во второй выходят на «первую линию» в салон-магазин МТС, где работают консультантами-продавцами, отвечая на вопросы абонентов, помогая им подключать услуги, сервисы, продавая новые контракты. Подобный опыт дает нашим топ-менеджерам возможность постоянно быть в курсе потребностей наших клиентов. Такой подход также определенно влияет на корпоративную культуру.

Говоря о тимбилдинге, не стоит забывать о такой вещи как роль непосредственного руководителя. Топ-менеджмент может создавать какие угодно концепции, но если линейные менеджеры будут, например, наплевательски относиться к своему персоналу, то все наши усилия будут напрасны. Если не будет поддержки менеджмента по всей вертикали управления, то система работать не будет. Это следует признать.

Чтобы таких недоразумений не возникало, в МТС большое внимание уделяется подбору персонала: помимо соответствия профессиональным компетенциям, мы обязательно выявляем, насколько человек соответствует нашим корпоративным ценностям.

Executive: Что дает такой подход?

С.Ш.: Новые сотрудники, которые не приемлют установки компании, как правило, у нас не задерживаются. МТС – компания очень молодая, как и сама отрасль, более 50% персонала младше 30 лет. Те, кто работает в компании, имеют возможность реализовать себя: предлагать и воплощать свои идеи, делать карьеру и развиваться профессионально. С ростом телекоммуникационной отрасли растет и потенциал профессионального и личностного развития наших сотрудников. Если человек не может работать в соответствующем стиле и ритме, то ему будет некомфортно в нашем коллективе.

Executive: Как МТС замеряет эффективность от вложенных усилий?

С.Ш.: Мы регулярно проводим опрос по вовлеченности персонала в жизнь компании с помощью международного эксперта – компании Hay Group. Мы сравниваем себя с лидерами телекоммуникационной отрасли – Vodafone, T-Mobile и им подобными, а также с ведущими мировыми брендами – Mitsubishi, Toyota и другими. Первый замер был проведен в 2007 году. В целом, мы остались довольны результатами – по многим параметрам МТС оказалась на уровне мировых брендов и по одному – даже немного впереди. Но мы не успокоились, а наоборот – поставили перед собой задачу перегнать мировых лидеров. В 2008 году мы провели ряд специальных мероприятий по повышению лояльности персонала. В результате, по ряду параметров исследования мы обошли большинство крупнейших западных брендов. В начале июня 2009 года мы вновь организовали опрос по вовлеченности персонала, и предварительные результаты также говорят о благоприятной обстановке внутри компании.

Executive: Делаете ли вы ставку на то, что новые сотрудники будут подключаться сами и подключать своих родственников к МТС?

С.Ш.: Сотрудников в компании порядка 25 тыс. человек. Если у каждого, условно, по три родственника, то получается, абонентская база МТС пополнится на 100 тыс. абонентов. На фоне стомилионной абонентской базы МТС эта цифра меркнет – мы рассчитываем на все сегменты рынка. Вместе с тем, сотрудники компании и их родственники зачастую пользуются специальными тарифными планами МТС и дают рекомендации относительно мобильной связи своему окружению.

Executive: Насколько активный сейчас рекрутмент в МТС?

С.Ш.: Сейчас в МТС нет активного рекрутмента, текучесть кадров стала ниже, чем несколько лет назад.

Executive: Не стала ли компания МТС в этих условиях более закрытой? Говорят, что компании, имеющие сильную корпоративную культуру, в отсутствии притока новых людей рискуют превратиться в нечто наподобие секты…

С.Ш.: Несмотря на менее активное естественное обновление коллектива, мы не чувствуем застоя. В телекоммуникациях много возможностей для притока новых мыслей, идей и профессионального общения. Во-первых, у МТС огромное количество партнеров и подрядчиков, да и сама компания является поставщиком услуг связи для многих тысяч контрагентов, что подразумевает регулярное деловое общение. Во-вторых, в МТС очень развита межрегиональная ротация. Переезд сотрудников в новые регионы для освоения и отработки новых функциональных обязанностей - один из важнейших элементов системы «карьерных лестниц». В МТС межрегиональная ротация поощряется, в том числе и материально. Помимо этого, наши сотрудники принимают активное участие в различных отраслевых мероприятиях, выступают на конференциях, участвуют в работе профессиональных ассоциаций. Особое внимание в МТС уделяется работе со студенчеством – в компании ежегодно стажируется более 200 студентов, МТС выступает партнером и соорганизатором национальных студенческих конкурсов и отборочных этапов международных студенческих проектов: SIFE, Business Battle, Global Management Chalange и других. Топ-менеджеры МТС регулярно выступают перед студентами, особой популярностью у молодежи пользуются мастер-классы гуру маркетинга Гарретта Джонстона – директора по стратегическому маркетингу МТС.

Мы считаем важным делиться с профессиональным сообществом опытом нашей работы с персоналом, поэтому с удовольствием принимаем участие в авторитетных HR-премиях и конкурсах. Эксперты рынка высоко оценивают реализованные в МТС проекты – наша компания неоднократно становилась победителем профессиональной премии «HR-бренд года». В 2009 году МТС стала победителем конкурса в области корпоративного обучения Tranings INDEX и лидером по количеству побед в номинациях профессионального конкурса в индустрии call-центров «Хрустальная гарнитура». МТС занимает 14 место в сотне наиболее динамично развивающихся компаний мира в секторе ТМТ (телекомуникации, медиа и технологии) по версии рейтингового агентства Standard and Poor’s и журнала BusinessWeek. МТС работает для десятков миллионов наших абонентов. Ощущать ответственность за них – это тоже часть корпоративной культуры МТС.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Менеджер, Москва

Человек не понимает, что у него в конторе происходит насамом деле. Бред...

Аналитик, Екатеринбург
пишет:Сергей Шаров: Корпоративная культура – это один из мифов современности
Мифы - это не небылицы, это лишь гипертрофированное изложение того, что было или могло быть. Но, если управляющий такого уровня пишет:
пишет:Сергей Шаров: [U]В нашем понимании[/U], корпоративная культура – это система взглядов, ценностей, идеологическая направленность, которую разделяет и [U]поддерживает весь персонал компании[/U].
то можно без мифов поставить диагноз:1- у человека серьезное заболевание под названием 'мания величия';2- человек не на том месте, если серьезно считает, что [U]его личное[/U] понимание совпадает с пониманием того же среди ребятишек из промоакций от МТС, которые вряд ли даже знают, что в этой организации есть такой 'умный мэн' и какая у него 'система взглядов';)
пишет:Сергей Шаров: Единой корпоративной культуры не существует...
Ну-ну, Вы это скажите членам правления, в которое Вы, полагаю, входите. И, как я понимаю, вся верхушка МТС имеет абсолютно несовпадающие мнения о путях развития организации и о способах ведения дел? И как тогда МТС еще существует?Интересно, в МТС кроме 'директора по кадровой политике' есть вменяемый HR-директор или все 'кадровой политикой' и ограничивается? Тогда попутный вопрос: а вменяемый и грамотный менеджмент там есть? Ничего не имею против МТС и догадываюсь (надеюсь), что грамотный менеджмент там все же есть :oops:
пишет:Сергей Шаров: Любая компания состоит из микроколлективов со своим микроклиматом, и это нормально. Наша компания имеет идеологическую базу, которая внедряется во все структурные и географические подразделения МТС, где она в той или иной степени поддерживается, [U]разбавляется местной спецификой и национальным колоритом [/U]– в итоге складываются отношения в коллективе, рабочая атмосфера, идеология деятельности [U]каждого [/U]сотрудника. Все это и превращает МТС [U]в единую команду[/U]... раз мы приобретаем какую-то компанию, это значит, что [U]она заведомо эффективна, то есть в своей работе отталкивается от тех же принципов[/U], что и МТС. При этом, конечно, [U]внутренний климат в любом случае будет оставаться своим[/U], и это естественно...
Мой Бог, человек просто и бездумно сложил в паре фраз:1- то, что сам же и отрицает,2- то, что сам же и опровергает,3- то, чего быть не может,4- то, в чем, в конечном счете, не разбирается :cry: Дальше этот бред читать нет смысла.Если это рекламный ход, то МТС могло бы потратиться немного, чтобы научить своего директора по 'кадровой политике' менеджменту до того, как давать публичные интервью.Антиреклама стоит дешево, но обходится дороже всех вложений в рекламу...
Копирайтер, Москва
[B]Владимир Ромашов[/B]Здравствуйте!Вы профессиональный создатель управленческих команд.У меня к Вам вопрос.
Можете ли Вы дать ссылку на серьёзный материал, раскрывающий тему формирования управленческих команд в соответствии с конкретными задачами, возникающими перед компанией.
Пример:Работник компании предложил производить новый вид продукции или услуги.Большая часть коллектива выступила против, ссылаясь на низкий уровень аргументации - ведь автор идеи простой работяга.Директор чувствует, что коллектив не прав, но как поступить не знает?Вечные вопросы:Что делать?И с чего начать?Кому поручить?И следует ли начинать вообще?В подсознании бьётся мысль - а что если этим займутся конкуренты?P.S.А может быть Вам открыть дискуссию по этому вопросу?Я бы с удовольствием подключился.
Аналитик, Екатеринбург

Геннадий, заданные Вами вопросы не ограничиваются только 'созданием управленческой команды'. Там серьезные вопросы организационных изменений, в том числе - изменений в организационных культурах.1. Я не копирую ссылки на материал. Мне достаточно идей от К.Левина, Р.Гранта, Минцберга...(еще с сотню фамилий), чтобы разобраться с проблемой в организации, найти причины и разработать варианты улучшений. 2. 'Заводить' тему, которая может по объему составляет как минимум программы 'Управление изменением и развитием', 'Управление ресурсами компании' с отклонениями на 'Управление знаниями', 'Управление различиями'... - это не для этой площадки. Здесь можно обменяться мнениями, оценить статьи на уровне реплик, но заниматься обучением, да еще и без предварительного отбора участников - помилуйте! Я не так богат временем, чтобы 'убить' полгода, как минимум, на такой процесс.

Директор по развитию, Санкт-Петербург
Геннадий Казанков пишет:ЦитатаМожете ли Вы дать ссылку на серьёзный материал, раскрывающий тему формирования управленческих команд в соответствии с конкретными задачами, возникающими перед компанией.
Тем самым, очевидно, вы сразу заявляете, что этот пост к серьёзным отнести нельзя. :| Вообще-то из предыдущенго поста Владимира Ромашова совершенно очевидно, что он сам - ОЧЕНЬ СЕРЬЁЗНЫЙ материал. Разбор - профессиональный. Либо вы априори полагаете, что член сообщества не может быть выдающимся специалистом в своём деле?Вам имя нужно? Вам 'шашечки или ехать'? Ну, тогда обратитесь на какой-нить сайт типа 'ЗУБРЫ'. Там все великие. Из названия видно.
Директор по развитию, Санкт-Петербург
Владимир Ромашов пишет:Антиреклама стоит дешево, но обходится дороже всех вложений в рекламу...
Да, Владимир, Вы правы. Первое, что пришло мне в голову по прочтению статьи, это то, что с МТС - совсем беда, если солидная компания не контролирует внешние материалы. Там вообще всё не слава богу, это я как бывший клиент могу сказать. Недолгое общени с ними было временем конфликтов по любому мелкому поводу. Они бы лучше занялись своей юридической оболочкой. Что ни правило - то нарушение закона. Начиная с клиентских договоров.
Секретарь, Москва
Большаков Сергей пишет:Человек не понимает, что у него в конторе происходит насамом деле. Бред...
Пару абзацев прочитал...Жду, когда сюда напишет начальник какого-нибудь отдела в МТС :oops:
Младший партнер, Москва

Идем дальше. Тема становится интругующей - так миф или не миф корпоративная культура?Привожу цитату г-на Шарова из его же интервью, опубликованного на сайте журнала 'Консльтант' http://www.c2f.ru/newarticle/705/'Выживет умнейший и сильнейший' от 27 марта 2009 г. Что вообще людей заставляет быть лояльными? Есть ключевые факторы, которые можно разбить на три основных группы. [B]Во-первых, это корпоративная культура – своеобразный уровень комфортности: насколько приятно сотрудникам работать в данной организации, идут ли они каждый день на работу как на каторгу или все же она приносит им радость[/B]. Во-вторых, немаловажным моментом является материальная и нематериальная мотивация – бесплатно работать у нас пока никто не готов. И, наконец, третий фактор – это возможность, которую предоставляет компания для развития сотрудника и его карьерного роста. Чтобы руководству сориентироваться, необходимо понять, каким из этих трех факторов сотрудник не доволен. Для этого HR- и обычному линейному руководителю необходимо чаще общаться со своими сотрудниками и получать от них обратную связь, чтобы понимать, что творится как в отдельно взятом подразделении, так и в рамках всей организации. К примеру, в компании МТС есть так называемое «выходное интервью» – всех покидающих компанию по тем или иным причинам сотрудников мы в добровольном порядке просим объяснить причины, почему состоялся факт ухода. На основе полученных данных делаем определенные выводы для себя.

Директор по развитию, Санкт-Петербург
Наталия Смурова пишет:'Выживет умнейший и сильнейший' от 27 марта 2009 г.
Догадайтесь с трёх раз, кто имеется в виду :D
Президент, председатель правления, Санкт-Петербург

ЦитатаС.Ш.: В нашей компании действует специальная политика. Идеологическая надстройка состоит из миссии и ценностей бренда, которые далее описываются по компетенциям – тем качествам, которые мы хотим видеть в наших сотрудниках. Но вообще надо понимать, что поведение сотрудников на работе обусловлено тем, как их родители воспитали и что им дала компания: возможности, стандарты, а также убеждения и профессиональные ценности, которые на личном примере транслирует руководство.В этом высказывании ключевые слова: 'профессиональные ценности, которые на личном примере транслирует руководство'.Безусловно, самой важной частью корпоративной культуры являются ценности, регулирующие отношение персонала к клиентам.Какие же профессиональные ценности транслирует высшее руководство МТС в этом плане?Приведу три примера.1. МТС вводит вроде бы бесплатные услуги. Затем , способом, минимально заметным для клиента делает их платными. Это практика маркетинга МТС. В результате значительная часть клиентов платит за то, о чём и подозревать не могут. 2. По возможности отключения услуги МТС делятся на три группы:- услуги, отключаемые официально демонстрируемыми на сайте методами- услуги, которые не отключаются способами, указанными на сайте МТС. Для их отключения необходимо написать в МТС письмо о невозможности отключения услуги по их методикам. В ответ присылаются реальные методы отключения услуги.- услуги, не отключаемые первыми двумя способами. Для отключения этих услуг необходимо ехать в офис МТС и, в порядке очереди, требовать от сотрудника прекращения несанкционированного отбора денег со счёта клиента и отключения услуги.Ставить физические препятствия перед клиентами при отключении платных услуг - это практика маркетинга МТС.3. Сотрудники офиса МТС затрудняются отвечать на вопросы о некоторых услугах, ссылаясь на то, что руководство практически каждый день присылает изменения и дополнения к ассортименту услуг и нет физической возможности уследить за этим.Все три проблемы, как вы понимаете, относятся к компетенции руководства компании. Отсюда вопрос: как должны вести себя сотрудники компании после таких транслируемых ценностей высшего руководства? :cry:При ответе на вопрос непрофессионализм руководства МТС следует исключить полностью. Они, как никто, понимают что делают. Как директор я понимаю, что скорее всего давление акционеров на менеджмент таково, что стремление к финансовому результату заставило их забыть, что именно клиент является кормильцем и поильцем МТС и что разрабатывать такие CRM стратегии, как минимум, неприлично. Мы не говорим о юридической стороне дела.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Почему уходят финансисты

Аналитики АССА выяснили основные причины ухода с работы представителей финансовой сферы.

Чат-боты для рекрутинга привлекли $6,2 млн

Компания Xor.ai с российскими корнями привлекла $6,2 млн.

Кто хочет работать с женщиной

Только 7% опрошенных хотели бы видеть в роли руководителя женщину.

«Нетология» инвестирует $10 млн в стартапы

«Нетология-групп» запустит акселератор Startup.EdMarket.