Сергей Шаров: «Корпоративная культура – это один из мифов современности»

Во время кризиса предприниматели зачастую вынуждены экономить на персонале: сокращать зарплаты, бонусы, отказываться от медицинских страховок, корпоративного обучения и так далее. Но, как показывают результаты исследований, одна из самых неприятных процедур - сокращение штатов. Дискомфорт, который испытывают сотрудники, когда коллектив разрушается, способен нанести ущерб самому бизнесу. Ухудшившееся положение компании может вновь потребовать сокращения расходов на персонал. Замкнутый круг превращается в удавку на шее бизнеса.

Однако возможен и другой сценарий – ориентированный на развитие, когда взаимозависимость успешности бизнеса и усилий персонала компании на руку. Рассматривать этот сценарий можно на примере компании МТС, которая в основу корпоративной политики положила такие параметры как клиентоориентированность и эффективность. О неразрывной связи принципов бизнеса и корпоративной политики, об особенностях корпоративной жизни МТС и о том, что лучше всего способно сплотить коллектив, в интервью Executive рассказал директор по кадровой политике МТС Сергей Шаров.

Executive: Что для вас значит корпоративная культура? Какая ей отводится роль в вашей компании?

Сергей Шаров: Корпоративная культура – это один из мифов современности. Разные люди понимают под этим термином разные вещи, единой трактовки нет. Так что в некотором роде это понятие философское. В нашем понимании, корпоративная культура – это система взглядов, ценностей, идеологическая направленность, которую разделяет и поддерживает весь персонал компании.

Корпоративная культура может классифицироваться: выделяют технократические, семейные модели и так далее. Но все это немного от лукавого. Единой корпоративной культуры не существует. Любая компания состоит из микроколлективов со своим микроклиматом, и это нормально. Наша компания имеет идеологическую базу, которая внедряется во все структурные и географические подразделения МТС, где она в той или иной степени поддерживается, разбавляется местной спецификой и национальным колоритом – в итоге складываются отношения в коллективе, рабочая атмосфера, идеология деятельности каждого сотрудника. Все это и превращает МТС в единую команду.

Executive: Как систематизирована корпоративная культура МТС?

С.Ш.: В нашей компании действует специальная политика. Идеологическая надстройка состоит из миссии и ценностей бренда, которые далее описываются по компетенциям – тем качествам, которые мы хотим видеть в наших сотрудниках. Но вообще надо понимать, что поведение сотрудников на работе обусловлено тем, как их родители воспитали и что им дала компания: возможности, стандарты, а также убеждения и профессиональные ценности, которые на личном примере транслирует руководство.

Executive: Как и когда формировались принципы работы в компании?

С.Ш.: Культура МТС начала формироваться в тот момент, когда создавалась компания – в начале эры мобильной связи, в атмосфере инноваций. Это наложило свой отпечаток на культуру отношений, порядок принятия решений, традиции и другие факторы. В дальнейшем речь шла уже не столько о формировании ценностей, сколько об их формализации. Очередной важный этап в формировании культуры МТС пришелся на период ребрендинга в 2006 году. Новый бренд несет новые ценности – МТС стала больше концентрироваться на интересах своих клиентов. С тех пор какие-то приоритеты меняются, но главными принципами, на которые мы опираемся, остаются клиентоориентированность и эффективность.

Executive: МТС приобретает разные компании и открывает офисы в разных странах. Как удается интегрировать сотрудников в единое корпоративное культурное пространство?

С.Ш.: Структуры, которые мы приобретаем, переходят под бренд МТС и получают соответствующую нормативную документацию – описание политик, регламентов, стандартов и корпоративных культурных ценностей. Далее наши новые коллеги изучают принятые идеологические установки, идет притирка. Как правило, корректировка требуется небольшая: раз мы приобретаем какую-то компанию, это значит, что она заведомо эффективна, то есть в своей работе отталкивается от тех же принципов, что и МТС. При этом, конечно, внутренний климат в любом случае будет оставаться своим, и это естественно – многое зависит от местных обычаев, традиций, складывавшихся годами.

Например, в день памяти жертв геноцида армянского народа сайт мобильного оператора VivaCell-МТС (армянская дочерняя компания МТС) теряет яркие цвета, становится строгим, черно-белым. Естественно, что офис в Армении отличается от московского, киевского или ашхабадского.

Executive: Как происходит процесс приобщения нового сотрудника к корпоративной культуре компании?

С.Ш.: Каждый сотрудник получает Welcome-пакет, в котором содержится справочник «Добро пожаловать в МТС», брошюра «Азбука корпоративной культуры», ручка, коврик для мыши, значок МТС и другие атрибуты. Все сотрудники обязательно проходят курсы «Введение в МТС» и «Введение в GSM», а дальнейшая адаптация происходит уже на рабочем месте. На период испытательного срока новичку ставятся задачи, потом оцениваются результаты. В салонах-магазинах МТС и контактных центрах действует наставничество.

Executive: Какие мероприятия по сплочению команды ведутся в МТС?

С.Ш.: Когда заходит речь о сплочении команды, HR-ы любят говорить о тимбилдингах. Съездить на природу – это, конечно, приятно. Но я убежден, что наиболее эффективное мероприятие по сплочению команды – это совместная работа над общим делом на своем рабочем месте. Когда люди решают одну общую задачу, тем более работают над одним проектом – это сплачивает их лучше всего. Готов поспорить с авторитетами от HR: поход в лес и соревнования по перетягиванию каната панацеей не являются. Надо понимать, что они эффективны в рамках небольших коллективов – например, отделов. А вот что традиционно является сильным объединяющим и мотивирующим фактором в МТС, так это спорт. У нас регулярно проводятся спортивные мероприятия: в турнирах принимают участие хоккейные, футбольные команды из разных городов, стран. Лучшие сотрудники ежегодно соревнуются в рамках экстремального проекта «МТС-Трофи».

Заседания правления в МТС зачастую проводятся в различных городах и странах: в Москве, Самарканде, Минске, Казани и так далее. Причем в первой половине дня топ-менеджеры МТС работают на заседании, а во второй выходят на «первую линию» в салон-магазин МТС, где работают консультантами-продавцами, отвечая на вопросы абонентов, помогая им подключать услуги, сервисы, продавая новые контракты. Подобный опыт дает нашим топ-менеджерам возможность постоянно быть в курсе потребностей наших клиентов. Такой подход также определенно влияет на корпоративную культуру.

Говоря о тимбилдинге, не стоит забывать о такой вещи как роль непосредственного руководителя. Топ-менеджмент может создавать какие угодно концепции, но если линейные менеджеры будут, например, наплевательски относиться к своему персоналу, то все наши усилия будут напрасны. Если не будет поддержки менеджмента по всей вертикали управления, то система работать не будет. Это следует признать.

Чтобы таких недоразумений не возникало, в МТС большое внимание уделяется подбору персонала: помимо соответствия профессиональным компетенциям, мы обязательно выявляем, насколько человек соответствует нашим корпоративным ценностям.

Executive: Что дает такой подход?

С.Ш.: Новые сотрудники, которые не приемлют установки компании, как правило, у нас не задерживаются. МТС – компания очень молодая, как и сама отрасль, более 50% персонала младше 30 лет. Те, кто работает в компании, имеют возможность реализовать себя: предлагать и воплощать свои идеи, делать карьеру и развиваться профессионально. С ростом телекоммуникационной отрасли растет и потенциал профессионального и личностного развития наших сотрудников. Если человек не может работать в соответствующем стиле и ритме, то ему будет некомфортно в нашем коллективе.

Executive: Как МТС замеряет эффективность от вложенных усилий?

С.Ш.: Мы регулярно проводим опрос по вовлеченности персонала в жизнь компании с помощью международного эксперта – компании Hay Group. Мы сравниваем себя с лидерами телекоммуникационной отрасли – Vodafone, T-Mobile и им подобными, а также с ведущими мировыми брендами – Mitsubishi, Toyota и другими. Первый замер был проведен в 2007 году. В целом, мы остались довольны результатами – по многим параметрам МТС оказалась на уровне мировых брендов и по одному – даже немного впереди. Но мы не успокоились, а наоборот – поставили перед собой задачу перегнать мировых лидеров. В 2008 году мы провели ряд специальных мероприятий по повышению лояльности персонала. В результате, по ряду параметров исследования мы обошли большинство крупнейших западных брендов. В начале июня 2009 года мы вновь организовали опрос по вовлеченности персонала, и предварительные результаты также говорят о благоприятной обстановке внутри компании.

Executive: Делаете ли вы ставку на то, что новые сотрудники будут подключаться сами и подключать своих родственников к МТС?

С.Ш.: Сотрудников в компании порядка 25 тыс. человек. Если у каждого, условно, по три родственника, то получается, абонентская база МТС пополнится на 100 тыс. абонентов. На фоне стомилионной абонентской базы МТС эта цифра меркнет – мы рассчитываем на все сегменты рынка. Вместе с тем, сотрудники компании и их родственники зачастую пользуются специальными тарифными планами МТС и дают рекомендации относительно мобильной связи своему окружению.

Executive: Насколько активный сейчас рекрутмент в МТС?

С.Ш.: Сейчас в МТС нет активного рекрутмента, текучесть кадров стала ниже, чем несколько лет назад.

Executive: Не стала ли компания МТС в этих условиях более закрытой? Говорят, что компании, имеющие сильную корпоративную культуру, в отсутствии притока новых людей рискуют превратиться в нечто наподобие секты…

С.Ш.: Несмотря на менее активное естественное обновление коллектива, мы не чувствуем застоя. В телекоммуникациях много возможностей для притока новых мыслей, идей и профессионального общения. Во-первых, у МТС огромное количество партнеров и подрядчиков, да и сама компания является поставщиком услуг связи для многих тысяч контрагентов, что подразумевает регулярное деловое общение. Во-вторых, в МТС очень развита межрегиональная ротация. Переезд сотрудников в новые регионы для освоения и отработки новых функциональных обязанностей - один из важнейших элементов системы «карьерных лестниц». В МТС межрегиональная ротация поощряется, в том числе и материально. Помимо этого, наши сотрудники принимают активное участие в различных отраслевых мероприятиях, выступают на конференциях, участвуют в работе профессиональных ассоциаций. Особое внимание в МТС уделяется работе со студенчеством – в компании ежегодно стажируется более 200 студентов, МТС выступает партнером и соорганизатором национальных студенческих конкурсов и отборочных этапов международных студенческих проектов: SIFE, Business Battle, Global Management Chalange и других. Топ-менеджеры МТС регулярно выступают перед студентами, особой популярностью у молодежи пользуются мастер-классы гуру маркетинга Гарретта Джонстона – директора по стратегическому маркетингу МТС.

Мы считаем важным делиться с профессиональным сообществом опытом нашей работы с персоналом, поэтому с удовольствием принимаем участие в авторитетных HR-премиях и конкурсах. Эксперты рынка высоко оценивают реализованные в МТС проекты – наша компания неоднократно становилась победителем профессиональной премии «HR-бренд года». В 2009 году МТС стала победителем конкурса в области корпоративного обучения Tranings INDEX и лидером по количеству побед в номинациях профессионального конкурса в индустрии call-центров «Хрустальная гарнитура». МТС занимает 14 место в сотне наиболее динамично развивающихся компаний мира в секторе ТМТ (телекомуникации, медиа и технологии) по версии рейтингового агентства Standard and Poor’s и журнала BusinessWeek. МТС работает для десятков миллионов наших абонентов. Ощущать ответственность за них – это тоже часть корпоративной культуры МТС.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель инф.службы, Москва

Статья мне понравилась, читал с удовольствием. Все расписано, как по материалам учебника. Особенно,
что касается адаптации новичков. Со стороны все настолько красиво, что МТС выглядит идеальной организацией с
точки зрения, как внутренних, так и внешних клиентов. Но....автор статьи назвал свою компанию клиентоориентированной
У меня это может вызвать только улыбку с учетом трех моментов:

1) С учетом тех скандальных счетов, которые приходили моим знакомым где-то 2 года назад после каждой зарубежной
поездки. Аргументация представителей МТС была следующей, по словам моих знакомых:
''провайдер ХХХ из Н-ой страны нам выставил счет. Мы его собираемся оплатить. В ваших проблемах разбираться не
собираемся, а просто автоматически спишем сумму выставленного нам счета с вашего баланса''

2) Еще год назад в Санкт-петербурге качество связи даже в ближайших районах к центру города было таким, что
вызывало стойкое отвращение, и это то после 7летней работы на рынке Санкт-Петербурга!!!
Например: на Большом проспекте Васильевского острова

3) В данный момент мой работодатель просил своих сотрудников приостановить самостоятельную оплату своих
счетов в рамках услуги ''корпоративный бюджет'' по той причине, что есть существенные разногласия по механизму
оплаты с МТС

Так что - назвать вас клиентоориентированной компанией это что-то в духе высказываний на советских съездах КПСС.
Вроде бы все правильно говорите теоритически, но на практике все неправда.

Консультант, Красноярск

Примеры Михаила с Deutsche Telekom и МТС показательны и на их основе можно отметить некоторые закономерности. Эти закономерности хорошо описаны у Адизеса, Грейнера, Колинда и др.
Во-первых, корпоративная культура соответствует структуре и жизненному циклу организации. Чем больше организация и чем дольше она существует, тем более консервативная и бюрократическая там складывается культура.
Во-вторых, корпоративная культура слабоуправляемое сверху явление. Часть ее складывается стихийно (эффект самоорганизации) под воздействием множества факторов.
В-третьих, если рассматривать организацию как целостную систему, то в ее существовании можно выделить две составляющих: кибернетическую (сюда относятся все кибернетические и системные законы и жесткие методы управления) и социальную (социальные закономерности и мягкие методы). Корпоративная культура – это часть социальной составляющей организации. Но в том и особенность социальных систем, что «чистая кибернетика» в них долго не работает, а «мягкие методы» не жизнеспособны без соблюдения кибернетических законов.

1 13 15
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
За год стереотипов в отношении женщин на рынке труда стало меньше

В 81% компаний сообщили, что семейное положение женщины не влияет на решение о ее работе.

Сервис аренды самокатов Whoosh выйдет на IPO

Ожидается, что это произойдет 14 декабря 2022 года.

«МегаФон» продал долю в «Связном»

Оператор «МегаФон» владел 25% акций сети магазинов «Связной».

Россияне назвали размер пенсии мечты

Среди жителей мегаполисов наиболее высокий уровень запросов в Москве и Санкт-Петербурге.