Бессмысленный АВС

Цель этой заметки – показать, что распространенный алгоритм проведения ABC-анализа решает не ту задачу, для выполнения которой обычно используется. В связи с этим я предлагаю внести коррективы.

Как это делается

ABC-анализ проводится, точнее, должен проводиться для того, чтобы разделить клиентов фирмы на несколько категорий и дифференцировать работу с ними. То есть, чтобы отношения с этими клиентами были сообразны их вкладу в выручку/прибыль и прочие показатели жизнедеятельности компании-поставщика. Значит, ABC-анализ должен помочь выявить разницу во вкладе различных клиентов в благосостояние компании.

Как это сделать? Этому вопросу и посвящена заметка. Анализ многих тематических публикаций и встроенных в доступные CRM-системы инструментов позволяет сделать вывод о том, как этот анализ делается в большинстве компаний. Точнее, в большинстве компаний, где он вообще делается.

Итак, алгоритм анализа и сразу на примере компании «Высший морковный пилотаж», производящей и продающей морковь. Для простоты рассмотрим ABC-анализ только согласно критерию выручки, однако манипуляции и выводы будут аналогичными и для критерия прибыли, и для других показателей.

Шаг 1. Определяем пропорции

Например, мы решили, что:

- категория A – 70% от выручки,
- B – 20% от выручки,
- C – 10% от выручки.

Такие параметры используются по умолчанию во многих CRM-системах. В некоторых CRM-системах, кстати, не предусмотрена (!) возможность изменения этих параметров.

Шаг 2. Ранжируем клиентов и распределяем в группы в соответствии с выбранными пропорциями

Таблица 1. Ситуация первая: 10% клиентов создает 10% выручки

fofanov01.jpg

Почему это не работает

Так как клиентов у нашей компании не много, а особенности первой ситуации намеренно «выпячены», то, возможно, уже на этом этапе очевидно – ABC-анализ дает странный результат.

Мы включили в группу А очень много клиентов. Также наглядно видно, что ситуация далека от «20% клиентов создает 80% выручки». Это не просто придуманная мной методическая фигня. В реальности такое бывает чаще, чем можно себе представить.

Так почему же «сбоит» наш «абэцэ»? Потому что уже на первом этапе мы заложили в него получушь. Мы сделали это, введя произвольные параметры для наших клиентских групп.

Еще пример.

Таблица 2. Ситуация вторая: к одной категории относим очень разных клиентов

fofanov02.jpg

Видим, что «абэцэ» в одну группу относит «Склад №2» и двух его соседей, несмотря на то, что объемы «Склада №2» в разы больше. При этом оставшиеся семь клиентов отнесены к двум группам, хотя их объемы не сильно отличаются. Вполне возможно, что на протяжении большого периода они постоянно меняются друг с другом местами в рейтинге, совершая колебания вокруг примерно одинаковых «чисел».

Таким образом, применяя «абэцэ» так, как это предлагается некоторыми экспертами и CRM-системами, мы рискуем объединить в одну группу очень разных клиентов или, наоборот, разделить схожих клиентов на разные группы.

Как исправить этот недостаток? И вообще - сколько нужно выделить групп, чтобы сделать наш «абэцэ» эффективным инструментом?

Предлагаю свой вариант решения проблемы и жду его оценки критическим умом Сообщества.

Возможное решение

Давайте рассмотрим графическую модель первой и второй ситуации. Для этого расположим наших клиентов в двух осях: по одной оси – их ранг по выручке, по другой – размер этой выручки.

На рисунке 3 мы наглядно видим, что убывание выручки носит почти идеальный линейный характер, и все клиенты покупают примерно в одинаковом объеме.

Рис. 3

fofanov03.jpg

Таким образом, мы не можем отнести их к разным категориям. По крайней мере, наугад. Проведя анализ таким способом, мы получаем одну группу (выделенную синим цветом), хотя «классический» способ дает деление на три группы (выделенные красным цветом).

На рисунке 4 мы видим, что действительно можно выделить три группы, образующих разные типы тренда (выделены синим), однако это далеко не те же самые группы, что и при «классическом» анализе (красным).

Рис. 4. Видно три группы – но другие

fofanov04.jpg

В основе такого графического анализа лежит предположение, что сходство реальных объектов проявится в наблюдаемых графиках в виде определенных трендов. Такие тренды указывают, что определенное сходство между объектами есть, но они ничего не говорят о его природе.

Конечно, такой графический анализ не является единственно возможным. Более того, можно выбрать другие технологии и критерии для анализа и выделения подклассов внутри класса – и они дадут варианты подклассов, связанные настолько, насколько связаны между собой сами технологии и критерии.

Я лишь предложил один вариант, который лучше «классического» тем, что критерий для выделения – есть. Из этого следует, кстати, что число подклассов не обязательно равно трем. Подклассов может быть столько, сколько понадобится для решения наших задач.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Аналитик, Санкт-Петербург
Олег Фофанов пишет: нет мне оправданья. кроме того только, что число объектов уменьшено для упрощения примера... smile;)
э нет, тут момент принципиальный. как говаривали философы, количество тут явно переходит в качество - как только размерность множества становится достаточной, графики становятся абсолютно одинаковыми, именно это сформулировал синьор Парето. Так что ловить 'тренды' становится ненужно - картина везде одинаковая и достаточно гладкая.
Аналитик, Санкт-Петербург
Олег Фофанов пишет:в целом, правда, тоже не соглашусь: кластеризация, сделанная не на основе причинно-следственной модели, а на основе статистических методов нуждается в дальнейшей проверке на прочность. небольшое число объектов просто снижает вероятность того, что выявленный тренд будет иметь смысл...
я бы это сформулировал жестче. уже при постановке задачи и выборе метода, в том числе статистического, подразумевается наличие причинно-следственных связей. иначе это just a monkey business.
Генеральный директор, Вологда
Станислав Архипов пишет:как только размерность множества становится достаточной, графики становятся абсолютно одинаковыми, именно это сформулировал синьор Парето. Так что ловить 'тренды' становится ненужно - картина везде одинаковая и достаточно гладкая.
опять же, согласен с Вами по существу. но с оговорками, тоже, кстати, принципиальными:1. в реальности, размерность множества недостаточна2. в той же реальности, картина графика может различаться, тут уже отраслевая специфика начинает сказываться...ну это я так - ради продолжения спора :D имхо, неважно каким инструментом начать думать... главное, понимать что ищешь и для чего инструменты предназначены...
Генеральный директор, Вологда
Станислав Архипов пишет:я бы это сформулировал жестче. уже при постановке задачи и выборе метода, в том числе статистического, подразумевается наличие причинно-следственных связей. иначе это just a monkey business.
подразумевается. но природа их еще только подлежит установлению... то есть, в терминах нашей дискуссии - анализ статистический говорит о том, что тенденция есть, но мы не знаем:- есть ли у нее постоянно-действующие причины (или же это так случайно получилось, 'почудилось' - как учили меня делать выводы на физмате ;) :D )- если есть, то какие они
Генеральный директор, Тольятти
Олег Фофанов пишет:главное, понимать что ищешь и для чего инструменты предназначены...
Это тоже золотые слова.Мастер может буравить пилой и пилить буравом, но предпочитает использовать инструменты по их прямому назначению.
Сергей Кручинецкий пишет:главный недостаток классического АВС-анализа
Это недостаток не метода, а практики его применения.Метод ни при чем - если в исправную бетономешалку засыпать пыль вместо цемента, то на выходе не получится бетон.
Менеджер, Москва

Уважаемый Олег!У меня крышу снесло от первой таблицы - там 'процент от общей реализации' что означает?Долю реализации по каждому поставщику в итоговой сумме реализации? тогда расчет я не понимаю.Процент [COLOR=blue]чего[/COLOR] от общей реализации? Категории вообще выставлены по нарастающему итогу выручки по сумме по всем клиентам.до понимания трендов и анализа мне, наверное, очень далеко - в силу убежденности в непредсказуемости будущей реальности. жизнь хороша как раз непостоянством причинно-следственных связей, а не возможностью придать наукообразие процессу гадания на кофейной гуще. :{}

Генеральный директор, Москва
Согласен со Станиславом.Даже с точки зрения здавого смысла: если у вас всего 10 (20, 30...)клиентов, то необходимости в их классификации (тем более АБЦ) существенной нет: клиентов и так мало, не до жиру.Проводить АБЦ стоит, хотя бы для того, чтобы определить 'цену ошибки', но смысл, повторю за Станиславом, это имеет только в том случае, когда клиентов много.
Глазков Михаил пишет:АВС - это всего-навсего инструмент анализа, но результаты анализа являются инструментом принятия управленческого решения, но никак не само решение
добавлю, что многое зависит еще от того, как вы собираетесь использовать результат анализа и от выбора анализируемых объектов.А как инструмент - АБЦ неплох и даёт возможность принять решение.
Исполнительный директор, Москва

Статья с одной стороны понравилась, главным образом критическим настроем по отношению к методу ABC, с другой не очень ясно, что же делать с этими трендами? Опять крутиться в рамках той же модели, только якобы с неким улучшением. Вряд ли оно что-то даст, поскольку мелковато, нужно что-то более радикальное.Нам мой взгляд, ИМХО, не так уж важно как мы их разделяем, главное, чтобы это разделение имело смысл. И первый (но не единственный) корень бед здесь в механистическом использовании шкалы разбивки - 70 - 20 - 10Откуда она взялась и почему она должна быть именно такой? Если уж говорить о Паретто, то у него была шкала 20-80.Из опыта помню и такой случай, в одном из банков посчитали, так у них 90% выручки давали всего лишь 6% клиентов. Как видим, никаких 70-20-10 у них нет, да и зачем им оставшиеся 10% от 90%? итак уже ясно, что никакой особой роли они не сыграютпоэтому в своих аналитических программах мы заменили эту статичную раскладку на динамичную, когда программа сама делает ABC-разбивку, здесь хотя бы уже сама математика работаеткстати, здесь же больше соглашусь с Олегом, чем со Станиславом, найдя статистические тождества или различия всегда приходится проверять их логически на причинно-следственные обоснования, действительно ли в этих цифрах есть смысл, отражающий какие-то реальные вещи. А в начале мы можем только предположить наличие этих различий. Как мы можем в начале установить причину и следствие? Получится масло масляное - есть крупные клиенты и мелкие, крупные покупают больше, мелкие - меньше :)

Генеральный директор, Москва
Сергей Дмитриев пишет:с другой не очень ясно, что же делать с этими трендами?
Да ничего не делать, забыть и дело с концом.
Финансовый директор, Казань
Сергей Дмитриев пишет:Из опыта помню и такой случай, в одном из банков посчитали, так у них 90% выручки давали всего лишь 6% клиентов. Как видим, никаких 70-20-10 у них нет, да и зачем им оставшиеся 10% от 90%? итак уже ясно, что никакой особой роли они не сыграют
ИМХО, это - неправильная интерпретация результатов. Я б сделал выводы прямо противоположные.Очень опасная, на самом деле, ситуация. Зная это, на месте клиента в составе этих 6%, я бы им руки выкручивал по-черному. Куда б они делись, ссора с таким клиентом - инфаркт для их бизнеса. 'Якорные' клиенты обычно это и делают. Развивать надо своих 'маленьких' клиентов, а не гнобить. Хотя бы в этом АВС полезен - увидеть, что кто -то из клиентов стал слишком крупным)) Эту ситуацию на нашем предприятии исправляли - год на это ушел. Что, кстати, еще и прибыль повысило - более мелкие клиенты дают не только устойчивость, но и возможность продать по нормальной цене, а не 'в плинтус'.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.