Что делать IT-директору в новой компании: 10 шагов

Начало работы на позиции CIO — это всегда вызов. В этот момент особенно важно не только быстро разобраться в процессах, но и почувствовать атмосферу, понять людей, которые делают бизнес каждый день. Все, что вы делаете — это не только про технологии, но и про доверие, уважение и искренний интерес к культуре компании.

Идея статьи пришла неслучайно, я прочитала вдохновляющую публикацию в LinkedIn от Дениса Косаченко, нового CEO компании «Твое», где он делится подходами, как начать работу руководителю в новой компании. Пост получил большой отклик, и я решила переосмыслить его через призму ITSM, чтобы дать пищу для размышлений и действий IT-руководителям.

Поделюсь своим списком первых десяти шагов – что должен сделать CIO, когда приходит в новую компанию. Как усилить ДНК IT-направления компании, не ломая то, что уже работает.

1. Слушайте, прежде чем вести

Первые 30–60 дней посвятите глубокому аудиту. Общайтесь с сотрудниками, бизнес-заказчиками и партнерами, чтобы понять, как IT поддерживает их цели. Поговорите с коллегами на всех уровнях, спросите, что их радует, а что мешает работать, поинтересуйтесь историями успеха и провалов. Как советует Сатья Наделла, CEO Microsoft, в книге "Hit Refresh", это помогает понять культуру и сильные стороны компании.

Как действовать? Составьте план встреч на первые месяцы, включая встречи со всеми руководителями в IT, ключевыми сотрудниками, бизнес-заказчиками и партнерами. Важно познакомиться с руководителями ключевых бизнес-подразделений — они ваши главные заказчики и союзники.

Дополнительно можно провести анонимные опросы. Фиксируйте все инсайты в структурированном виде — например, в таблице с категориями «культура», «процессы», «команда», чтобы ничего не упустить и использовать это как основу для стратегии.

2. Сохраняйте «священных коров»

Определите ценности, процессы или сервисы, которые формируют идентичность компании и обеспечивают ее устойчивость. Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» говорит о важности сохранения ядра при любых изменениях.

Как действовать?

Выделите через встречи и опросы сотрудников ключевые ценности, процессы и сервисы, которые нельзя трогать.
Проведите неформальную встречу с командой, чтобы синхронизироваться, что вы смотрите в одном направлении, а где есть расхождения.
Зафиксируйте их в манифесте как ориентир для любых решений.

3. Диагностируйте эффективность практик и сервисов

Анализируйте данные, ищите узкие места и сравнивайте метрики с рынком. Рэй Далио, основатель Bridgewater Associates, в книге «Принципы» советует опираться на системный анализ, а не на субъективные решения.

Как действовать?

Запросите отчеты по ключевым процессам за 3–6 месяцев, сравните с бенчмарками, например, отраслевыми данными из открытых источников, найдите 2–3 точки роста – автоматизировать или ускорить выполнение запросов на обслуживание, составьте план с дедлайнами. Если позволяют ресурсы – проведите полный аудит практик управления IT. Я для этого использую фреймворк Cobit.
Параллельно начните собирать карту архитектуры предприятия (business, data, application, technology), чтобы видеть взаимосвязи между IT-сервисами и ключевыми бизнес-процессами. Это позволит избежать лоскутной автоматизации. Если она уже есть – оцените актуальность и используйте для дальнейшего развития.

4. Тестируйте идеи через пилотные проекты

Внедряйте изменения через небольшие эксперименты, как предлагает Эрик Райс в книге «Бизнес с нуля» продвигает концепцию MVP (Minimum Viable Product), которая помогает быстро оценить гипотезы без глобальных вложений.

Как действовать? Выберите несколько направлений для теста новой идеи, например, создание каталога услуг в service desk или выстраивание на системной основе работы с проблемами, и оцените результат через 30 дней: измерьте динамику, отклик команды. Для каждого изменения определяйте четкие KPI и метрики успеха — это поможет обосновывать инвестиции и демонстрировать эффект для бизнеса.

Важно получить одну-две «быстрые победы» — небольшие, но заметные улучшения, которые можно показать топ-менеджменту в первые 3–6 месяцев. Это укрепит доверие и позволит проще защищать бюджеты на реализацию более масштабных инициатив.

5. Создайте связующий нарратив

Сформулируйте историю, которая объединит прошлое и будущее компании. Саймон Синек в «Начни с "почему"» подчеркивает силу нарратива для сплочения команды.

Как действовать? Напишите обращение к сотрудникам и покажите, как новые цели продолжают миссию компании. Например, «Мы всегда были лидерами в X, и теперь используем это, чтобы стать первыми в Y». Допустим, если уже есть база и достигнуты успехи в надежности, то предложите следующим шагом повысить скорость внесения изменений. Направления для улучшений вы выбрали на шагах ранее.

6. Инвестируйте в ключевых людей

Найдите «агентов изменений» внутри компании и делегируйте им ответственность за пилоты. Джек Уэлч из General Electric считал, что успех трансформации зависит от «выравнивания» лидеров. Но не ограничивайтесь только формальными лидерами. Выявите неформальных лидеров мнений и «серых кардиналов» в IT и смежных подразделениях. Их поддержка или сопротивление может существенно повлиять на успех изменений.

Как действовать? Определите сотрудников из команды, кто смог бы стать амбассадорами изменений, и дайте им в управление проекты. Вовлекайте лидеров (формальных и неформальных) в обсуждение и участие в изменениях.

7. Действуйте через эволюцию, а не революция

Меняйте процессы постепенно, чтобы избежать сопротивления и кризиса. Индра Нуйи, бывший CEO PepsiCo, в мемуарах "My Life in Full" описывает, как сохранила ключевые направления (напитки), параллельно развивая новые (здоровое питание).

Как действовать? Выберите несколько процессов для оптимизации в ближайшие три месяца, не меняя всю систему сразу.

8. Проверьте систему на прочность

Устройте стресс-тест, например, смоделируйте нагрузку в 2–3 раза выше обычной, чтобы увидеть, где процессы ломаются. Важно посмотреть в сторону планов по непрерывности, чтобы понять, что будет делать команда, когда встанет ключевой сервис или основной продукт.

9. Управляйте ожиданиями собственников

Не все усилия видны на поверхности, поэтому важно выстраивать ожидания у акционеров. Здесь не обойтись без дорожной карты на 6–12 месяцев. Презентуйте ее топ-менеджменту и собственникам, объяснив, какие результаты будут видны сразу, а какие позже.

10. Организуйте внутренний PR и продвижение бренда IT

Один из ключевых принципов — публичность результатов. После запуска изменений обязательно рассказывайте о них бизнесу: делайте ежемесячные дайджесты, визуализируйте быстрые победы и демонстрируйте, как IT влияет на бизнес компании. Обязательно вовлекайте команду для создания материалов.

Сделайте вашими партнерами HR и привлекайте к распространению новостей через корпоративные коммуникации. Это не только укрепит доверие, но и поможет вовлечь сотрудников в новые инициативы.

Если чувствуете в себе силы и уверенность — выходите за рамки компании и делитесь опытом с клиентами и партнерами. Публикуйте интересные и полезные материалы про опыт вашей команды на профильных площадках.

В заключение

Успешное лидерство — это баланс между сохранением сильных сторон компании и внедрением изменений. Важно не ломать, а усиливать то, что уже есть в компании, будь то ценности, процессы или команда.

Прекрасно понимаю, что список можно продолжать бесконечно. Поэтому остановлюсь и дам возможность читателям поделиться своим опытом. Какие шаги помогли вам войти в новую компанию? Делитесь в комментариях.

Читайте также:

+26925 Анатолий Курочкин Аналитик, Москва 03 июня 2025, 08:49

Очень важная тема. С задачей переосмыслить опыт через призму ITSM в целом выполена. Если и правда цепляться за ITSM.

Но у меня остались сомнения. Вот кинокритики пишут, что высшее актёрское мастерство заключается в способности актёра показать некое скрытое прошлое своего героя. Как Высоцкий в роли радиста Вододи в "Вертикали" - скромно улыбается, поёт, никакой динамики. Но зритель ощущает, что что-то у Володи перед этим произошло, почему его не взяли на восхождение.

В этой статье нет предыстории. Приводится ряд звучных фамилии ИТ-директоров мировых компаний и предлагается их брать в пример. Да, логика есть.

У меня первый вопрос: а куда делся старый ИТ-директор? Умер? На повышение? Сменилась команда? Новый владелец компании?

Если умер, то надо, как миниму сохранить его наработки. Если с повышением, то продумать сохранение команды. Выгнали? Ведь так просто ИТ-директоров не увольняют, не меняют. Если кто-то попал на эту должность, то сидит крепко. И поведение нового ИТ-директора может .snm довольно схематозным: или всё поменять, или всё сохранить. А можно тихо и спокойно сидеть и пользоваться плодами работы старого CIO. Автор верно пищет про 30-60 дгней глубокогоаудита. НУ по срокм можно спорить, кто ж столько даст времени. А ради чего аудит автор ответа не даёт. Попробую ответить. Задача наиважнейшая - понять управляемость своего нового коллектва и взять руководство исключительно себя.

Это ведь очень важно. В статье делается упор на изучение всякого рода психо-ментальных особенностей команды. На составление каких-то таблиц, графиков встреч. Осталось только обсудить какие галстуки (или брошки) к лицу.

Если вы идёте на такую должность и заранее не видите для себя свою личную стратегическую задачу, то даже и пытаться не стоит. Совсем не обязательно ссылаться на опыт исключительно иностранных CIO. Откровенная беседа с любым из отечественных CIO даст огромную информацию к размышлению. Как-то общались в неформальной обстановке с CIO нашего крупнейшего авиаперевозчика. Он так описал свою задачу без ссылок на ITSM: "Надо сделать лучшую с технологической точки зрения компанию в мире и точка. Если продержусь на этой должности хотя бы год, то эту задачу выполню".

ИТ-директор одного из секторов Сочинской Олимпиады примерно тоже рассказывал: за месяц до начала Игр я должен закончить все стресс-тесты.

Ну и последнее. Первые шаги ИТ-директора в новой компании очень сильно зависят от её профиля. Совершенно несравнимы задачи CIO в компании-разработчике и задачи CIO в какой-нибудь торговой, или банковской организации. Можно сказать, что это разные должности.