Почему цифровизация не решение проблем бизнеса

Хайп по цифре сводит с ума неокрепшие умы. Суть простая: берем слово «цифра» и на его основе создаем множество разных терминов. Если работает недостаточно хорошо, используем англицизм — диджитал. Успех гарантирован! 

Теперь серьезно. Потому что стремление все цировизировать и диджитализировать может привести к печальным последствиям. Самое безобидное, если про это просто поговорят и ничего не произойдет. Более неприятный вариант, когда человеку с деньгами, но без опыта и понимания сути, прокачали мозг цифровизацией. Дескать, цифровизация — это решение всех проблем. Такая одна сине-красная таблетка. 

Как правило, после этого легковнушаемые люди загораются идеей создать цифровое предприятие и начинают требовать от своих подчиненных эту самую цифровизацию — уже к вечеру. 

Немного буквоедства

Давайте начнем с начала. Что же такое цифровизация? Идем за определением во всемогущую «Википедию». Но в русскоязычном варианте ничего не находим. Есть «цифровая трансформация», но это другое явление мы его разберем позже.

Читаем на английском. В оригинале так: "Digitization is the process of converting information into a digital (i.e. computer-readable) format". Если перевести получится, что цифровизация — это процесс конвертации информации в цифровой вид.

То есть раньше 3D-модели делали из гипса или воска, а теперь из моделируют на компьютере. Вот это и есть цифровизация. Явление совершенно не новое, и к нему не нужно относиться как к чему-то революционному. Технологии перевода информации в цифровой вид зародились в 1902 году, когда появилось такое понятие как телефакс. В 1980 был разработан сканер в СССР (на то время в мире их было всего 7), и он был самым технологичным.

Если говорить про цифровизацию в современном контексте, то лично я раскрываю это определение не только как перевод информации в цифру, но также как взаимодействие с этой информацией, а еще и взаимодействие людей в цифровом виде друг с другом.

Пример взаимодействия в цифровом виде. На работе мне нужно писать заявление от руки. Но все данные обо мне есть на сайте госуслуг. Я уже имею пользовательский опыт в своей жизни гражданина предоставлять эти данные различным организациям. Причем делаю это именно в цифровом виде, используя свой смартфон и соответсвующее приложение. Мне для этого нужно приложить палец к сканеру на телефоне, авторизоваться, чтобы меня опознали, нажать кнопки «Предоставить данные» и «Разрешить доступ». И мои данные появляются. 

Собственно, переход от написания заявления от руки к такому цифровому взаимодействию, и есть, по моему мнению, цифровизация. Не утверждаю, что это догма, так как нет точного определения.

Трансформация = изменение бизнеса

Еще раз обозначу, что это авторское определение цифровизации. В русской «Википедии», как я уже упомянул выше, есть понятие цифровой трансформации. Это трансформация бизнеса путем пересмотра бизнес-стратегии, моделей, операций, продуктов, маркетингового подхода, целей и т. д. путем принятия цифровых технологий.

Цифровизация и цифровая трансформация – не одно и тоже. Основное различие, собственно, в слове трансформация. Цифровизация сама по себе не меняет бизнес, но меняет способы взаимодействия людей друг с другом, поскольку информация теперь обрабатывается в другом виде. Из этого можно извлечь различные преимущества в виде повышения управляемости, скорости обработки и взаимодействия, получить новые каналы коммуникации с клиентами и сотрудниками.

Трансформация относится к бизнесу и к бизнес-моделям. Что такое бизнес-модель? 

Объясним на примере ритейла. Раньше ходили и покупали продукты в магазин. Этот формат по-прежнему существует, но теперь мы можем взаимодействовать с магазином и в цифровом формате. Формат доставки существовал до того, как появилось приложение: нужно было дать объявление и человек за тебя сходит в магазин. Бизнес не изменился, он масштабировался, благодаря возможности цифрового взаимодействия. Потому что цифра дает больше преимуществ: она ускоряет, дает больше возможностей для управления. Но важно, что бизнес-модель не изменена.

Чтобы изменить бизнес-модель, нужно запустить новый цифровой продукт. Например, подписку на питание. Бизнес-модель поменялась в цифровом виде: мы ее трансформировали и она сразу же стала цифровизированной. Мы покупаем подписку на еду, а не продукты.

И теперь можно зарабатывать не на марже с полки, а на услуге по производству и доставке пищи людям.

Трансформацию бизнеса можно сделать как с помощью цифры, так без нее, но трансформация в цифре позволяет сразу масштабироваться, поскольку речь идет о подписке – а это цифровой продукт, который мы предоставляем по цифровым каналам: приложения, чаты. 

Причина и следствие

Заниматься цифровизацией — это не значит ничего. Цифровизация не является причиной, цифровизация — следствие. 

Что говорят коллеги, которые продвигают цифровизацию изнутри? Они говорят, что их не понимают руководители и бизнес, не выделяют бюджет. Собственно, я поддерживаю тех, кто не понимает и не выдает бюджет. Потому что для бизнеса по факту ничего не происходит. Руду плавят в сталь, сталь катают в лист, из него делают трубу, а по трубе качают газ. В обратную сторону качают деньги. Так зачем же что-то цифровизировать?

Три причины для цифровизации

1. Классическая автоматизация, которой занимаются люди уже более 40 лет: это процесс перевода простых ручных процессов в автоматизированные. Задача классической автоматизации – повышение эффективности труда. Либо человек делает большее количество операций, либо то же количество операций выполняется меньшим количеством людей.

Работа с автоматизированными системами без цифровой информации невозможна. Так как автоматизированные системы используют эту информацию в качестве основы для своей работы: внутри перемещаются именно цифровые данные. В данном случае цифровизация является частью автоматизации.

Но бывают и другие случаи, например, моделирование систем: раньше модели создавались из воска, а сейчас их делают цифровыми. Здесь нет автоматизированных операций, но есть цифровые данные, которые позволяют получить новые возможности.

Что интересно: иногда сделать модель вручную быстрее и проще, чем создавать цифровую. Но в то же время «ручная» не даст тех возможностей, которые дает цифровая: тестирование, моделирование физических свойств.

2. Множество российских компаний заняли свою нишу и там работают с той эффективностью, которая их устраивает. Каналы сбыта защищены и вариантов выбора другого поставщика крайне мало или нет вообще. Но для всех сейчас появилась новая угроза (она же и возможность) — образовался рынок персонала. До этого не было таких ярко выраженных рыночных отношений между компаниями и людьми. Теперь же мы конкурируем с другими компаниями за человеческие ресурсы.

Роль HR возросла. В этой конкуренции мы должны учитывать то, как меняются люди: они свои привычки в жизни переносят в рабочие процессы. Более того, уже есть поколение, которое родилось в среде, где, чтобы зарегистрироваться на сервисе, нужно открыть камеру, сбросить фотографию и приложить палец к смартфону. А чтобы получить какую-либо услугу – достаточно в приложении повторить последний заказ. 

Когда такие люди выбирают работодателя, они ждут, что на той стороне будет примерно так же, как и в их обыденной жизни. А если сталкиваются, с тем что у работодателя все аналоговое (писать бумажные заявления, например), то ищут другое место работы.

Модель «где родился, там и пригодился» начинает отмирать. Люди могут свободно перемещаться по городам и работать удаленно. Такая тенденция перехода распространяется уже на уровне рабочего персонала. Сотрудники активно перемещаются, ищут лучшей жизни (производственные города так себе по условиям) и переезжают.

Второй аспект: взаимодействие компаний друг с другом. 

На примере менеджера по закупкам: оплата за продукты домой у него списывается с карточки. А как происходит на производстве: нужно отправить заявку, письмо, копию, иногда факс. А новое поколение уже не знает, как им пользоваться! 

Это реальные кейсы, когда нужно распечатать десяток бумажек и назначить исполняющего от руки. И если это редкие предприятия, которых всего 2 на страну, то, конечно, ты будешь выполнять их условия. 

Риск в том, что новое поколение не будет приходить работать. Это уже реальная проблема. В обычной жизни они привыкли проводить время в смартфонах, и того же они ждут от работы.

3. Конкуренция. Компании, которые работают на открытом рынке, вынуждены конкурировать друг с другом. В России такой рынок тоже существует. Нужно либо сокращать риски, либо использовать их как возможности.

То есть наши клиенты требуют от нас цифрового взаимодействия, потому что там работают люди нового поколения. Для нас это является риском или нет? Если это риск, то мы должны планировать на него воздействие. Как вариант предоставления цифровых способов коммуникации — сайты, чат-боты, приложения. 

С другой стороны, мы можем использовать эту информацию как стратегию роста. Можно приучить наших клиентов пользоваться сервисом еще до того, как что-то похожее запустят другие. Как с «Яндекс.Такси». Сейчас все кричат о том, что сервис поднял цены, а деваться некуда. Мы привыкли, а «Яндекс» начинает зарабатывать. Это демонстрация того, как люди использовали возможность: максимально агрессивно поглощали все, что было аналоговое. 

Можно ничего не делать и отдаться воле судьбы. Иногда такое срабатывает. Но какой шанс?

Побочный эффект

Подведем итог. 

Меняйся или умри. Цифровизация как способ изменения позволяет адаптировать компанию к новым вариантам взаимодействия людей. Побочный эффект в том, что чем больше новых цифровых сервисов, тем сильнее привычки их использовать, а значит – выше спрос на них.

Как только даешь пользователям один удобный сервис, они начинают требовать, чтобы остальные были такими же удобными. Особенно это характерно для крупных предприятий, где много сложных процессов. Сотрудники быстро начинают задавать вопросы: «Почему все остальное не цифровое?».

Если не работать на опережение, может сработать следующий эффект. Сначала человек с энтузиазмом отреагирует на что-то новое. На следующем этапе — уже примет как данность. А затем уже потребует, чтобы все остальное работало так же. Люди склонны забывать, как было плохо раньше без нового.

И здесь Кролик из «Алисы в стране чудес» как никогда прав: нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть – надо бежать как минимум вдвое быстрее!

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Москва
Максим Часовиков пишет:
Евгений Равич пишет:
Но никаких преимуществ у NMT не осталось, кроме абонентской базы, и сети выключили по мере расширения зон покрытия GSM и стандартизации.

Не очень уверен, мне кажется, зона покрытия у аналога на больших незаселенных пространствах выше..

Зависит от системы и мощности сигнала. Обычно - да, бьет дальше. Но зачем строить телефонную (!) сеть там, где нет абонентов? Кого она должна обслуживать, кроме рыбаков? Есть и другие варианты связи.

Изначально, был тезис "Например - сотовая связь была невозможна до тех пор, пока не появились достаточные вычислительные мощности, позволяющие "на лету" оцифровывать аналоговый сигнал и управлять приёмниками,"  - Мой аргумент - Алтай (хорошо, невполне сотовая) NMT - точно сотовая, и там сигнал от абонента шел аналоговый. 

Я не понимаю, какую проблему мы обсуждаем. Физику и радио никто не отменял. АЦП/ЦАП - не новость. Дело не только в сигнале.

AMPS придумали давно, какое-то время он работал, пока его не заменили на D-AMPS, то есть на сеть следующего поколения. NMT-450 заменили на NMT-900, потом все они постепенно умерли. Можно заодно вспомнить Скайлинк и NMT в России. Совсем неплохо на дачах, если нужно просто позвонить. Как обычно, лучшее - враг хорошего.

"Алтай" может работать сколько угодно, пока работает коммутатор и хватает  номерной емкости и запчастей. Но "Алтай" никогда не проектировался как телефонная сеть общего пользования. Посмотрите на принципы выделения каналов.

Аналоговые системы намного дороже в производстве и эксплуатации. Хотите - договоритесь о частотах, найдите оборудование и постройте такую сеть для себя и своих друзей - на всех остальных её емкости не хватит.

ЗЫ, под цифровой трансформацией можно понимать разные вещи, но пока единственная нормативка по ней - Методические рекомендации Минцыфры.. Так что следует им следовать. В части определения понятий. 

Вольному воля. У нас есть в обиходе какая-то загадочная "информационно-коммуникационная сеть Интернет". Но не хотелось бы слишком долго говорить только о словах и методичках.

 

Генеральный директор, Москва
Евгений Дмитриев пишет:
Евгений Равич пишет:
формулируйте все требования к системе - и посмотрим на возможные варианты реализации, включая всё вышеперечисленное. Общего ответа быть не может.

Хорошо совершенно простая задачка. Стоимость аренды срвера год ?, с учетом выше изложенны требований в конфигурации: OS windows server 12; 2 процесора; RAM  5 гб;  Диск 100 гб; сеть  100 мб/c

Диск 100GB? RAM 5GB? Любопытно. Не знал, что такие серверные диски еще выпускаются. WS 12 (2012? Какая лицензия?) тоже не самый свежий. Хотя это мелочи. 

Если Вы про стоимость хостинга, то можно посмотреть на пяток прайс-листов провайдеров, почитать их контракты и выбрать желаемое. Выглядит как небольшая VM. Но это обычно только малая часть полной конфигурации. 

Какую задачу Вы на самом деле решаете? Зачем Вам этот сервер? Почему именно этот? Как Вы будете до него добираться? Что еще там будет установлено? Сколько пользователей?

Обычно нужна беседа примерно на 30 мин, чтобы понять проблему или хотя бы её суть. Ничего особенного.

Директор по логистике, Москва
Максим Клемешов пишет:
Я обычно наблюдаю другую ситуацию: люди пытаются сами автоматизировать все процессы на основе одной программы (обычно 1С) и потом не знают что делать с получившимся монстром, который постоянно зависает и в котором путаются сами программисты. 

Таких ситуаций к сожалению достаточно много. Действительно получаются " монстры" которые в последсвии заставляю компании возвращаться к Excel. Но здесь все зависит от "криворукости" специалистов IT и вообще команды проекта ( это как раз про аналитиков,датасантистов, архитекторов и прочих ролей) то о чем мы говроили, ранее. Платформа не принципиальна, если она  имеет открытый код, возможность доработки и настройки. Если с командой IT все в порядке задачи адыкеватны и достижими то в общем то  из " монтстра" можно сделать именно то что необходимо.

Максим Клемешов пишет:
Ну, мне просто интересно. Может быть вы знаете случаи, когда сравнивались коробочные и индивидуальные решения именно в небольших компаниях, и выбор в пользу индивидуального впоследствии оказался верным?

Здесь нельзя сраавнивать. Небольшие компании выбирают коробку именно по тому , что они небольшие :) но хоят быть " крутыми" и не оставать от других. К тому же мы понимаем что такие компании не всегда могут себе позволить высокооплачиваемых специалистов в области IT . Во многих эта служба на аутсорсе и соотвественно оценить правильность решения в польщу выбора коробки или отказа от таковой не всегда должным образом обосновывается и воспринимается.  Безусловно есть и исключения, быват так что выбрали правильно или " угадали" с выбором.  Но вот что совершенно точно - это что с ростом бизнеса компании ростут и потребности в IT ландшафте и софте и соответсвенно то что устраивало ранее  уже не устравиает. Неизбежна замена софта или Custom разработка. У меня в практике есть несколько случаев, когда небольшая компания ( 100-200 сотрудников)  все же иницировала проект по разработке софта,и такие решения были обоснованы , поскольку на предлаемые на рынке продукты не отвечали в полной мере потребностям бизнеса.

Руководитель, Москва
Евгений Равич пишет:
Зависит от системы и мощности сигнала. Обычно - да, бьет дальше. Но зачем строить телефонную (!) сеть там, где нет абонентов? Кого она должна обслуживать, кроме рыбаков? Есть и другие варианты связи.

Абоненты есть, но мало.. 

Евгений Равич пишет:
Я не понимаю, какую проблему мы обсуждаем.

Я в рамках этого подтреда - что сотовая связь была и возможна и в рамках аналоговой инфраструктуры. Но сейчас гораздо более популярна другая технология

Евгений Равич пишет:
У нас есть в обиходе какая-то загадочная "информационно-коммуникационная сеть Интернет". Но не хотелось бы слишком долго говорить только о словах и методичках.

Хорошо.. Тогда так. В ответ на что появилось такое явление как цифровая трансформация? Мне кажется - исключительно в верхах в голову вложили и покатилось вниз. 
В реальном мире немного по другому. Есть ВУКА, есть большое количество "подрывных" технологий, есть нестабильность. Бизнесу нужно как-то выживать. Ну или как-то изменяться. Некоторые сказочники нахватавшись умных слов из первого стали продавать таблетку для второго. Иногда получается. Но в общем случае получается как получается. 

Генеральный директор, Москва
Евгений Дмитриев пишет:
Максим Клемешов пишет:
Я обычно наблюдаю другую ситуацию: люди пытаются сами автоматизировать все процессы на основе одной программы (обычно 1С) и потом не знают что делать с получившимся монстром, который постоянно зависает и в котором путаются сами программисты. 

Таких ситуаций к сожалению достаточно много. Действительно получаются " монстры" которые в последсвии заставляю компании возвращаться к Excel.

Вся эта история с "коробками" и "разработкой" довольно простая: прелесть коробок (особенно - SaaS) в том, что они позволяют "маленьким" сразу использовать лучшие практики и наработки всей отрасли. В современном мире без такого подхода уже не выжить. 

Далее, по мере роста зрелости, "маленькие" начинают использовать всё больше функций "коробки". И тут возникает ситуация:

1) или рынок, на котором они работаю, позволяет им остановиться на текущей зрелости использования функционала (рынок не высококонкурентный)

2) или их процессы находятся вне цифрового поля (редкость, но тоже бывает)

В остальных случаях, компания (неважно какой формы собственности, хоть самозанятый) вынуждена:

1) или останавливаться на ограничениях коробки (и тут уже возникает тот самый фактор "решающего выбора" продукта и вендора на старте), ставя под удар бизнес,

2) или начинает "дописывать" в коробку свои ключевые процессы, чтобы сохранять и развивать конкурентные преимущества. 

/вариант с покупкой "новой коробки" здесь не рассматриваю - это одна из модификаций 1 или 2го пункта. И, к слову сказать, граница между этими подходами сегодня активно размывается подходом Low-Code, но это совсем другая история/ 

Отсюда вывод: при выборе подхода к автоматизации, стоит использовать именно современных подход - "цифровая трансформация (ЦТ)" (термин "цифровизация", на самом деле, это, просто, приживщаяся сокращенная форма "ЦТ").

Что означает, что для выбора надо не только хорошо знать свои процессы, но и знать, что предлагает IT-рынок. Какие инструменты и возможности автоматизации возможны для этих самых "процессов". Этот симбиоз и порождает необходимость не просто в роли "аналитик БП", но в роли "цифровой аналитик БП".

Поэтому и появилась должность "Chief Digital Office". Это не столько дань моде, сколько необходимость: что в одной ситуации набор «процессов и процедур документооборота», то в другой лишь «пара кликов». И наоборот - необдуманная автоматизация порождает такие явления, как необходимость в технологии "process mining". 

Т.е. я, лично, вижу, что вы оба - Евгений Дмитриев + Максим Клемешов правы. Каждый в своей плоскости, или, правильнее сказать, в своих моделях "уровней зрелости процессов". Каждый из которых существует. И для каждого из которых используются свои подходы. 

Аналитик, Москва
Олег Гончаров пишет:
...

2) или их процессы находятся вне цифрового поля (редкость, но тоже бывает)

...

Что означает, что для выбора надо не только хорошо знать свои процессы, но и знать, что предлагает IT-рынок. Какие инструменты и возможности автоматизации возможны для этих самых "процессов". Этот симбиоз и порождает необходимость не просто в роли "аналитик БП", но в роли "цифровой аналитик БП".

Блестящая мысль, Олег! Дополню, что именно к этому Вашему выводу очень долго идут компании окологосударственного сектора. Медленно тягуче, с недоумением они воспринимают электронные и цифровые прибамбасы рынка. Есть, к примеру, куча электронных личных кабинетов, но толку-то от них - не читают обращения, не пишут, не контролируют, не реагируют на запросы клиента-гражданина. Особенно непонятна такая заскорузлость в компаниях по форме рыночных (ООО, ОАО), а по сути - государственные монополии какого-нибудь Роскосмоса. А ведь в сов. время они были лидерами мирового рынка. И обратный пример - Почта России буквально за 1-2 года сделала колоссальный рывок, оглядываясь и опираясь на рынок ИТ, синхронизируясь с этим рынком, агрегируя его возможности. 

И ещё скажу. Такая заскорузлость явилась результатом вымывания всеми возможными способами специалистов лет 15-20 назад из тех отраслей. По себе знаю - удивительно, но устроиться туда на приличную работу специалисту было почти невозможно. И шли туда бывшие экономисты, юристы, менеджеры разных мастей, эти, как их - марчендайзеры, маркетологи и даже журналисты. Приход хорошего специалиста в ИТ на относительно высокую должность была практически невозможна!

Генеральный директор, Москва
Олег Гончаров пишет:

Что означает, что для выбора надо не только хорошо знать свои процессы, но и знать, что предлагает IT-рынок.

Если мы серьезно ...

Это не так уж просто - на практике. Обычно есть способы уменьшения неопределенности, но покупка нового корпоративного ПО для компаний даже среднего размера требует больших трудозатрат, интеллектуальных усилий и высокой квалификации задействованных специалистов. С SaaS и первыми ответами поначалу намного быстрее, а всё остальное, как обычно, зависит от задачи.

ПО - кот в мешке, и эта ситуация лучше не становится. С каждым миллионом человеко-лет, потраченным человечеством на разработку, ситувция становится все менее контролируемой. Но альтернативы пока не видно.

Анатолий Курочкин пишет:

Есть, к примеру, куча электронных личных кабинетов, но толку-то от них - не читают обращения, не пишут, не контролируют, не реагируют на запросы клиента-гражданина.

Это очевидные нарушения на уровне процесса - отсуствие обратной связи и коррекции. Лечится с большим трудом.

Генеральный директор, Москва
Максим Часовиков пишет:

В реальном мире немного по другому. Есть ВУКА, есть большое количество "подрывных" технологий, есть нестабильность. Бизнесу нужно как-то выживать. Ну или как-то изменяться.

Для меня есть один мир - реальный. VUCA всегда была, есть и будет, никакого отдельного смысла в этой аббревиатуре я не вижу.

И в этом реальном мире происходит много интересного. Науки и технологии развиваются по собственной логике, а мы пользуемся их достижениями. Так мы дошли, вспоминая беседу выше, от флажков и голубей до сетей 5G. Некоторое время это заняло. Иногда технологии делают любопытные петли, как это случилось с электромобилями.

В какой-то момент придумали компьютеры, несколько раз поменяли элементную базу, обучили бесконечное количество инженеров и пользователей, много десятков лет разрабатывали ПО, придумывали новые концепции использования в самых разных отраслях, а потом и в быту... список очень длинный. С точки зрения слов "цифровая трансформация" - пока некое размытое название и очень большие скобки. 

Для более содержательного разговора нужно посмотреть на 5...10 больших и хороших кейсов и поискать там действительно новое. Если такое случится в рамках этой дискуссии - отлично.

Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:

покупка нового корпоративного ПО для компаний даже среднего размера требует больших трудозатрат, интеллектуальных усилий и высокой квалификации задействованных специалистов.

Да, но продажа требует меньших. Потому что есть специализация. Т.е. другой способ - один раз напрячься, найти партнёра (IT-компанию), которой можно доверять. Который изучит вашу историю и будет в курсе планов развития. А уж знать планы развития вендоров - его работа. Собственно, ни у одного внутреннего специалиста компании-заказчика никогда не будет и половины той информации, которой владеет интегратор. Т.е. ему никак не решить эту задачу самым оптимальным образом. 

------

Во внедрении это достаточно типовая ситуация, которая тоже зависит от уровня зрелости процессов. Каждый уровень эффективен по своему. А вот действия, не соответствующие уровню зрелости, действительно, приводят к излишним расходам. Расклад такой:

1 уровень:

вы только начинаете масштабировать или реформировать бизнес, или находитесь вне поля серьёзной конкуренции. Тогда можете все решения принимать самостоятельно. Для этого более чем достаточно информации. Можно просто крикнуть в народ (на рынок): "Хочу купить что-нибудь этакое дивное! Кто продаст?". И разбираться в предложениях.

Критерий, по больше части, цена. 

2 уровень:

Бизнес подрастает или требуются серьезные изменения у более-менее нормально действующего. Тут 2 варианта:  

- Приходится выращивать высококвалифицированного IT-консультанта внутри (который вырастет в ТОПы-ТОПы или уйдёт из-за оверквалифайд). Того самого, уже упомянутого, CDO.

- или ищите партнёров - IT-компании. Присматриваетесь, кто может вырасти в доверенного партнёра. Чтобы оценить эффективность сотрудничества суперквалификация уже не потребуется: деньги есть деньги, эффект контролируем.

Критерий оценки внедрения, по большей части, сроки. 

3 уровень: 

Варианты сокращаются. У CDO не хватит квалификации, чтобы "знать всё обо всём, отслеживать всё и вся", как бы он не старался. Если, конечно, его совсем никто не грузит никакими операционными задачами... Но мы же не "сферического коня..." обсуждаем. Поэтому, 

- вы просите доверенного партнёра внедрить вам чего-нибудь, что решит вашу проблему. Он, уже зная ваш бизнес и уточняя ваши планы (даже если весь план состоит из одного "ХЗ") - внедряет. 

Критерий - качество. 

4 уровень: 

CDO и все "независимые консультанты" нервно курят в сторонке, потому что, для внедрения решений 4го уровня зрелости (т.е. "лучших практик завтрашнего дня"), необходима масса инсайдерской информации от вендора. Вендоры "абы кому" такую информацию не дадут. Поэтому, 

- вы просите доверенного партнёра внедрить вам чего-нибудь, что решит вашу проблему.

Партнёр говорит "секунду, надо кой с кем обсудить". Обсуждает с вендором, внедряет. 

Критерии должны быть все оптимальными: цена, срок, качество. Компромисы чреваты потерей существенной части рынка. Поскольку, раз у вас есть процессы 4го уровня, вы лидер в какой-то его части и вы не можете такого допустить.

-----

Резюме: когда действия (подходы) согласованы с уровнем зрелости процессов - затраты оптимальны. 

Но главное во всей этой истории - грамотное дальнейшее сопровождение, но это уже другая история. 

Руководитель, Москва
Евгений Равич пишет:
Для более содержательного разговора нужно посмотреть на 5...10 больших и хороших кейсов и поискать там действительно новое. Если такое случится в рамках этой дискуссии - отлично.

ну я считаю, что Яндекс.Такси, БлаБлаКАр, Букинг - хорошие кейсы цифровизации.. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.