Как система управления искусственным интеллектом снижает издержки

Ко мне довольно часто обращаются с вопросом о демонстрации личного опыта на конкретном примере, с проведением сравнительного анализа, что было до и стало после того, как линейно-функциональная структура управления подвергнутая радикальным изменениям, реформировалась в процессно-ориентированную организацию, с какими проблемами я столкнулся, и какие решения принял.

И прежде чем я приведу такой пример, необходимо отметить, что есть два важных аспекта, о которых не стоит забывать, приступая к системным изменениям структуры управления. Это выбор стратегии оперативного или стратегического вмешательства. Не взывает сомнение то обстоятельство, что совершенно бесперспективно укреплять здоровье больного, только что перенесшего инсульт, диетами и физическими нагрузками, в то время когда под вопросом стоит сама его жизнь. Когда же не существует избыточного риска загнать человека в гроб, применяется весь комплекс доступных мер для системного оздоровления всего организма и реализации на этой основе условий, не допускающих фатального исхода. Вот таким инструментом по моему убеждению и является реинжиниринг бизнес-процессов.

Идеология реинжиниринга бизнес-процессов строится на анализе причинно-следственных связей происходящих в организации событий и явлений, с последующим воздействием на управляемые причины, с учетом соразмерности расходов, рисков и планируемого результата.

И вот один из наиболее простых примеров реинжиниринга бизнес-процессов. Период осуществления проекта: август-октябрь 2008 года.

Длительный рост стоимости недвижимости во всем мире резко прекратился, мировые валюты по отношению к рублю взлетели в высь, а рынок спроса и предложений на недвижимость застыл в терпеливом ожидании лучших перемен.

Собственники одного из крупных агентств недвижимости, расположенного на территории Ростовской области обратились ко мне за помощью в проведении анализа и последующих консультаций по вопросам оптимизации бизнес-процессов своей организации.

Причиной обращения явилось резкое снижение спроса на услуги агентства, приведшее к сокращению выручки и, как следствие, к отрицательным финансовым результатам деятельности всей организации.

Поскольку речь не шла о преодолении кризиса за счет диверсификации новых услуг, либо расширении рынков сбыта, а лишь о снижении издержек за счет ликвидации избыточного балласта, то в процессе переговоров с руководством компании было достигнуто соглашение, согласно которому мне было поручено осуществить управленческий аудит и подготовить рекомендации по оптимизации бизнес-процессов.

Ситуационный анализ позволил сделать следующие выводы:

  • Структура управления организации – линейно-функциональная, включающая 35 линейных подразделений, в форме представительств на территории Ростовской области, во главе с центральным офисом – (линейно-функциональным подразделением), расположенным в г. Ростове-на-Дону и осуществляющим функции центрального управления, юридического, информационного, финансово-экономического и маркетингового обеспечения.
  • Оплата служащих центрального офиса и руководства – сдельно-примеальная, из которой примерно 70% составляет должностной оклад и 30% премии – по результатам деятельности всей организации.
  • Оплата сотрудников представительств – сдельно-премиальная, из которой 10% составляют должностные оклады и 90% – премия от выручки по итогам деятельности подразделения.
  • Финансово-экономический, статистический и бухгалтерский учет осуществляется на уровне всей организации. Расходы, связанные с оперативной деятельностью, не персонифицированы и рассматриваются как общие расходы всей организации.
  • Выручка, поступающая от реализации услуг агентства, фиксируется на агентах, клиенты которых произвели оплату за полученные услуги.
  • Основную статью расходов составляет оплата аренды и коммунальных платежей центрального офиса и представительств.
  • Второстепенную – должностные оклады служащих центрального офиса и администрации представительств.
  • Заработная плата агентов привязана к выручке по результатам их деятельности. Кроме того, часть агентов работает по договорам найма, другая осуществляет деятельность по договорам поручения в качестве индивидуальных предпринимателей.

С целью оптимизации деятельности агентства, собственникам организации предложено проведение реинжиниринга бизнес-процессов в два этапа. Первый этап предусматривает создание индивидуализированного учета основных финансово-экономических показателей деятельности организации, на уровне бизнес-процессов. Второй – перевод всех линейно-функциональных подразделений в процессно-ориентированные, где каждое подразделение будет отождествлять свой бизнес-процесс.

Безусловно, второй этап также означал полную смену ранее принятой идеологии управления и соподчиненности, лояльности, регламента отношений, должностных инструкций, полномочий, ответственности, оплаты и т. д.

Если реализация первого этапа предполагала оптимизацию бизнеса прежде всего за счет оптимизации либо ликвидации убыточных бизнес-процессов, то второй этап предполагал радикальную замену общей стратегии ведения бизнеса как в оперативной, так и в стратегической перспективе.

Первый этап реализован через учетно-аналитический блок. На основании представленной руководством агентства информации собрана таблица, в которой размещены основные показатели деятельности всех представительств, в том числе, центрального офиса. В таблицу интегрированы алгоритмы, позволяющие производить расчет эффективности каждого бизнес-процесса, с учетом индивидуальных и общедолевых издержек.

Первый этап акцентировал свое внимание на линейные бизнес-процессы, реализующие услуги агентства, через свои представительства и центральный офис.

Все функциональные бизнес-процессы для удобства объединили в один, определив стоимость продуктов его деятельности как фактическую себестоимость, связанную с осуществлением хозяйственной деятельности.

Поскольку деятельность функциональных подразделений направлена на удовлетворение интересов всех линейных подразделений организации, то расходы на ее содержания распределялись пропорционально индивидуальным расходам каждого подразделения (бизнес-процесса), и вошли в состав общедолевых расходов всей организации.

Алгоритм распределения общедолевых расходов обусловлен двумя ключевыми факторами. Первый – управлением мотивацией, предусматривающей снижение общедолевых расходов бизнес-процесса, путем снижения индивидуальных издержек БП. Второй фактор обусловлен логикой распределения, аналогичной той, которую использует арендодатель при сдаче нескольких помещений в аренду и распределяя общие коммунальные и эксплуатационные расходы пропорционально объему занимаемых арендаторами площадей.

Финансовый аудит эффективности бизнес-процессов проводился в таблицах Microsoft Exel, в окнах индивидуального учета, по каждому бизнес-процессу, в общей и сводной таблице, а также таблице учета обще долевых расходов функционального (административного) подразделения. Все таблицы интегрированы в общий алгоритм вычислений, позволяющий определить индивидуальные и общедолевые расходы, а так же выручку и финансовый результат каждого линейного подразделения (бизнес-процесса).

Ниже представлены таблицы, демонстрирующие методологию аналитического учета эффективности бизнес-процессов, на примере четырех линейных и одного функционального подразделения организации. В контексте проводимого исследования, все линейные подразделения рассматриваются как процессно-ориентированные (т.е. бизнес-процессы). Расходы всех функциональных подразделений рассматриваются как общедолевые расходы линейных бизнес-процессов.

Таблица №1. Карта индивидуального учета бизнес-процесса. Условный код БП: 001

Показатели деятельности подразделений компании

Сумма (руб.)

Объем выручки, обеспечивающей безубыточность БП

 

Выручка от реализации услуг

450 000 

Стоимость аренды недвижимости и средств производства

57 000 

Реклама

30 000 

Коммунальные расходы

5 400 

Переменные издержки

 

Хозяйственные расходы

2 000 

Корпоративная связь

6 000 

IT- обслуживание

1 157 

Индивидуальный бухгалтерский учет

1 000 

Оплата менеджера по рекламе

500 

Заработная плата администратора офиса

8 000 

Юридические услуги (10% от объема выручки)

45 000 

Налог на доходы компании (6 % от объема выручки )

27 000 

Агентские услуги (34,5 % от выручки, с учетом налога на доходы физических лиц)

155 250 

Премиальный фонд центрального офиса (3% от выручки)

13 500 

Итого: сумма прямых издержек БП

351 807 

Процент доли общих расходов:

15,11%

Сумма обще долевых расходов (руб.)

167 018,06

Итого: общая сумма прямых + общедолевых издержек

518 825 

Финансовый результат

-68 825,06 

*Общедолевые расходы распределяется пропорционально индивидуальным расходам каждого подразделения или бизнес-процесса.

Прогноз объема выручки для каждого БП, обеспечивающего его безубыточность, рассчитывается на основании сведений, полученных за текущий отчетный период деятельности.

Таблица №2

Сводная таблица основных финансово-экономических показателей деятельности бизнес-процессов в структуре организации.

Показатели деятельности подразделений компании

БП-1

БП-2

БП-3

БП-35

Итого:

2

3

4

5

22

23

Площадь офиса кв. м2

54

50

54

45

203

Стоимость аренды имущества (руб.)

57 000

53 000

57 000

48 000

215 000

Планируемая выручка

 

 

 

 

 

Фактическая выручка

450 000

710 000

850 000

1 537 000

3 547 000

Постоянные издержки

 

 

 

 

 

Стоимость аренды имущественного комплекса

57 000

53 000

57 000

48 000

215 000

Реклама

30 000

30 000

30 000

30 000

120 000

Постоянные коммунальные расходы

5 400

5 000

5 400

4 500

20 300

Хозяйственные расходы

2 000

2 000

2 000

2 000

8 000

Корпоративная связь

6 000

6 000

6 000

6 000

24 000

IT- обслуживание

1 157

1 157

1 157

1 157

4 628

Индивидуальный бухгалтерский учет

1 000

1 000

1 000

1 000

4 000

Оплата менеджера по рекламе

500

500

500

500

2 000

Заработная плата администратора офиса

8 000

8 000

8 000

8 000

32 000

Сумма постоянных издержек

111 057

106 657

111 057

101 157

429 928

Переменные издержки

 

 

 

 

 

Юридические услуги ( 10% от объема выручки)

45 000

71 000

85 000

153 700

354 700

Налог на доходы компании (6 % от объема выручки )

27 000

42 600

51 000

92 220

212 820

Агентские услуги ( 34,5 % от выручки, с учетом налога на доходы физических лиц )

155 250

244 950

293 250

530 265

1 223 715

Премиальный фонд центрального офиса (3% от выручки)

13 500

21 300

25 500

46 110

106 410

Сумма переменных издержек

240 750

379 850

454 750

822 295

1 897 645

Итого: общая сумма прямых издержек

351 807

486 507

565 807

923 452

2 327 573

Процент доли общих издержек:

15,11

20,90

24,31

39,67

100

Сумма обще долевых расходов (руб.)

167 018

230 966

268 613

438 403

1 105 000

Итого: общая сумма прямых и общедолевых издержек

518 825

717 473

834 420

1 361 855

3 432 573

Финансовый результат

-68 825

-7 473

15 580

175 145

114 427

Расходы функциональных подразделений

Наименование расходов

сумма (в рублях)

ФОТ (ген. директор, 2-а директора, 1-н персон. менеджер, 1-н юрист консул, 1-н менеджер проекта, 3-и бухгалтера, 3-и администратора ЦО )

223 000 

Аренда ЦО

130 000 

Коммунальные расходы

10 000

Сотовая связь

12 000

Фонд развития (обучающий, консультационные услуги)

200 000

Программное обеспечение

30 000

Инвестиции в продвижние бренда (реклама, щиты, акции)

500 000

Итого:

1 105 000

Сделанные выводы:

  1. Более половина линейных подразделений, с учетом индивидуальных и общедолевых расходов имеют отрицательные финансовые результаты по итогам текущей деятельности.Из них более 35% имеют отрицательный результат даже без учета общедолевых расходов.
  2. Служащие агентства не мотивированы на конечный финансовый результат, поскольку заработная плата сотрудников формируется за счет должностных окладов и премиальных, начисляемых как процент выручки от реализации агентских услуг. Мотивация служащих, сформированная действующей бизнес-системой, направлена, прежде всего, на максимальное и несоразмерное увеличение расходов, приводящих к росту заработной платы, улучшений условий труда и социального обеспечения.

Принятые решения:

  1. На основании используемой в процессе тестирования методологии, подготовлено программное обеспечение с функцией текущего мониторинга и анализа бизнес-процессов.
  2. Из числа успешных сотрудников агентства сформирована рабочая команда оперативного управления (руководителей подразделений).
  3. Проведена подготовка и тестирование членов команды оперативного управления (руководителей представительств организации).
  4. Проведен реинжиниринг бизнес-процессов, позволивший переформатировать все линейно-функциональные подразделения организации в процессно-ориентированные.
  5. Изменены должностные инструкции, включая ответственность и полномочия руководителей структурных подразделений. Функциональная ответственность за объем выручки заменена на ответственность за финансовый результат деятельности. Так же изменен порядок начисления премиального фонда оплаты труда, не от выручки, а по финансовому результату.
  6. Расширены полномочия руководителей подразделений, в формировании бюджета и расходования средств, найме и увольнении служащих.
  7. Ликвидированы подразделения с отрицательным финансовым результатом, убыток которых определялся на уровне индивидуальных расходов без учета общедолевых.
  8. Юридический и финансовый отдел расформированы, функции переданы в другие подразделения (представительства).
  9. Из числа наиболее перспективных сотрудников, успешно выполняющих агентские услуги, назначены руководители вновь открытых подразделений агентства на территории региона и за его приделами.
  10. Сформирован совет оперативного управления, с наделением его полномочий принятия коллегиальных решений, в число членов которого вошли все руководители процессно-ориентированных подразделений.

Итоги

Описанный опыт демонстрирует лишь незначительную часть решений задачи по созданию платформы автоматизированной системы управления бизнес-процессами на базе искусственного интеллекта. Отсутствие ясного представления о характере и способе инновационных преобразований в системах управления интеллектуальным ресурсом не позволит создать технологию, отвечающую лучшим возможностям человечества, и направить его развитие в область творческого и созидательного труда. Именно по этой причине столь важно не ошибиться в выборе методологии, которую можно рассматривать как руководство к созданию самой передовой и востребованной технологии мира.

Следует помнить о том, что реинжиниринг бизнес-процессов не является способом автоматизации бизнес-процессов, перепроектированием технологий и деловых процедур, связанных с производством и сбытом товаров и услуг. Реинжиниринг – это радикальное перепроектирование структуры управления организации, направленное на изменения идеологических принципов ее функционирования, методологии и целей. Реализация реинжиниринга бизнес-процессов является причиной, последствия которой наступают незамедлительно и приводят к пересмотру имущественных, интеллектуальных, информационных и коммуникационных ресурсов, используемых  организацией для решения поставленных задач. 

Фото: Pixabay.com

Комментарии
Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Андрей Радионов пишет:
Дальше будет только хуже для всех работников этих цифровых платформ,  агрегирующих объявления частных лиц об оказании услуг - это коснётся людей различных специальностей - юристов, бухгалтеров, инженеров. программистов и т.д.

На пике попыток футорологов в конце XX века предсказать далёкое будущее человечества был хороший анекдот про все эти прогнозы:

«Люди будущего будут иметь щуплые тела с микро-желудками, потому что все перейдут на пищевые таблетки. И огромные головы с мегамозгами, потому, что они будут с утра до ночи думать, где достать эти таблетки».

Шутки шутками, но прогнозировать достоверно мы сегодня даже с помощью вскрывающего скрытые тренды ТРИЗ-форсайта можем лишь на пару, максимум пять лет. Без него же большинство прогнозов оказывается просто ошибочными. Ну, а с приближением к точке предполагаемой технологической сингулярности абсолютно любые прогнозы будут бессмысленными.

Что касается Цифровых Платформ и прочих цифровых технологий, то они не создают новых «язв капитализма», а лишь предельно обостряют старые колоссальным ускорением процессов. С учётом радикального отставания законодательства (на пять и более лет) это неизбежно приведёт (уже приводит) к мощнейшим в истории кризисам.

Так что «рехнуться от праздного образа жизни аристократии» широким массам, похоже, не придётся. Уже ближайшая пара лет будет совсем нескучной. Причём для абсолютного большинства людей и не только в России.

Партнер, Москва
Константин Куликов пишет: Что касается Цифровых Платформ и прочих цифровых технологий, то они не создают новых «язв капитализма», а лишь предельно обостряют старые колоссальным ускорением процессов. С учётом радикального отставания законодательства (на пять и более лет) это неизбежно приведёт (уже приводит) к мощнейшим в истории кризисам.

Это новые "язвы" как вы их называете, поскольку что-то подобное уже было давно забыто и казалось навсегда - "прикрытие" современными цифровыми платформами тех форм эксплуатации, которые были запрещены и невозможны даже при текущем трудовом законодательстве.

Цитата по ссылке - "Судя по собранным жалобам, условия, в которых работал Артык, довольно распространены".

Константин Куликов пишет:
Андрей Радионов пишет: Дальше будет только хуже для всех работников этих цифровых платформ,  агрегирующих объявления частных лиц об оказании услуг - это коснётся людей различных специальностей - юристов, бухгалтеров, инженеров, программистов и т.д.

 

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Андрей Радионов пишет:
что-то подобное уже было давно забыто и казалось навсегда - "прикрытие" современными цифровыми платформами тех форм эксплуатации, которые были запрещены и невозможны даже при текущем трудовом законодательстве.

Ну, не так уж давно, всего лишь сто лет назад с образованием СССР. (До него все западные «демократические» государства исторически были откровенно рабовладельческими). 

Да и «прикрытие» роста эксплуатации современными цифровыми платформами далеко не единственное. Тут и повышение пенсионного возраста, и попытки «по многочисленным просьбам трудящихся» ввести четырёхдневную неделю (вопрос неизбежного снижения зарплат при этом стыдливо замалчивается), и бесконечное жонглирование зарплатами учителей-медиков при полном фактическом отсутствии роста (скрытая нагрузка увеличилась в несколько раз) и так далее.

Наступление капитализма на казавшиеся необъемлемыми права человека идёт во всём мире полным ходом, по всем фронтам. И «цифровые платформы» здесь — всего лишь «вишенка на торте». Отнюдь не бисквитном.

Риск-консультант, Пермь
Павел Кутелев пишет:
Нужно ли мне объяснять Вам, чем определяется эффективность труда? Нужно ли говорить о том, что тотальная экономия не является способом подъема эффективности труда, а лишь разумный расчет позволяет добиться желаемого результата, когда каждый вложенный рубль возвращается с добавленной стоимостью.

Павел, Вы сделали классную аналитику - а если настроитесь на то какие выводы можно сделать по ней, то расширите свой кругозор. Нападки, которые происходят можно воспринимать не как личные, а как на методики которыми Вы воспользовались и действия которые совершили пользуясь своими методиками. "Платон мне друг, но истина дороже"(с).

Я понимаю, что лучшие специалисты могут научить других своим более успешным навыкам и методикам. Но не понимаю зачем нужно было закрывать филиалы, которые своими доходами перекрывали свои затраты, но не окупали затраты, которые совершал головной офис? Почему нельзя было организовать обмен опытом с самым успешным филиалом и повысить уровень продаж?

Интересно также подробнее узнать каким образом процессно-ориентируются по новому новые функциональные подразделения? 

Риск-консультант, Пермь
Андрей Радионов пишет:
В качестве аргумента автор приводит "разумный расчет " ... ((( Вот что такое этот "разумный расчёт" ))), и почему он подводит почти каждый раз, несмотря на продвинутые средства разработки? (((

На мой взгляд, разумный расчет может подводить, когда четко придерживаться плана/процесса, расчитанного на основании допущений и гипотез о том, что ситуация будет развиваться по точно намеченным ориентирам/показателям.

Упускается из виду то, что на ситуацию влияют как конкуренты, так и желания потребителей, которые зависят в том числе и от их платежеспособности, которая в свою очередь зависит от того как действуют на рынке компании в которых они работают, а также множество других факторов. 

С одной стороны точные расчеты позволяют инвесторам или кредиторам вложить деньги в проект и ожидать их возврат с дивидендами. Поэтому спросом пользуются руководители, которые могут обеспечить точное выполнение показателей.

С другой стороны ситуация изменяется как снаружи, так и изнутри, в том числе в результате воздействия руководством на персонал. Воздействие может быть угнетающим или позволяющим путем создания удобств в работе добиваться максимальной производительности. Точное следование плану может пройти мимо, сместившейся цели.

Поэтому максимальную гарантию на возврат вложенных инвестиций могут предоставить только руководители, умеющие не только анализировать показатели, но и видеть ситуацию в целом. Еще более важным качеством является умение организовывать и быстро, без длительных бюрократических процедур перестраивать планы/процессы в направлении цели. Для этого важно, чтобы все подразделения компании, через свое руководство быстро умели реагировать на изменения в как в своем собственном, так и соседних подразделениях.

Выссказался сложно, поэтому приведу пример из истории. Наполеона из за его фразы "ввяжемся в бой, а там посмотрим" считают очень рискованным человеком, как будто не имеющего четко плана действий.

Но его современники описывают, что он застелив картами весь пол своего кабинета неделями внимательно рассматривал каждый учаток местности, представляя что там могут делать его войска и что могут делать войска противника. Причем на каждый участок он разрабатывал множество сценариев "а что если...". 

В результате такой подготовки, к удивлению своих соратников он каждый раз объявлял в каком именно месте они победоносно закончат войну.

Такая тщательная проработка позволяла ему быстро принимать решения в ситуациях, разворачивающихся в реальности по самому близкому варианту из его проработки. Он наступая и отступая постепенно подводил соперника к той местности, в которой он мог использовать максимум своих преимуществ. И каждый раз, к удивлению своих генералов и маршалов точно завершал военную компанию в том месте, о котором говорил изначально.

Для быстрого маневрирования его командущие должны были с полуслова понимать что им делать не только от Наполеона, но и друг от друга.

Также для быстрых маневров он разработал и использовал облегчение его пехоте передвижений, чтобы они могли после длинного марша сразу же вступить в бой. Они при длинных передвижениях несли с собой только легкий ранец, а все остальное перемещалось в повозках лошадьми.

Поэтому его войска, появляясь неожиданно для неприятеля сразу же вступали в бой. Неприятель не имея заранее разработанного и согласованного плана на такой бой, как правило проигрывал.

Со временем прусские военные разгадали стратегию и тактику такого ведения боевых действий. Они тщательно её систематизировали и культивировали, держа в секрете. Они всегда четко и детально планировали все детали операции, но зная что все всегда идет не так как запланировано учились быстро перестраиваться.

Они полагали, что свои искусством ведения боевых действий смогут "выправлять все огрехи" Верховного главнокомандующего и политиков. Но как показал опыт истории Гитлер не позволил им использовать их "секретное оружие" - он своими указаниями часто не позволял им действовать по ситуации. Поэтому офицерами вермахта на него было организовано несколько покушений.

В итоге: разумный расчет - это цепочки и веера прогнозов, готовые развернуться исходя из условий конкретной ситуации. Плюс умение команды все это гибко осуществлять на практике.

Риск-консультант, Пермь
Константин Куликов пишет:
Что касается Цифровых Платформ и прочих цифровых технологий, то они не создают новых «язв капитализма», а лишь предельно обостряют старые колоссальным ускорением процессов. С учётом радикального отставания законодательства (на пять и более лет) это неизбежно приведёт (уже приводит) к мощнейшим в истории кризисам.Так что «рехнуться от праздного образа жизни аристократии» широким массам, похоже, не придётся. Уже ближайшая пара лет будет совсем нескучной. Причём для абсолютного большинства людей и не только в России.

Константин, в целом соглашусь.

С одной стороны мне нравятся цифровые платформы тем, что предоставляют площадки, инструменты и возможности для быстрого вхождения в бизнес. 

А с другой стороны они конкурируют между собой за пользователей, которые могут создавать контент и доход платформы. 

Если же говорить о заголовке статьи, то большие данные позволяют заниматься оптимизациями на различных платформах. При этом можно осознавать что на платформах работают классные высооплачиваемые аналитики, которые не захотят и не позволят, чтобы кто то в "длинную" выигрывал у платформы.

Поэтому инновационно заниматься не только аналитикой, но исследованиями ЦА. 

Также можно искать Agile ориентированные платформы. А более надежно каким то сообществом самим создать платформу, правила которой не могут быть использованы против создателей, участников и клиентов платформы.

Хотя это пока бирюзовая мечта, но американские корпорации уже провозгласили миссию и движение в этом направлении. Чувствами и мыслями я с ними, а мое тело - вместе с моими чувствами и мыслями!

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Борис Кондрабаев пишет:
С одной стороны мне нравятся цифровые платформы тем, что предоставляют площадки, инструменты и возможности для быстрого вхождения в бизнес. 

Полностью согласен!

Я сам люблю цифровые платформы, цифровых двойников, Эджайл, AR/VR/MR и прочие радости, мощь и преимущества цифровой цивилизации. То ли ещё будет!

Другое дело, что побочным эффектом их капиталистического внедрения является безжалостная эксплуатации тех, кто не попал в светлый «рай» высокооплачиваемых аналитиков, а трудится где-то в «аду» обеспечивающих процессов на копеечном аутсорсе. Таких уже миллионы, и их число растёт!

Можно, конечно, сказать, что их полунищенское существование — это «налог на глупость». Но что делать со школьным конвейером по штамповке биороботов, тиражирующим эту глупость миллионами?

Нет, капитализм — совсем не рай. И нам всем скоро аукнутся его тёмные стороны. И в медицине. И в образовании. И в жизни. Уже начинают.

Риск-консультант, Пермь
Константин Куликов пишет:
Я сам люблю цифровые платформы, цифровых двойников, Эджайл, AR/VR/MR и прочие радости, мощь и преимущества цифровой цивилизации. То ли ещё будет!

Я с точки зрения организационного развития уже хорошо понимаю как можно развиваться ИТ-сфере. А вот с точки зрения что именно и каким образом они что то делают имею пробелы. 

По счастливой случайности у нас в Перми проводятся встречи, где для студентов, где рассказывают перспективы и проблематику отдельных направлений развития.

На встрече по VR мне очень понравилось, что еще в 1957 году была создана Сенсорама, позволяющая производить не только изображение и звуки, но еще и запахи! То есть перспективы развития - просто обалденные!

На встрече по игровой индустрии, мне понравились инструменты, предоставляемые платформами, которые позволяют техническим специалистам(даже пенсионерам) достаточно быстро обучиться и самостоятельно создавать игры. Продвигать которые умеют самостоятельно большинство платформ.

То ли еще будет!

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Борис Кондрабаев пишет:
То ли еще будет!

Да, и тренды, в общем, уже известны (обозначены).

Например, Google ещё несколько лет назад запатентовали «очки» следующего поколения, вживляемые прямо в зрительные (для начала) нервы.

(Что касается запахов и вкусов, то многочисленные попытки их аппаратного синтеза были и после Сенсорамы, но пока полным успехом не увенчались. Видимо, этап физического моделирования просто «перепрыгнут», подавая сигналы также прямо в нервные узлы).

К «вживлению» располагают и известный тренд миниатюризации техники, и биомиметика, протезирование и т.д.

Налицо предсказанная фантастами ещё в середине прошлого века тенденция к киборгизации, сращиванию биологических и техногенных нейросетей.

Геймификация — тоже известный глобальный тренд.

Мысленно объединив хотя бы эти, хорошо обозначенные направления, можно представить, куда двинется IT-индустрия в ближайшие годы. «Матрица» всё ближе. ;)

Риск-консультант, Пермь
Константин Куликов пишет:
Налицо предсказанная фантастами ещё в середине прошлого века тенденция к киборгизации, сращиванию биологических и техногенных нейросетей.Геймификация — тоже известный глобальный тренд.Мысленно объединив хотя бы эти, хорошо обозначенные направления, можно представить, куда двинется IT-индустрия в ближайшие годы. «Матрица» всё ближе. ;)

Пока мой интерес не в сращивании биологии и техники, а например в создании игр, в которых участник может быть погружен изображением, звуками и запахами. То есть параллельное развитие, позволяющее погружаться в разные реальности.

Как например в театр мы ходим, хоть и знаем что это другая реальность, фарс которой интересно наблюдать. А если еще можно зрителю предоставить возможность стать героем, то это уже ближе к искусству.

Пока только Sony способна на создании таких игр, но на сколько я понял из интересов представителей различных платформ они тоже стремятся развить это направление.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как соискатели провели новогодние каникулы: итоги опроса

Во время праздников 14% соискателей работали постоянно, 34% — время от времени. Но есть и другие любопытные цифры.

Почти половина россиян недовольна своим местом работы

В 2019 году лишь 53% россиян выразили удовлетворенность своим местом работы.