Как система управления искусственным интеллектом снижает издержки

Ко мне довольно часто обращаются с вопросом о демонстрации личного опыта на конкретном примере, с проведением сравнительного анализа, что было до и стало после того, как линейно-функциональная структура управления подвергнутая радикальным изменениям, реформировалась в процессно-ориентированную организацию, с какими проблемами я столкнулся, и какие решения принял.

И прежде чем я приведу такой пример, необходимо отметить, что есть два важных аспекта, о которых не стоит забывать, приступая к системным изменениям структуры управления. Это выбор стратегии оперативного или стратегического вмешательства. Не взывает сомнение то обстоятельство, что совершенно бесперспективно укреплять здоровье больного, только что перенесшего инсульт, диетами и физическими нагрузками, в то время когда под вопросом стоит сама его жизнь. Когда же не существует избыточного риска загнать человека в гроб, применяется весь комплекс доступных мер для системного оздоровления всего организма и реализации на этой основе условий, не допускающих фатального исхода. Вот таким инструментом по моему убеждению и является реинжиниринг бизнес-процессов.

Идеология реинжиниринга бизнес-процессов строится на анализе причинно-следственных связей происходящих в организации событий и явлений, с последующим воздействием на управляемые причины, с учетом соразмерности расходов, рисков и планируемого результата.

И вот один из наиболее простых примеров реинжиниринга бизнес-процессов. Период осуществления проекта: август-октябрь 2008 года.

Длительный рост стоимости недвижимости во всем мире резко прекратился, мировые валюты по отношению к рублю взлетели в высь, а рынок спроса и предложений на недвижимость застыл в терпеливом ожидании лучших перемен.

Собственники одного из крупных агентств недвижимости, расположенного на территории Ростовской области обратились ко мне за помощью в проведении анализа и последующих консультаций по вопросам оптимизации бизнес-процессов своей организации.

Причиной обращения явилось резкое снижение спроса на услуги агентства, приведшее к сокращению выручки и, как следствие, к отрицательным финансовым результатам деятельности всей организации.

Поскольку речь не шла о преодолении кризиса за счет диверсификации новых услуг, либо расширении рынков сбыта, а лишь о снижении издержек за счет ликвидации избыточного балласта, то в процессе переговоров с руководством компании было достигнуто соглашение, согласно которому мне было поручено осуществить управленческий аудит и подготовить рекомендации по оптимизации бизнес-процессов.

Ситуационный анализ позволил сделать следующие выводы:

  • Структура управления организации – линейно-функциональная, включающая 35 линейных подразделений, в форме представительств на территории Ростовской области, во главе с центральным офисом – (линейно-функциональным подразделением), расположенным в г. Ростове-на-Дону и осуществляющим функции центрального управления, юридического, информационного, финансово-экономического и маркетингового обеспечения.
  • Оплата служащих центрального офиса и руководства – сдельно-примеальная, из которой примерно 70% составляет должностной оклад и 30% премии – по результатам деятельности всей организации.
  • Оплата сотрудников представительств – сдельно-премиальная, из которой 10% составляют должностные оклады и 90% – премия от выручки по итогам деятельности подразделения.
  • Финансово-экономический, статистический и бухгалтерский учет осуществляется на уровне всей организации. Расходы, связанные с оперативной деятельностью, не персонифицированы и рассматриваются как общие расходы всей организации.
  • Выручка, поступающая от реализации услуг агентства, фиксируется на агентах, клиенты которых произвели оплату за полученные услуги.
  • Основную статью расходов составляет оплата аренды и коммунальных платежей центрального офиса и представительств.
  • Второстепенную – должностные оклады служащих центрального офиса и администрации представительств.
  • Заработная плата агентов привязана к выручке по результатам их деятельности. Кроме того, часть агентов работает по договорам найма, другая осуществляет деятельность по договорам поручения в качестве индивидуальных предпринимателей.

С целью оптимизации деятельности агентства, собственникам организации предложено проведение реинжиниринга бизнес-процессов в два этапа. Первый этап предусматривает создание индивидуализированного учета основных финансово-экономических показателей деятельности организации, на уровне бизнес-процессов. Второй – перевод всех линейно-функциональных подразделений в процессно-ориентированные, где каждое подразделение будет отождествлять свой бизнес-процесс.

Безусловно, второй этап также означал полную смену ранее принятой идеологии управления и соподчиненности, лояльности, регламента отношений, должностных инструкций, полномочий, ответственности, оплаты и т. д.

Если реализация первого этапа предполагала оптимизацию бизнеса прежде всего за счет оптимизации либо ликвидации убыточных бизнес-процессов, то второй этап предполагал радикальную замену общей стратегии ведения бизнеса как в оперативной, так и в стратегической перспективе.

Первый этап реализован через учетно-аналитический блок. На основании представленной руководством агентства информации собрана таблица, в которой размещены основные показатели деятельности всех представительств, в том числе, центрального офиса. В таблицу интегрированы алгоритмы, позволяющие производить расчет эффективности каждого бизнес-процесса, с учетом индивидуальных и общедолевых издержек.

Первый этап акцентировал свое внимание на линейные бизнес-процессы, реализующие услуги агентства, через свои представительства и центральный офис.

Все функциональные бизнес-процессы для удобства объединили в один, определив стоимость продуктов его деятельности как фактическую себестоимость, связанную с осуществлением хозяйственной деятельности.

Поскольку деятельность функциональных подразделений направлена на удовлетворение интересов всех линейных подразделений организации, то расходы на ее содержания распределялись пропорционально индивидуальным расходам каждого подразделения (бизнес-процесса), и вошли в состав общедолевых расходов всей организации.

Алгоритм распределения общедолевых расходов обусловлен двумя ключевыми факторами. Первый – управлением мотивацией, предусматривающей снижение общедолевых расходов бизнес-процесса, путем снижения индивидуальных издержек БП. Второй фактор обусловлен логикой распределения, аналогичной той, которую использует арендодатель при сдаче нескольких помещений в аренду и распределяя общие коммунальные и эксплуатационные расходы пропорционально объему занимаемых арендаторами площадей.

Финансовый аудит эффективности бизнес-процессов проводился в таблицах Microsoft Exel, в окнах индивидуального учета, по каждому бизнес-процессу, в общей и сводной таблице, а также таблице учета обще долевых расходов функционального (административного) подразделения. Все таблицы интегрированы в общий алгоритм вычислений, позволяющий определить индивидуальные и общедолевые расходы, а так же выручку и финансовый результат каждого линейного подразделения (бизнес-процесса).

Ниже представлены таблицы, демонстрирующие методологию аналитического учета эффективности бизнес-процессов, на примере четырех линейных и одного функционального подразделения организации. В контексте проводимого исследования, все линейные подразделения рассматриваются как процессно-ориентированные (т.е. бизнес-процессы). Расходы всех функциональных подразделений рассматриваются как общедолевые расходы линейных бизнес-процессов.

Таблица №1. Карта индивидуального учета бизнес-процесса. Условный код БП: 001

Показатели деятельности подразделений компании

Сумма (руб.)

Объем выручки, обеспечивающей безубыточность БП

 

Выручка от реализации услуг

450 000 

Стоимость аренды недвижимости и средств производства

57 000 

Реклама

30 000 

Коммунальные расходы

5 400 

Переменные издержки

 

Хозяйственные расходы

2 000 

Корпоративная связь

6 000 

IT- обслуживание

1 157 

Индивидуальный бухгалтерский учет

1 000 

Оплата менеджера по рекламе

500 

Заработная плата администратора офиса

8 000 

Юридические услуги (10% от объема выручки)

45 000 

Налог на доходы компании (6 % от объема выручки )

27 000 

Агентские услуги (34,5 % от выручки, с учетом налога на доходы физических лиц)

155 250 

Премиальный фонд центрального офиса (3% от выручки)

13 500 

Итого: сумма прямых издержек БП

351 807 

Процент доли общих расходов:

15,11%

Сумма обще долевых расходов (руб.)

167 018,06

Итого: общая сумма прямых + общедолевых издержек

518 825 

Финансовый результат

-68 825,06 

*Общедолевые расходы распределяется пропорционально индивидуальным расходам каждого подразделения или бизнес-процесса.

Прогноз объема выручки для каждого БП, обеспечивающего его безубыточность, рассчитывается на основании сведений, полученных за текущий отчетный период деятельности.

Таблица №2

Сводная таблица основных финансово-экономических показателей деятельности бизнес-процессов в структуре организации.

Показатели деятельности подразделений компании

БП-1

БП-2

БП-3

БП-35

Итого:

2

3

4

5

22

23

Площадь офиса кв. м2

54

50

54

45

203

Стоимость аренды имущества (руб.)

57 000

53 000

57 000

48 000

215 000

Планируемая выручка

 

 

 

 

 

Фактическая выручка

450 000

710 000

850 000

1 537 000

3 547 000

Постоянные издержки

 

 

 

 

 

Стоимость аренды имущественного комплекса

57 000

53 000

57 000

48 000

215 000

Реклама

30 000

30 000

30 000

30 000

120 000

Постоянные коммунальные расходы

5 400

5 000

5 400

4 500

20 300

Хозяйственные расходы

2 000

2 000

2 000

2 000

8 000

Корпоративная связь

6 000

6 000

6 000

6 000

24 000

IT- обслуживание

1 157

1 157

1 157

1 157

4 628

Индивидуальный бухгалтерский учет

1 000

1 000

1 000

1 000

4 000

Оплата менеджера по рекламе

500

500

500

500

2 000

Заработная плата администратора офиса

8 000

8 000

8 000

8 000

32 000

Сумма постоянных издержек

111 057

106 657

111 057

101 157

429 928

Переменные издержки

 

 

 

 

 

Юридические услуги ( 10% от объема выручки)

45 000

71 000

85 000

153 700

354 700

Налог на доходы компании (6 % от объема выручки )

27 000

42 600

51 000

92 220

212 820

Агентские услуги ( 34,5 % от выручки, с учетом налога на доходы физических лиц )

155 250

244 950

293 250

530 265

1 223 715

Премиальный фонд центрального офиса (3% от выручки)

13 500

21 300

25 500

46 110

106 410

Сумма переменных издержек

240 750

379 850

454 750

822 295

1 897 645

Итого: общая сумма прямых издержек

351 807

486 507

565 807

923 452

2 327 573

Процент доли общих издержек:

15,11

20,90

24,31

39,67

100

Сумма обще долевых расходов (руб.)

167 018

230 966

268 613

438 403

1 105 000

Итого: общая сумма прямых и общедолевых издержек

518 825

717 473

834 420

1 361 855

3 432 573

Финансовый результат

-68 825

-7 473

15 580

175 145

114 427

Расходы функциональных подразделений

Наименование расходов

сумма (в рублях)

ФОТ (ген. директор, 2-а директора, 1-н персон. менеджер, 1-н юрист консул, 1-н менеджер проекта, 3-и бухгалтера, 3-и администратора ЦО )

223 000 

Аренда ЦО

130 000 

Коммунальные расходы

10 000

Сотовая связь

12 000

Фонд развития (обучающий, консультационные услуги)

200 000

Программное обеспечение

30 000

Инвестиции в продвижние бренда (реклама, щиты, акции)

500 000

Итого:

1 105 000

Сделанные выводы:

  1. Более половина линейных подразделений, с учетом индивидуальных и общедолевых расходов имеют отрицательные финансовые результаты по итогам текущей деятельности.Из них более 35% имеют отрицательный результат даже без учета общедолевых расходов.
  2. Служащие агентства не мотивированы на конечный финансовый результат, поскольку заработная плата сотрудников формируется за счет должностных окладов и премиальных, начисляемых как процент выручки от реализации агентских услуг. Мотивация служащих, сформированная действующей бизнес-системой, направлена, прежде всего, на максимальное и несоразмерное увеличение расходов, приводящих к росту заработной платы, улучшений условий труда и социального обеспечения.

Принятые решения:

  1. На основании используемой в процессе тестирования методологии, подготовлено программное обеспечение с функцией текущего мониторинга и анализа бизнес-процессов.
  2. Из числа успешных сотрудников агентства сформирована рабочая команда оперативного управления (руководителей подразделений).
  3. Проведена подготовка и тестирование членов команды оперативного управления (руководителей представительств организации).
  4. Проведен реинжиниринг бизнес-процессов, позволивший переформатировать все линейно-функциональные подразделения организации в процессно-ориентированные.
  5. Изменены должностные инструкции, включая ответственность и полномочия руководителей структурных подразделений. Функциональная ответственность за объем выручки заменена на ответственность за финансовый результат деятельности. Так же изменен порядок начисления премиального фонда оплаты труда, не от выручки, а по финансовому результату.
  6. Расширены полномочия руководителей подразделений, в формировании бюджета и расходования средств, найме и увольнении служащих.
  7. Ликвидированы подразделения с отрицательным финансовым результатом, убыток которых определялся на уровне индивидуальных расходов без учета общедолевых.
  8. Юридический и финансовый отдел расформированы, функции переданы в другие подразделения (представительства).
  9. Из числа наиболее перспективных сотрудников, успешно выполняющих агентские услуги, назначены руководители вновь открытых подразделений агентства на территории региона и за его приделами.
  10. Сформирован совет оперативного управления, с наделением его полномочий принятия коллегиальных решений, в число членов которого вошли все руководители процессно-ориентированных подразделений.

Итоги

Описанный опыт демонстрирует лишь незначительную часть решений задачи по созданию платформы автоматизированной системы управления бизнес-процессами на базе искусственного интеллекта. Отсутствие ясного представления о характере и способе инновационных преобразований в системах управления интеллектуальным ресурсом не позволит создать технологию, отвечающую лучшим возможностям человечества, и направить его развитие в область творческого и созидательного труда. Именно по этой причине столь важно не ошибиться в выборе методологии, которую можно рассматривать как руководство к созданию самой передовой и востребованной технологии мира.

Следует помнить о том, что реинжиниринг бизнес-процессов не является способом автоматизации бизнес-процессов, перепроектированием технологий и деловых процедур, связанных с производством и сбытом товаров и услуг. Реинжиниринг – это радикальное перепроектирование структуры управления организации, направленное на изменения идеологических принципов ее функционирования, методологии и целей. Реализация реинжиниринга бизнес-процессов является причиной, последствия которой наступают незамедлительно и приводят к пересмотру имущественных, интеллектуальных, информационных и коммуникационных ресурсов, используемых  организацией для решения поставленных задач. 

Фото: Pixabay.com

Комментарии
Генеральный директор, Москва
Павел Кутелев пишет:

Верно заметили. Это не финансовый анализ и не реинжинринг бизнес-процессов.

А не могли бы Вы более подробно рассказать об этом?

Функциональная ответственность за объем выручки заменена на ответственность за финансовый результат деятельности. Так же изменен порядок начисления премиального фонда оплаты труда, не от выручки, а по финансовому результату.

IT-менеджер, Красноярск
Павел Кутелев пишет:

... поскольку речь не идет о реинжиниринге бизнес-процессов и даже не об автоматизированной системе управления. В данном контексте рассматривается принцип действия методологии на самом простейшем и доступном примере. Кто это не понимает, извините! 

тогда, простите, я не понимаю, к чему вот это:

Описанный опыт демонстрирует лишь незначительную часть решений задачи по созданию платформы автоматизированной системы управления бизнес-процессами на базе искусственного интеллекта.

и это:

Следует помнить о том, что реинжиниринг бизнес-процессов не является способом автоматизации бизнес-процессов, перепроектированием технологий и деловых процедур, связанных с производством и сбытом товаров и услуг. Реинжиниринг – это радикальное перепроектирование структуры управления организации, направленное на изменения идеологических принципов ее функционирования, методологии и целей. Реализация реинжиниринга бизнес-процессов является причиной, последствия которой наступают незамедлительно и приводят к пересмотру имущественных, интеллектуальных, информационных и коммуникационных ресурсов, используемых  организацией для решения поставленных задач. 

?

Статья адресована для подготовленных специалистов, а не для тех, кто реализует свои амбиции, проецируя негативное отношение к тем, с чьим мнением не согласен.

У вас такое сложилось мнение? 

Верно заметили. Это не финансовый анализ и не реинжинринг бизнес-процессов. В статье разве говорится об обратном?

а как же это:

Финансовый аудит эффективности бизнес-процессов проводился в таблицах Microsoft Exel, в окнах индивидуального учета, по каждому бизнес-процессу, в общей и сводной таблице, а также таблице учета обще долевых расходов функционального (административного) подразделения. Все таблицы интегрированы в общий алгоритм вычислений, позволяющий определить индивидуальные и общедолевые расходы, а так же выручку и финансовый результат каждого линейного подразделения (бизнес-процесса).

Ниже представлены таблицы, демонстрирующие методологию аналитического учета эффективности бизнес-процессов, на примере четырех линейных и одного функционального подразделения организации. 

?

"Обертка"-то статьи, действительно, шикарная. Есть, значит, у компании с филиальной сетью проблемы в разгар кризиса. Проведен аудит. Сделан реинжениринг. Компанию подвергли реорганизации. Внедрили новую систему мотивации. И все это на базе некоторой АСУ, использующую методы ИИ.

А вот "начинка" оставляет после себя неприятное послевкусие. И, надеюсь, понятно, почему. Реинжениринг бизнес-процессов своим допущением превратили в финансовый анализ. Финансовый анализ не "закрыл" брешь в учете в виде ваших "общедолевых расходов". Реорганизация, по сути, состояла из создания какого-то совета оперативного управления и расширения полномочий директоров на местах, что, как-то, противоречит одно другому. Какие-то подразделения сократили. Видимо, ушли из некоторых районов, оставив прокачиваемое некоторое время рекламой место конкурентам. Кстати, интересно, как после этого стала выглядеть окупаемость рекламных бюджетов? Кто-то это смотрел? Переделали систему мотивации, поставив премиальные в зависимость от расходов подразделения. Про АСУ и ее функции ИИ, конечно, ни слова.

По некоторым словам и некоторым цифрам можно составить определенное видение о том, что происходило на том предприятии. И почему предпринятые шаги могли дать положительный эффект. Но, эти шаги не имеют ничего общего с анализом бизнес-процессов, их проектированием и внедрением. Тут, несколько, другая история...

Экономист, Украина

Не совсем пойму, как можно выделить выручку от каждого БП в предприятии непосредственно, как можно выделить выручку от каждого подразделения?

Оно-то в принципе логично, что фин. отдел меньше всего выручки приносит, ровно как и юр. отдел, т.к. деятельность ФО, зачастую, направлена на уменьшение рисков и повышение эффективности основных подразделений. Финансовым языком, есть центры дохода, есть центры затрат, есть основные подразделения, а есть обслуживающие.

 

Как можно посчитать выручку от любого, обслуживающего основной производственный цикл, отдела, при этом не связанного с непосредственным производством? Юр. отд., Фин. отд, Снабженцы, Склад, Технологи, Бухгалтерия, Деловодство и т.д.? 

Специалист, Ростов-на-Дону

Верно заметили. Пунктуация хромает, и не только :-). Я, вероятно как и Вы, в чужих текстах с легкостью нахожу ошибки, но не в своих. Что делать? Приходится с этим жить. 

Специалист, Ростов-на-Дону
Олег Шурин пишет:
Павел Кутелев пишет:

Верно заметили. Это не финансовый анализ и не реинжинринг бизнес-процессов.

А не могли бы Вы более подробно рассказать об этом?

Функциональная ответственность за объем выручки заменена на ответственность за финансовый результат деятельности. Так же изменен порядок начисления премиального фонда оплаты труда, не от выручки, а по финансовому результату.

Охотно. Функциональная ответственность, это ответственность за функцию (количество, качество) – в лучшем случае за выручку от реализации продукции ( услуг). Процессная ответственность – это ответственность за конечный финансовый результат (т.е. прибыль/убыток), полученный в ходе операционной деятельности бизнес процесса, который формируется как разница выручки и произведенных расходов (издержек). Расходы делятся на две основные группы, индивидуальные и обще долевые.   С целью реализации процессно-ориентированной модели управления внутренний учет доходов и расходов осуществляется индивидуализировано по каждому бизнес-процессу в общей структуре доходов и расходов организации.

Функциональная и процессная ответственность подразумевает различные полномочия, квалификационные требования и мотивацию руководителей бизнес-процесов.

Для руководителей процессно-ориентированных подразделений, как правило, основная часть заработной платы формируется как процент от финансового результата деятельности бизнес-процесса.

Специалист, Ростов-на-Дону
Сергей Щитов пишет:

Не совсем пойму, как можно выделить выручку от каждого БП в предприятии непосредственно, как можно выделить выручку от каждого подразделения?

Оно-то в принципе логично, что фин. отдел меньше всего выручки приносит, ровно как и юр. отдел, т.к. деятельность ФО, зачастую, направлена на уменьшение рисков и повышение эффективности основных подразделений. Финансовым языком, есть центры дохода, есть центры затрат, есть основные подразделения, а есть обслуживающие.

 

Как можно посчитать выручку от любого, обслуживающего основной производственный цикл, отдела, при этом не связанного с непосредственным производством? Юр. отд., Фин. отд, Снабженцы, Склад, Технологи, Бухгалтерия, Деловодство и т.д.? 

Такой вопрос достаточно часто возникает при переформатировании функциональных подразделений в процессно-ориентированные. И вот ответ. Любую эффективность мы рассматриваем через финансовый результат. Следовательно, нам нужно владеть информацией не только об издержках, но и доходах подразделения. Когда речь идет о линейных подразделениях, проблем нет, поскольку источником доходов, как правило является внешний потребитель. Но что делать, когда потребителями товаров и услуг являются другие бизнес-процессы внутри компании? В этом случае мы вынуждены проводить сравнительный анализ товаров и услуг внешних производителей, и сопоставляя цену, качество, сервис, гарантии и безопасность определять стоимость услуг наших бизнес-процессов. Например, если рассматривать бухгалтерию с позиции бизнес-процесса, то можно найти объективные данные по стоимости бухгалтерских услуг, предоставляемых аудиторскими компаниями. Затем сравнивая услугу внешнего производителя с услугами нашей бухгалтерии, мы можем вполне объективно оценить стоимость услуги данного бизнес-процесса.

Специалист, Ростов-на-Дону
Андреас Штоль пишет:
Павел Кутелев пишет:

Может быть он и мозг в области своей компетенции. Но здесь речь идет о методологии, о которой он вероятнее всего никогда не слышал. Что впрочем, не мешает ему в самой негативной форме оставлять свой отклик.

Вы же и про автоматизацию говорили.Тогда не грех ведущих специалистов, которые разработали серьезные системы, знать.

Вот вы, например, свои компетенции подчеркиваете, книгу предлагаете прочитать... Это должно предполагать, в частности, владение великим и могучим. Вы можете назвать меня занудой, но пунктуация у Вас явно хромает (посмотрите даже эту цитату). Извините, пожалуйста, за мое едкое замечание... К другому бы не стал придираться... Но с человека пишущего спрос особый. 

Уважаемый Андреас, неужели Вы на самом деле так думаете, что мир великих специалистов состоит лишь из круга Вашего общения? Едва ли это так. Я вовсе не умоляю достоинства людей, о которых даже не слышал. Однако, первое правило для любого ученого состоит в том, чтобы не создавать себе кумира. Мы все, без исключения, не идеальны, имеем не только достоинства, но и недостатки, свет и мрак в душе своей. И по этой причине, возможно здесь, на форуме, не ищем взаимопонимания. Книгу я предлагаю почитать отнюдь не для подчеркивания своей значимости. Моя цель найти возможность общения на одном понятном языке. И книга, как мне кажется, могла бы помочь решить эту задачу, заполнив пустоты, оставшиеся после прочтения статьи. Впрочем, я не настаиваю на этом.

Генеральный директор, Москва
Павел Кутелев пишет:
Олег Шурин пишет:
Павел Кутелев пишет:

Верно заметили. Это не финансовый анализ и не реинжинринг бизнес-процессов.

А не могли бы Вы более подробно рассказать об этом?

Функциональная ответственность за объем выручки заменена на ответственность за финансовый результат деятельности. Так же изменен порядок начисления премиального фонда оплаты труда, не от выручки, а по финансовому результату.

Охотно. Функциональная ответственность, это ответственность за функцию (количество, качество) – в лучшем случае за выручку от реализации продукции ( услуг). Процессная ответственность – это ответственность за конечный финансовый результат (т.е. прибыль/убыток), полученный в ходе операционной деятельности бизнес процесса, который формируется как разница выручки и произведенных расходов (издержек). Расходы делятся на две основные группы, индивидуальные и обще долевые.   С целью реализации процессно-ориентированной модели управления внутренний учет доходов и расходов осуществляется индивидуализировано по каждому бизнес-процессу в общей структуре доходов и расходов организации.

Функциональная и процессная ответственность подразумевает различные полномочия, квалификационные требования и мотивацию руководителей бизнес-процесов.

Для руководителей процессно-ориентированных подразделений, как правило, основная часть заработной платы формируется как процент от финансового результата деятельности бизнес-процесса.

Т.е. зарплата руководителя напрямую зависит от того, сколько он объявит штрафов и насколько он сумеет тем или иным способом сэкономить на зарплатах и премиях сотрудников?

Специалист, Ростов-на-Дону

С чего Вы решили, что он именно так будет поступать? Во первых, КЗоТ никто не отменял, со всеми вытекающими.. . Во вторых, он безусловно будет экономить, но только на том, на чем следует, так же как это делаем мы сами, занимаясь собственным бизнесом.

Руководитель группы, Германия
Павел Кутелев пишет:
Книгу я предлагаю почитать отнюдь не для подчеркивания своей значимости. Моя цель найти возможность общения на одном понятном языке. И книга, как мне кажется, могла бы помочь решить эту задачу, заполнив пустоты, оставшиеся после прочтения статьи.

Уважаемый Павел!  Вы очень достойно ответили на мой пост. Если я Вас задел, простите великодушно. Возможно, я ничего не понял в статье.  Если можно, сбросьте ссылку на Вашу работу в личку.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.