Как система управления искусственным интеллектом снижает издержки

Ко мне довольно часто обращаются с вопросом о демонстрации личного опыта на конкретном примере, с проведением сравнительного анализа, что было до и стало после того, как линейно-функциональная структура управления подвергнутая радикальным изменениям, реформировалась в процессно-ориентированную организацию, с какими проблемами я столкнулся, и какие решения принял.

И прежде чем я приведу такой пример, необходимо отметить, что есть два важных аспекта, о которых не стоит забывать, приступая к системным изменениям структуры управления. Это выбор стратегии оперативного или стратегического вмешательства. Не взывает сомнение то обстоятельство, что совершенно бесперспективно укреплять здоровье больного, только что перенесшего инсульт, диетами и физическими нагрузками, в то время когда под вопросом стоит сама его жизнь. Когда же не существует избыточного риска загнать человека в гроб, применяется весь комплекс доступных мер для системного оздоровления всего организма и реализации на этой основе условий, не допускающих фатального исхода. Вот таким инструментом по моему убеждению и является реинжиниринг бизнес-процессов.

Идеология реинжиниринга бизнес-процессов строится на анализе причинно-следственных связей происходящих в организации событий и явлений, с последующим воздействием на управляемые причины, с учетом соразмерности расходов, рисков и планируемого результата.

И вот один из наиболее простых примеров реинжиниринга бизнес-процессов. Период осуществления проекта: август-октябрь 2008 года.

Длительный рост стоимости недвижимости во всем мире резко прекратился, мировые валюты по отношению к рублю взлетели в высь, а рынок спроса и предложений на недвижимость застыл в терпеливом ожидании лучших перемен.

Собственники одного из крупных агентств недвижимости, расположенного на территории Ростовской области обратились ко мне за помощью в проведении анализа и последующих консультаций по вопросам оптимизации бизнес-процессов своей организации.

Причиной обращения явилось резкое снижение спроса на услуги агентства, приведшее к сокращению выручки и, как следствие, к отрицательным финансовым результатам деятельности всей организации.

Поскольку речь не шла о преодолении кризиса за счет диверсификации новых услуг, либо расширении рынков сбыта, а лишь о снижении издержек за счет ликвидации избыточного балласта, то в процессе переговоров с руководством компании было достигнуто соглашение, согласно которому мне было поручено осуществить управленческий аудит и подготовить рекомендации по оптимизации бизнес-процессов.

Ситуационный анализ позволил сделать следующие выводы:

  • Структура управления организации – линейно-функциональная, включающая 35 линейных подразделений, в форме представительств на территории Ростовской области, во главе с центральным офисом – (линейно-функциональным подразделением), расположенным в г. Ростове-на-Дону и осуществляющим функции центрального управления, юридического, информационного, финансово-экономического и маркетингового обеспечения.
  • Оплата служащих центрального офиса и руководства – сдельно-примеальная, из которой примерно 70% составляет должностной оклад и 30% премии – по результатам деятельности всей организации.
  • Оплата сотрудников представительств – сдельно-премиальная, из которой 10% составляют должностные оклады и 90% – премия от выручки по итогам деятельности подразделения.
  • Финансово-экономический, статистический и бухгалтерский учет осуществляется на уровне всей организации. Расходы, связанные с оперативной деятельностью, не персонифицированы и рассматриваются как общие расходы всей организации.
  • Выручка, поступающая от реализации услуг агентства, фиксируется на агентах, клиенты которых произвели оплату за полученные услуги.
  • Основную статью расходов составляет оплата аренды и коммунальных платежей центрального офиса и представительств.
  • Второстепенную – должностные оклады служащих центрального офиса и администрации представительств.
  • Заработная плата агентов привязана к выручке по результатам их деятельности. Кроме того, часть агентов работает по договорам найма, другая осуществляет деятельность по договорам поручения в качестве индивидуальных предпринимателей.

С целью оптимизации деятельности агентства, собственникам организации предложено проведение реинжиниринга бизнес-процессов в два этапа. Первый этап предусматривает создание индивидуализированного учета основных финансово-экономических показателей деятельности организации, на уровне бизнес-процессов. Второй – перевод всех линейно-функциональных подразделений в процессно-ориентированные, где каждое подразделение будет отождествлять свой бизнес-процесс.

Безусловно, второй этап также означал полную смену ранее принятой идеологии управления и соподчиненности, лояльности, регламента отношений, должностных инструкций, полномочий, ответственности, оплаты и т. д.

Если реализация первого этапа предполагала оптимизацию бизнеса прежде всего за счет оптимизации либо ликвидации убыточных бизнес-процессов, то второй этап предполагал радикальную замену общей стратегии ведения бизнеса как в оперативной, так и в стратегической перспективе.

Первый этап реализован через учетно-аналитический блок. На основании представленной руководством агентства информации собрана таблица, в которой размещены основные показатели деятельности всех представительств, в том числе, центрального офиса. В таблицу интегрированы алгоритмы, позволяющие производить расчет эффективности каждого бизнес-процесса, с учетом индивидуальных и общедолевых издержек.

Первый этап акцентировал свое внимание на линейные бизнес-процессы, реализующие услуги агентства, через свои представительства и центральный офис.

Все функциональные бизнес-процессы для удобства объединили в один, определив стоимость продуктов его деятельности как фактическую себестоимость, связанную с осуществлением хозяйственной деятельности.

Поскольку деятельность функциональных подразделений направлена на удовлетворение интересов всех линейных подразделений организации, то расходы на ее содержания распределялись пропорционально индивидуальным расходам каждого подразделения (бизнес-процесса), и вошли в состав общедолевых расходов всей организации.

Алгоритм распределения общедолевых расходов обусловлен двумя ключевыми факторами. Первый – управлением мотивацией, предусматривающей снижение общедолевых расходов бизнес-процесса, путем снижения индивидуальных издержек БП. Второй фактор обусловлен логикой распределения, аналогичной той, которую использует арендодатель при сдаче нескольких помещений в аренду и распределяя общие коммунальные и эксплуатационные расходы пропорционально объему занимаемых арендаторами площадей.

Финансовый аудит эффективности бизнес-процессов проводился в таблицах Microsoft Exel, в окнах индивидуального учета, по каждому бизнес-процессу, в общей и сводной таблице, а также таблице учета обще долевых расходов функционального (административного) подразделения. Все таблицы интегрированы в общий алгоритм вычислений, позволяющий определить индивидуальные и общедолевые расходы, а так же выручку и финансовый результат каждого линейного подразделения (бизнес-процесса).

Ниже представлены таблицы, демонстрирующие методологию аналитического учета эффективности бизнес-процессов, на примере четырех линейных и одного функционального подразделения организации. В контексте проводимого исследования, все линейные подразделения рассматриваются как процессно-ориентированные (т.е. бизнес-процессы). Расходы всех функциональных подразделений рассматриваются как общедолевые расходы линейных бизнес-процессов.

Таблица №1. Карта индивидуального учета бизнес-процесса. Условный код БП: 001

Показатели деятельности подразделений компании

Сумма (руб.)

Объем выручки, обеспечивающей безубыточность БП

 

Выручка от реализации услуг

450 000 

Стоимость аренды недвижимости и средств производства

57 000 

Реклама

30 000 

Коммунальные расходы

5 400 

Переменные издержки

 

Хозяйственные расходы

2 000 

Корпоративная связь

6 000 

IT- обслуживание

1 157 

Индивидуальный бухгалтерский учет

1 000 

Оплата менеджера по рекламе

500 

Заработная плата администратора офиса

8 000 

Юридические услуги (10% от объема выручки)

45 000 

Налог на доходы компании (6 % от объема выручки )

27 000 

Агентские услуги (34,5 % от выручки, с учетом налога на доходы физических лиц)

155 250 

Премиальный фонд центрального офиса (3% от выручки)

13 500 

Итого: сумма прямых издержек БП

351 807 

Процент доли общих расходов:

15,11%

Сумма обще долевых расходов (руб.)

167 018,06

Итого: общая сумма прямых + общедолевых издержек

518 825 

Финансовый результат

-68 825,06 

*Общедолевые расходы распределяется пропорционально индивидуальным расходам каждого подразделения или бизнес-процесса.

Прогноз объема выручки для каждого БП, обеспечивающего его безубыточность, рассчитывается на основании сведений, полученных за текущий отчетный период деятельности.

Таблица №2

Сводная таблица основных финансово-экономических показателей деятельности бизнес-процессов в структуре организации.

Показатели деятельности подразделений компании

БП-1

БП-2

БП-3

БП-35

Итого:

2

3

4

5

22

23

Площадь офиса кв. м2

54

50

54

45

203

Стоимость аренды имущества (руб.)

57 000

53 000

57 000

48 000

215 000

Планируемая выручка

 

 

 

 

 

Фактическая выручка

450 000

710 000

850 000

1 537 000

3 547 000

Постоянные издержки

 

 

 

 

 

Стоимость аренды имущественного комплекса

57 000

53 000

57 000

48 000

215 000

Реклама

30 000

30 000

30 000

30 000

120 000

Постоянные коммунальные расходы

5 400

5 000

5 400

4 500

20 300

Хозяйственные расходы

2 000

2 000

2 000

2 000

8 000

Корпоративная связь

6 000

6 000

6 000

6 000

24 000

IT- обслуживание

1 157

1 157

1 157

1 157

4 628

Индивидуальный бухгалтерский учет

1 000

1 000

1 000

1 000

4 000

Оплата менеджера по рекламе

500

500

500

500

2 000

Заработная плата администратора офиса

8 000

8 000

8 000

8 000

32 000

Сумма постоянных издержек

111 057

106 657

111 057

101 157

429 928

Переменные издержки

 

 

 

 

 

Юридические услуги ( 10% от объема выручки)

45 000

71 000

85 000

153 700

354 700

Налог на доходы компании (6 % от объема выручки )

27 000

42 600

51 000

92 220

212 820

Агентские услуги ( 34,5 % от выручки, с учетом налога на доходы физических лиц )

155 250

244 950

293 250

530 265

1 223 715

Премиальный фонд центрального офиса (3% от выручки)

13 500

21 300

25 500

46 110

106 410

Сумма переменных издержек

240 750

379 850

454 750

822 295

1 897 645

Итого: общая сумма прямых издержек

351 807

486 507

565 807

923 452

2 327 573

Процент доли общих издержек:

15,11

20,90

24,31

39,67

100

Сумма обще долевых расходов (руб.)

167 018

230 966

268 613

438 403

1 105 000

Итого: общая сумма прямых и общедолевых издержек

518 825

717 473

834 420

1 361 855

3 432 573

Финансовый результат

-68 825

-7 473

15 580

175 145

114 427

Расходы функциональных подразделений

Наименование расходов

сумма (в рублях)

ФОТ (ген. директор, 2-а директора, 1-н персон. менеджер, 1-н юрист консул, 1-н менеджер проекта, 3-и бухгалтера, 3-и администратора ЦО )

223 000 

Аренда ЦО

130 000 

Коммунальные расходы

10 000

Сотовая связь

12 000

Фонд развития (обучающий, консультационные услуги)

200 000

Программное обеспечение

30 000

Инвестиции в продвижние бренда (реклама, щиты, акции)

500 000

Итого:

1 105 000

Сделанные выводы:

  1. Более половина линейных подразделений, с учетом индивидуальных и общедолевых расходов имеют отрицательные финансовые результаты по итогам текущей деятельности.Из них более 35% имеют отрицательный результат даже без учета общедолевых расходов.
  2. Служащие агентства не мотивированы на конечный финансовый результат, поскольку заработная плата сотрудников формируется за счет должностных окладов и премиальных, начисляемых как процент выручки от реализации агентских услуг. Мотивация служащих, сформированная действующей бизнес-системой, направлена, прежде всего, на максимальное и несоразмерное увеличение расходов, приводящих к росту заработной платы, улучшений условий труда и социального обеспечения.

Принятые решения:

  1. На основании используемой в процессе тестирования методологии, подготовлено программное обеспечение с функцией текущего мониторинга и анализа бизнес-процессов.
  2. Из числа успешных сотрудников агентства сформирована рабочая команда оперативного управления (руководителей подразделений).
  3. Проведена подготовка и тестирование членов команды оперативного управления (руководителей представительств организации).
  4. Проведен реинжиниринг бизнес-процессов, позволивший переформатировать все линейно-функциональные подразделения организации в процессно-ориентированные.
  5. Изменены должностные инструкции, включая ответственность и полномочия руководителей структурных подразделений. Функциональная ответственность за объем выручки заменена на ответственность за финансовый результат деятельности. Так же изменен порядок начисления премиального фонда оплаты труда, не от выручки, а по финансовому результату.
  6. Расширены полномочия руководителей подразделений, в формировании бюджета и расходования средств, найме и увольнении служащих.
  7. Ликвидированы подразделения с отрицательным финансовым результатом, убыток которых определялся на уровне индивидуальных расходов без учета общедолевых.
  8. Юридический и финансовый отдел расформированы, функции переданы в другие подразделения (представительства).
  9. Из числа наиболее перспективных сотрудников, успешно выполняющих агентские услуги, назначены руководители вновь открытых подразделений агентства на территории региона и за его приделами.
  10. Сформирован совет оперативного управления, с наделением его полномочий принятия коллегиальных решений, в число членов которого вошли все руководители процессно-ориентированных подразделений.

Итоги

Описанный опыт демонстрирует лишь незначительную часть решений задачи по созданию платформы автоматизированной системы управления бизнес-процессами на базе искусственного интеллекта. Отсутствие ясного представления о характере и способе инновационных преобразований в системах управления интеллектуальным ресурсом не позволит создать технологию, отвечающую лучшим возможностям человечества, и направить его развитие в область творческого и созидательного труда. Именно по этой причине столь важно не ошибиться в выборе методологии, которую можно рассматривать как руководство к созданию самой передовой и востребованной технологии мира.

Следует помнить о том, что реинжиниринг бизнес-процессов не является способом автоматизации бизнес-процессов, перепроектированием технологий и деловых процедур, связанных с производством и сбытом товаров и услуг. Реинжиниринг – это радикальное перепроектирование структуры управления организации, направленное на изменения идеологических принципов ее функционирования, методологии и целей. Реализация реинжиниринга бизнес-процессов является причиной, последствия которой наступают незамедлительно и приводят к пересмотру имущественных, интеллектуальных, информационных и коммуникационных ресурсов, используемых  организацией для решения поставленных задач. 

Фото: Pixabay.com

Комментарии
IT-менеджер, Красноярск

Это не финансовый анализ. Это не реинжениринг бизнес-процессов. А принятые решения, вероятно, только ухудшат ситуацию. Возможно, при такой бухгалтерии, это было и, скорее всего, остается "раем" для отдельных гендиров.

И, наконец, роль ИИ во всем этом, из текста статьи, не проглядывается совершенно.

Руководитель группы, Германия
Антон Французов пишет:
И, наконец, роль ИИ во всем этом, из текста статьи, не проглядывается совершенно.

Поскольку в отношении инструмента анализа в статье сказано:"Финансовый аудит эффективности бизнес-процессов проводился в таблицах Microsoft Exel", то наверное так и считается, что в Exel ИИ уже реализован :-)  Иронизирую, конечно, но в самом названии статьи содержится еще более амбициозное заявление - система управления ИИ...

 

 

 

Руководитель группы, Германия
Сахават Юсифов пишет:

А по шее за это не получили?

"Не важно, что что-то идет не так. Главное - это хорошо выглядит!" (см. Мерфология). На приведенной красивой картинке перед статьей очень наглядно показано, как специалистами по ИИ осуществляется "поддержка".

IT-менеджер, Красноярск
Андреас Штоль пишет:
Антон Французов пишет:
И, наконец, роль ИИ во всем этом, из текста статьи, не проглядывается совершенно.

Поскольку в отношении инструмента анализа в статье сказано:"Финансовый аудит эффективности бизнес-процессов проводился в таблицах Microsoft Exel", то наверное так и считается, что в Exel ИИ уже реализован :-)  Иронизирую, конечно, но в самом названии статьи содержится еще более амбициозное заявление - система управления ИИ...

В том и дело, что финансовый аудит и анализ эффективности бизнес-процессов - разные вещи. Но, ведь, ни того, ни другого не сделано.

О чем можно говорить, если массивную часть затрат оторвали от центра затрат и "расписали" по всем "точкам" пропорционально чему-то (выручки или затратам). Хуже всего, что по этим данным, вполне устойчивые точки закрыли, по причине того, что большие затраты "центра" "потопили" их невеликие в масштабе доходы. Возможно, эти точки совсем ушли из своего района, предоставив там все возможности подниматься конкурентам.

И что значит "все функциональные бизнес-процессы для удобства объединили в один, определив стоимость продуктов его деятельности как фактическую себестоимость, связанную с осуществлением хозяйственной деятельности"? Это откуда такая методология анализа бизнес-процессов?

CIO, Санкт-Петербург

то ли еще будет, цифровизация только начинается, ИИ еще сафсем маленький 

Специалист, Ростов-на-Дону

Конечно, Вы правы. Статья является частью ранее опубликованного материала, посвященного теме интеграции ИИ в АСУ. Вырванная из контекста информация, ни как не соответствует наименованию и выглядит, по крайней мере, странно. С редакцией была договоренность выпустить обе статьи под одним наименованием как Часть 1 и часть 2. Однако, редакция сделала по своему, стерилизовав материал и подав обе части как независимые друг от друга. К вопросу о наказании. По шее я не получал, поскольку речь не идет о реинжиниринге бизнес-процессов и даже не об автоматизированной системе управления. В данном контексте рассматривается принцип действия методологии на самом простейшем и доступном примере. Кто это не понимает, извините! Статья адресована для подготовленных специалистов, а не для тех, кто реализует свои амбиции, проецируя негативное отношение к тем, с чьим мнением не согласен.

Специалист, Ростов-на-Дону
Антон Французов пишет:
Андреас Штоль пишет:
Антон Французов пишет:
И, наконец, роль ИИ во всем этом, из текста статьи, не проглядывается совершенно.

Поскольку в отношении инструмента анализа в статье сказано:"Финансовый аудит эффективности бизнес-процессов проводился в таблицах Microsoft Exel", то наверное так и считается, что в Exel ИИ уже реализован :-)  Иронизирую, конечно, но в самом названии статьи содержится еще более амбициозное заявление - система управления ИИ...

В том и дело, что финансовый аудит и анализ эффективности бизнес-процессов - разные вещи. Но, ведь, ни того, ни другого не сделано.

О чем можно говорить, если массивную часть затрат оторвали от центра затрат и "расписали" по всем "точкам" пропорционально чему-то (выручки или затратам). Хуже всего, что по этим данным, вполне устойчивые точки закрыли, по причине того, что большие затраты "центра" "потопили" их невеликие в масштабе доходы. Возможно, эти точки совсем ушли из своего района, предоставив там все возможности подниматься конкурентам.

И что значит "все функциональные бизнес-процессы для удобства объединили в один, определив стоимость продуктов его деятельности как фактическую себестоимость, связанную с осуществлением хозяйственной деятельности"? Это откуда такая методология анализа бизнес-процессов?

Вероятно Ваш вопрос носит риторический характер.  Типа, это ты откуда такой взялся? ;-) Если действительно интересует ответ, вышлите почту и я сброшу Вам учебник. 

Специалист, Ростов-на-Дону
Антон Французов пишет:

Это не финансовый анализ. Это не реинжениринг бизнес-процессов. А принятые решения, вероятно, только ухудшат ситуацию. Возможно, при такой бухгалтерии, это было и, скорее всего, остается "раем" для отдельных гендиров.

И, наконец, роль ИИ во всем этом, из текста статьи, не проглядывается совершенно.

Верно заметили. Это не финансовый анализ и не реинжинринг бизнес-процессов. В статье разве говорится об обратном?

Руководитель группы, Германия
Павел Кутелев пишет:

Может быть он и мозг в области своей компетенции. Но здесь речь идет о методологии, о которой он вероятнее всего никогда не слышал. Что впрочем, не мешает ему в самой негативной форме оставлять свой отклик.

Вы же и про автоматизацию говорили.Тогда не грех ведущих специалистов, которые разработали серьезные системы, знать.

Вот вы, например, свои компетенции подчеркиваете, книгу предлагаете прочитать... Это должно предполагать, в частности, владение великим и могучим. Вы можете назвать меня занудой, но пунктуация у Вас явно хромает (посмотрите даже эту цитату). Извините, пожалуйста, за мое едкое замечание... К другому бы не стал придираться... Но с человека пишущего спрос особый. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.