Почему «зеленым» надо «покраснеть» и «посинеть»

Главный критерий высших стадий Спиральной динамики

Спиральная динамика развития компаний Грейвза хорошо иллюстрирует, какие этапы проходят компании и, соответственно, какой тип руководителя для этих этапов наиболее предпочтителен.

После этапов, которые были наиболее успешны (не путать с понятием эффективность) в прошлом – «красный» и «синий», которым соответствовали руководители с этими же ведущими компетенциями: «красные» – ориентация на результат любой ценой, «синие» – главное, соблюдение стандартов и политик компаний. 

Приходят этапы, по которым живут компании нового века и поколения – «оранжевые», «зеленые», «желтые» и «бирюзовые», все эти этапы развития компании роднит одно ключевое свойство: все они ставят во главу угла человека, его как абсолютную ценность и конкурентное преимущество.

Кадры теперь реально являются самым ценным и важным активом компании.

Так вот поэтому одно из самых важных качеств руководителя по-настоящему современной компании является его внимание к людям, то есть это «зеленый» руководитель.

Почему именно «зеленые» – руководители высших этапов

У «зеленого» руководителя есть масса очень важных качеств для высоких этапов Спиральной динамики развития компаний, «зеленый» обладает от природы эмоциональным интеллектом, то есть тем, чему «красному» и «синему» руководителю необходимо учиться и развивать в себе, у «зеленого» есть по определению.

«Зеленый» руководитель крайне чутко настроен и чувствует, какая атмосфера в коллективе, и может ее вовремя корректировать, снижая вероятность развития конфликтов.

«Зеленый» руководить крайне толерантен к другим типам человека, он может отлично общаться как с красным, так и с синим. Красному и синему общение с другими типами личности даются с большим трудом.

«Зеленый» руководитель по определению не любит конфликты, поэтому всегда старается найти возможность договориться, а не продавить партнера. У «красных» продавить партнера зачастую превращается в любимое занятие, типа спорта, именно поэтому именно «красные» придумали такую глупость, как жесткие переговоры. В отличие от них, «зеленые» придумали гарвардский метод переговоров по типу Win-Win. 

«Зеленые» также обладают совершенно уникальным по своей значимости в современном мире качеством: умением слушать и слышать других. Современные высокопрофессиональные сотрудники ценят ощущение, что их слушают и слышат, зачастую даже больше, чем материальную составляющую. Именно поэтому в компаниях «зеленых» руководителей, а также «оранжевых», «желтых», «бирюзовых», информация свободно движется как сверху вниз, так и снизу вверх, что обеспечивает им конкурентное преимущество по сравнению с компаниями «красных» (жесткая иерархия, умный только один – начальник) и «синих» (когда важно соблюдение стандартов, даже если они уже мешают развитию компании).

Я уже сказал о свободном движении информации в компаниях «зеленых» руководителей, и кроме важности движения информации снизу, для компании критически важно правильное движение информации сверху. Уже почти научный факт, подтвержденный массой статистики, то, что 85% изменений в компаниях проваливаются, и это происходит по одной простой причине: «красный» или «синий» руководитель не умеет донести информацию до сотрудников правильно. «Красный» считает, что это не барское дело разжевывать свои послания подчиненным, а «синие» считают, что и так всем все понятно, им-то самим понятно.

А вот «зеленый» подробно расскажет, с учетом значения этой информации для каждого типа сотрудника и его личной и профессиональной мотивации, этому способствует развитый эмоциональный интеллект «зеленых».

Именно поэтому, изменения в компаниях «зеленых», как правило, не саботируются рядовым персоналом, что часто бывает в компаниях «красных» и «синих», когда сотрудники, не понимая смысла преобразований и, соответственно, видя в них опасность для себя и своего положения в компании, просто саботируют любые изменения. Именно поэтому такой большой процент проваленных изменений в компаниях. 

Еще одно качество «зеленых» делает их эффективными в компаниях нового века, это то, что сотрудники в этих компаниях чувствуют себя в безопасности и поэтому не боятся изменений.

Есть такое, довольно глупое выражение: «выйти из зоны комфорта». Почему я считаю его глупым? Потому что, у большинства людей нет той зоны комфорта, из которой их призывают выйти, есть «зона понятного ужаса или дискомофорта». И, находясь в этой «зоне понятного дискомфорта», человек не хочет изменений, пусть даже, вероятно, сулящих ему выгоды,  для него лучше известное зло, чем неизвестное добро.

Согласно Фредерику Герцбергу мотивационные факторы: признание, ответственность, рост и развитие, достижение, интерес к самореализации, то есть факторы нематериальной мотивации, могут начать работать, когда удовлетворены гигиенические факторы, то есть факторы материальной мотивации (по Абрахаму Маслоу к ним относятся три нижних в пирамиде – физиологические, безопасность, принадлежность к группе).   

Именно потому, что сотрудник компании «зеленого» руководителя «накормлен» (адекватная зарплата, соцпакет), уверен в будущем и принимаем в коллективе, где царит комфортная атмосфера, построенная на положительном подкреплении (премии, похвала руководителей и коллег), а отрицательное подкрепление (штрафы, выговоры, критика) сведено к необходимому минимуму, изменения в этих компаниях происходят легче, так как сотрудники реально находятся в зоне комфорта, из которой им не страшны изменения, и сотрудники зачастую сами инициируют эти изменения.  

И система Agile может эффективно работать, только в компании перешедшей на «желтый» уровень Спиральной динамики и выше, таким образом, опять, там где руководитель прежде всего «зеленый».

Попытки в России вводить Agile в «красных» компаниях (то есть в компаниях родом из 90-х, где руководитель, хоть и пытается быть современным, все-таки «красный») и «синих» (государственных и окологосударственных) компаниях провалились.

Что необходимо учитывать «зеленым» руководителям

Получается довольно идеалистическая картинка: «зеленый» почти идеальный руководитель. И да, и нет. Таким идеальным он может стать, только если сможет учесть свои особенности, добавив к своему «зеленому» «красный» и «синий».

То, что делает «зеленых» очень эффективным в общении с сотрудниками и миром, может и помешать ему. Поэтому так важно «зеленым», быть «разноцветными».

Одна из самых больших сложностей для «зеленых» может быть повышенная эмпатия и неспособность говорить людям «Нет». «Зеленым» из-за развитого эмоционального интеллекта бывает сложно перестать думать о чувствах всех людей окружающих их. Желая быть приятными для всех, «зеленые» могут терять свою индивидуальность, что мешает им проявить полностью себя как личность.  

Нелюбовь к конфликтам может приводить к тому, что «зеленый» руководитель долго не реагирует на деструктивные действия своих подчиненных, надеясь, что те сами исправятся. Все это может привести к тому, что такие сотрудники начинают менять групповую динамику коллектива, так как другие сотрудники видят, что можно вести себя непрофессионально и при этом не получать адекватной оценки со стороны руководителя.

Так же желание «зеленых» не конфликтовать, а вернее готовность искать компромисс может привести к потере четкого понимания в команде, что есть добро и зло в нашей компании, ведь рамки слишком размыты. Это очень опасная тенденция особенно в современном мире, где есть попытка навязать мнение, что у каждого своя правда, и все не так однозначно. Тут «зеленому» необходимо включать свою «красную» и «синюю» часть и четко транслировать, что такое хорошо и что такое плохо в нашей компании, и жестко пресекать попытки смешения этих границ. Ценности и стандарты поведения компании должны быть незыблемыми.

Также «зеленым» важно включать «синюю» часть при работе с инициативами сотрудников: любые новшества должны укладываться в стратегию развития компании, и это необходимо отслеживать именно руководителю.

Комментарии
Партнер, Москва

Михаил, спасибо большое за статью!!! Она правда очень актуальная.

Перефразируя более привычными для многих терменами я бы сказал что "Время экстравертов прошло" и  сейчас люди хотят видеть лидера "социального типа", а не "решительного".

пример могу привести простой - не работает сейчас модель развития бизнеса, которая работала 25-15 лет назад: позвонили - договорились о встрече - заключили контрак - выставили счет. Сейчас более длинный цикл и экстроверты просто не выдерживают современный ритм.

Генеральный директор, Москва
Владислав Быханов пишет:

Михаил, спасибо большое за статью!!! Она правда очень актуальная.

Перефразируя более привычными для многих терменами я бы сказал что "Время экстравертов прошло" и  сейчас люди хотят видеть лидера "социального типа", а не "решительного".

пример могу привести простой - не работает сейчас модель развития бизнеса, которая работала 25-15 лет назад: позвонили - договорились о встрече - заключили контрак - выставили счет. Сейчас более длинный цикл и экстроверты просто не выдерживают современный ритм.

Спасибо, Владислав, при этом удивительно то, что эта тенденции на "социального лидера" не только у нас, она в совершенно разных по уровню экономики странах отмечается.

Видимо, мы наблюдаем реально принципиальные изменения бизнеса и общества и этот новый мир, мне очень нравится. 

1 3 5
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как соискатели провели новогодние каникулы: итоги опроса

Во время праздников 14% соискателей работали постоянно, 34% — время от времени. Но есть и другие любопытные цифры.

Почти половина россиян недовольна своим местом работы

В 2019 году лишь 53% россиян выразили удовлетворенность своим местом работы.