Главный критерий высших стадий Спиральной динамики
Спиральная динамика развития компаний Грейвза хорошо иллюстрирует, какие этапы проходят компании и, соответственно, какой тип руководителя для этих этапов наиболее предпочтителен.
После этапов, которые были наиболее успешны (не путать с понятием эффективность) в прошлом – «красный» и «синий», которым соответствовали руководители с этими же ведущими компетенциями: «красные» – ориентация на результат любой ценой, «синие» – главное, соблюдение стандартов и политик компаний.
Приходят этапы, по которым живут компании нового века и поколения – «оранжевые», «зеленые», «желтые» и «бирюзовые», все эти этапы развития компании роднит одно ключевое свойство: все они ставят во главу угла человека, его как абсолютную ценность и конкурентное преимущество.
Кадры теперь реально являются самым ценным и важным активом компании.
Так вот поэтому одно из самых важных качеств руководителя по-настоящему современной компании является его внимание к людям, то есть это «зеленый» руководитель.
Почему именно «зеленые» – руководители высших этапов
У «зеленого» руководителя есть масса очень важных качеств для высоких этапов Спиральной динамики развития компаний, «зеленый» обладает от природы эмоциональным интеллектом, то есть тем, чему «красному» и «синему» руководителю необходимо учиться и развивать в себе, у «зеленого» есть по определению.
«Зеленый» руководитель крайне чутко настроен и чувствует, какая атмосфера в коллективе, и может ее вовремя корректировать, снижая вероятность развития конфликтов.
«Зеленый» руководить крайне толерантен к другим типам человека, он может отлично общаться как с красным, так и с синим. Красному и синему общение с другими типами личности даются с большим трудом.
«Зеленый» руководитель по определению не любит конфликты, поэтому всегда старается найти возможность договориться, а не продавить партнера. У «красных» продавить партнера зачастую превращается в любимое занятие, типа спорта, именно поэтому именно «красные» придумали такую глупость, как жесткие переговоры. В отличие от них, «зеленые» придумали гарвардский метод переговоров по типу Win-Win.
«Зеленые» также обладают совершенно уникальным по своей значимости в современном мире качеством: умением слушать и слышать других. Современные высокопрофессиональные сотрудники ценят ощущение, что их слушают и слышат, зачастую даже больше, чем материальную составляющую. Именно поэтому в компаниях «зеленых» руководителей, а также «оранжевых», «желтых», «бирюзовых», информация свободно движется как сверху вниз, так и снизу вверх, что обеспечивает им конкурентное преимущество по сравнению с компаниями «красных» (жесткая иерархия, умный только один – начальник) и «синих» (когда важно соблюдение стандартов, даже если они уже мешают развитию компании).
Я уже сказал о свободном движении информации в компаниях «зеленых» руководителей, и кроме важности движения информации снизу, для компании критически важно правильное движение информации сверху. Уже почти научный факт, подтвержденный массой статистики, то, что 85% изменений в компаниях проваливаются, и это происходит по одной простой причине: «красный» или «синий» руководитель не умеет донести информацию до сотрудников правильно. «Красный» считает, что это не барское дело разжевывать свои послания подчиненным, а «синие» считают, что и так всем все понятно, им-то самим понятно.
А вот «зеленый» подробно расскажет, с учетом значения этой информации для каждого типа сотрудника и его личной и профессиональной мотивации, этому способствует развитый эмоциональный интеллект «зеленых».
Именно поэтому, изменения в компаниях «зеленых», как правило, не саботируются рядовым персоналом, что часто бывает в компаниях «красных» и «синих», когда сотрудники, не понимая смысла преобразований и, соответственно, видя в них опасность для себя и своего положения в компании, просто саботируют любые изменения. Именно поэтому такой большой процент проваленных изменений в компаниях.
Еще одно качество «зеленых» делает их эффективными в компаниях нового века, это то, что сотрудники в этих компаниях чувствуют себя в безопасности и поэтому не боятся изменений.
Есть такое, довольно глупое выражение: «выйти из зоны комфорта». Почему я считаю его глупым? Потому что, у большинства людей нет той зоны комфорта, из которой их призывают выйти, есть «зона понятного ужаса или дискомофорта». И, находясь в этой «зоне понятного дискомфорта», человек не хочет изменений, пусть даже, вероятно, сулящих ему выгоды, для него лучше известное зло, чем неизвестное добро.
Согласно Фредерику Герцбергу мотивационные факторы: признание, ответственность, рост и развитие, достижение, интерес к самореализации, то есть факторы нематериальной мотивации, могут начать работать, когда удовлетворены гигиенические факторы, то есть факторы материальной мотивации (по Абрахаму Маслоу к ним относятся три нижних в пирамиде – физиологические, безопасность, принадлежность к группе).
Именно потому, что сотрудник компании «зеленого» руководителя «накормлен» (адекватная зарплата, соцпакет), уверен в будущем и принимаем в коллективе, где царит комфортная атмосфера, построенная на положительном подкреплении (премии, похвала руководителей и коллег), а отрицательное подкрепление (штрафы, выговоры, критика) сведено к необходимому минимуму, изменения в этих компаниях происходят легче, так как сотрудники реально находятся в зоне комфорта, из которой им не страшны изменения, и сотрудники зачастую сами инициируют эти изменения.
И система Agile может эффективно работать, только в компании перешедшей на «желтый» уровень Спиральной динамики и выше, таким образом, опять, там где руководитель прежде всего «зеленый».
Попытки в России вводить Agile в «красных» компаниях (то есть в компаниях родом из 90-х, где руководитель, хоть и пытается быть современным, все-таки «красный») и «синих» (государственных и окологосударственных) компаниях провалились.
Что необходимо учитывать «зеленым» руководителям
Получается довольно идеалистическая картинка: «зеленый» почти идеальный руководитель. И да, и нет. Таким идеальным он может стать, только если сможет учесть свои особенности, добавив к своему «зеленому» «красный» и «синий».
То, что делает «зеленых» очень эффективным в общении с сотрудниками и миром, может и помешать ему. Поэтому так важно «зеленым», быть «разноцветными».
Одна из самых больших сложностей для «зеленых» может быть повышенная эмпатия и неспособность говорить людям «Нет». «Зеленым» из-за развитого эмоционального интеллекта бывает сложно перестать думать о чувствах всех людей окружающих их. Желая быть приятными для всех, «зеленые» могут терять свою индивидуальность, что мешает им проявить полностью себя как личность.
Нелюбовь к конфликтам может приводить к тому, что «зеленый» руководитель долго не реагирует на деструктивные действия своих подчиненных, надеясь, что те сами исправятся. Все это может привести к тому, что такие сотрудники начинают менять групповую динамику коллектива, так как другие сотрудники видят, что можно вести себя непрофессионально и при этом не получать адекватной оценки со стороны руководителя.
Так же желание «зеленых» не конфликтовать, а вернее готовность искать компромисс может привести к потере четкого понимания в команде, что есть добро и зло в нашей компании, ведь рамки слишком размыты. Это очень опасная тенденция особенно в современном мире, где есть попытка навязать мнение, что у каждого своя правда, и все не так однозначно. Тут «зеленому» необходимо включать свою «красную» и «синюю» часть и четко транслировать, что такое хорошо и что такое плохо в нашей компании, и жестко пресекать попытки смешения этих границ. Ценности и стандарты поведения компании должны быть незыблемыми.
Также «зеленым» важно включать «синюю» часть при работе с инициативами сотрудников: любые новшества должны укладываться в стратегию развития компании, и это необходимо отслеживать именно руководителю.
Александр, можете придумать свою классификацию, тут совершенно не важно, как назвать то, что всем будет понятно, по цвету классификация относится к Спиральной динамике, где именно цветовая дифференциация, видимо, чтобы легче отличать один этап от другого.
По зелёным, они просчитывают на несколько шагов, не потому что, такие гениальные, просто они помнят все свои ошибки, поэтому, чтобы не накосячить опять, они долго могут все просчитывать. Зелёные вообще живут немного прошлым и будущем(признаки повышенной тревожности), им надо учиться жить сегодня, в этом их проблема.
Ваша теория как детский максимализм. Нет переходов. Ведь нет сейчас чисто "красных", нет чисто "синих", нет чисто "зеленых".
Если у Вас есть в подчинении персонал первых тарифных квалификаций (см. Роструд) таких как дворники, уборщики, чернорабочие, то на синих позициях вы точно вылетите с работы. Да и зеленые позиции не добавят Вам авторитета. Тут только красный стиль, авторитарный.
Но когда Вы поднимаетесь по карьерной лестнице, то можно по дороге приобретать и другие оттенки. Хотя при этом надо "считывать" разные вариации. Взять к примеру смешение красного и зеленого, получится коричневый. Ассоциации с этим цветом в нашей стране пока негативные. Так под фашизм можно подпасть. Поэтому Ваша цветная дифференциация не уместна.
Да и само деление требует большой доработки.
Почитайте в этом же разделе: Как не нужно проводить презентации.
Как уже писал, в каждом человеке/руководителе есть все три цвета, которые по своей сути являются моделями восприятия человеком окружающего мира, и так как очень сложно бывает иметь сразу три модели, руководитель выбирает одну, которая ему ближе, именно поэтому и происходит такое чёткое разделение людей на красных, зелёных и синих.
Это довольно устоявшаяся конструкция, что синие воротнички не любят демократия и им подходит только авторитарный стиль управления.
То, что синие воротнички легче реагируют на авторитарный стиль управления, связано с тем, что у данной категории сотрудников не удовлетворена потребность безопасность, они мало получают, не имеют высокой квалификации и поэтому чувствуют себя неуверенно, а таких людей любая неопределённость, наличие многовариантности развития событий и их личная ответственность Очень сильно пугает. Они оплот традиционализма, такие консерваторы по неволе)).
Именно такие люди становятся оплотом любой диктатуры и авторитарного стиля управления, потому что психологически являются Детьми, которые ищут защитника Отца, Родителя, пусть даже строгого.
Поэтому использование по отношению к синим воротничкам авторитарного стиля управления это идти на поводу у страхов и комплексов таких сотрудников, а не эффективное управленческое решение.
Но если им дать Постепенно свободу выбора, они становятся потрясающе ответственными людьми, которые сами могут принимать взвешиваные решения.
Кстати, уборщики это пожалуй единственные сотрудники, которые по-настоящему работают во многих компаниях в стиле МВО, то есть управление по целям, они сами выбирают как и что им делать, остальным бы сотрудникам этому бы стоило получиться.
Не могу с Вами согласиться. Майкрософт умудряются держаться в топе всех рейтингов в качестве успешной компании. Многие её решения стали классическими. Не буду даже перечислять. И любима она или нет совершенно не важно.
Но я понял одну важную, на мой взгляд, вещь в ваших рассуждениях - все они направлены вовнутрь. Попросту - хороший или плохой начальник для починённых. А ведь кроме внутренних задач существуют более важные внешние. Ну например, конкуренция, мировые кризисы и т.д.
Читал когда-то замечательную книгу Эндрю Гроува "Выживают только параноики". Рекомендую! Есть у него мысль: сначала руководитель должен позволить править хаосу, а потом суметь править в хаосом. Увы, это не для зелёных.
Успех и эффективность это совершенно разные вещи, пример нашего российского бизнеса этому пример. Успех это тактика, эффективность это стратегия. Хорошо это рассмотрено в лучшей (на мой взгляд) бизнес книге "От хорошего к Великому".
Эльдорадо, Евросеть, вот примеры когда - то успешных компаний, которые создали красные, которые из-за своего хамского и агрессивного стиля управления создали такой имидж, что пришлось делать ребрендинг, чтобы избежать негатива от людей.
А сейчас отношение людей - это и есть самая дорогая вещь в бизнесе, пример рассматриваемый на этом сайте в другой статье трансфобия руководителя Victoria's Secret, который привёл к обвалу компании.
Нынешнее хамство аэрофлота/победы, делает компанию изгоем в сознании потребителей с ценностями, а соответственно и с деньгами.
Только монопольное положение Аэрофлота и Microsoft позволяет им ещё существовать, при естественной конкуренции у них нет уже шансов на успех.
Что-то я в толк не возьму.
То АвтоВАЗ негодяи, то АЭРОФЛОТ и микрософт хамы. Эльдорадо и Евросеть - агрессивные хамы.
Нет никаких позитивных примеров из компаний ТОП уровня. Везде обман, хамство и некомпетентность. Вы ставленник Чубайса?
Ведь по логике жанра - надо сначала поднять волну негодования, кого-то охаять, потом немного потроллить, а потом выставить на свет свой шедевр.
Я у Вас шедевра пока не увидел. Да и примеров, на кого равняться тоже.
Именно в том и смысл управления, чтобы создать живое полностью самостоятельное, креативное и свободное Нутро у компании, тогда эта компания может решить Любые проблемы и вызовы Внешнего мира. И только зелёный руководитель это правильное нутро может сделать, потому, что он такой вечный "параноик" , постоянно смотрит, что происходит и можно улучшить, развивая свою команду.
А вот красные харизматики эти проблемы и мировые кризисы как раз постоянно и создают.
Про книгу, спасибо, обязательно почитаю, идея Гроува как раз хорошо иллюстрирует почему зелёные лучшие руководители, только зелёные могут создать хаос и им управлять не превращая все в монолит, как это делают красные и синии.
Вижу, что у Вас какая-то теория заговора)), нет ничего рекламировать я не собираюсь и чубайс мне не платит, хотя это была бы наверное единственная его разумная инвестиция.
Позитивный примеры ведения бизнеса у нас в России стали появляться в последнее время, самые очевидные для меня лично это Вкусвилл и Додо пицца.