Почему я больше никогда не пойду в антикризисное управление

На заре своей консалтинговой деятельности я мнила себя спасителем всего человечества. Ну, если и не всего, то тех, кому могла реально помочь. Радовала свое эго и природную способность к наставничеству, менторству. Занималась я исключительно наведением порядка в бизнесе клиентов. По большей части, между мной и владельцем бизнеса образовывался эффективный тандем.

Естественно, я даже думать не думала, что отладка системы — это только вершина айсберга. В то время мы были далеки от взаимосвязи чисто утилитарных инструментов по ведению бизнеса и чего-то более высшего, духовного. Поэтому я смело ввязывалась в антикризисное управление. Знания и практический опыт были достаточными для налаживания бизнес-систем.

Таблетка есть, да не та

Первый мой тяжелый антикризисный опыт был в салоне красоты. Хозяйка салона занималась плотно другими проектами. Поэтому красивый бизнес практически управлялся руками администратора. От меня тщательно скрыли, что сотрудник был к тому же родственником хозяйки. И еще он знал лишнюю информацию о другом ее бизнесе. Я уволила этого администратора за неоднократные нарушения и превышение своих полномочий. В течение последующей после приказа недели он обворовал салон. Эти деньги были вычтены из моего гонорара.

Я выстраивала систему так, как она должна быть. Без учета скрытых от меня нюансов. В итоге, наступила на «больное место» владельца. Получила от него «сдачу».

Это все равно как просить помощи у доктора и скрыть, что у вас есть аллергия на какое-то лекарство. В итоге, неверное лечение. Таблетка есть, да не та.

Этот раз я приняла провал полностью на свой счет. Моя самооценка как эксперта упала ниже ватерлинии. Прокручивала и так, и сяк свои ошибки. Что сделала не так? Почему то, что мне казалось таким логичным и очевидным, не было принято ни владельцем бизнеса, ни персоналом?

Одни вопросы к себе. Как я должна была поступить? Уговорить на изменения? Заставить? Оставить все как есть? Тогда зачем я там? Ни то, ни другое не входит в мои профессиональные правила. Тогда что я должна была сделать? Вопрос остался открытым.

Как не попасть в Бермудский треугольник

Этот провал так и перешел бы в разряд неприятных воспоминаний. Пока я снова не взялась по доброте душевной за очередной кризисный бизнес.

Хорошо знала владельца, как человека порядочного и мудрого. В этот период его накрыли сложные личные проблемы и бизнес, соответственно, болтало как утлый баркас, без руля и ветрил. Я согласилась подставить свое плечо и окунулась с головой в производственные процессы.

Давно мне не было так тяжело психологически. Депрессивная аура висела в офисе. Каждая поездка туда мне давалось с трудом. Я пыталась абстрагироваться от эмоций и просто делать то, что считала необходимым. Я знаю, что должна быть всегда нейтральной. Но воронка негатива меня упорно засасывала в свой водоворот эмоций.

Каждый шаг к малейшим системным изменениям воспринимался персоналом, как покушение на их свободу и личность. Когда я ввела минимальный простой учет и отчетность, ко мне пошли делегации с требованием не издеваться над ними. Потом сотрудники начали названивать владельцу с жалобами на мои действия, которые «разрушают их устоявшуюся жизнь внутри бизнеса». Да, именно так они и говорили.

Тогда я стала наблюдать и анализировать эту дикую ситуацию. Главный для меня сюрприз был дальше. Владелец вдруг встал на сторону сотрудников. Увы, история повторилась. Мы разошлись по разные стороны.

Только потом я узнала, что это классика в психологии — треугольник Карпмана «жертва-спаситель-агрессор». Жертва сначала просит помощи у спасителя. Потом нападает на него, единым фронтом с агрессором. Так и ходят «веселой троицей» по злополучному кругу, меняются только роли. Похоже на Бермудский треугольник, из которого выбраться дано не каждому. Затягивает. Консультант здесь как громоотвод или «девочка для битья». Недостающее звено треугольника и не более. Реальная помощь вовсе не нужна.

Я – это ты

Во всех этих историях у меня было стойкое ощущение, что порядок в делах – дело второстепенное. На самом деле, здесь как в театре. Сюжеты, закрученные на человеческих страстях. И активные участники этого представления – весь коллектив. Начиная с владельца, заканчивая уборщицей.

Они удивительным образом слаженно действовали в своем депрессивно-негативном пространстве. Сплошь «ты мне – я тебе». Персонал шантажировал владельца – он, в итоге, стал их бояться. И увольнение кого-либо было выше его сил. Даже слышать ничего не хотел. Владелец маниакально не доверял персоналу –они нагло и открыто воровали и т. д.

А причина, увы, находится внутри каждого из нас. Это подводная часть того самого айсберга. Именно там скрыты от прямого воздействия внутренние ценности владельца, его страхи, убеждения, иллюзии и метапрограммы.

Новый взгляд на привычное управление

Я жадно искала ответы на свои вопросы. Я проштудировала бизнес-литературу, переработала массу информации по психологии и лидерству. Нашла. В то время для меня это был не просто инсайт, а гром среди ясного неба.

В современном западном менеджменте это называется техническое и адаптивное руководство. Техническое руководство предполагает утилитарное управление бизнес-процессами. Наводится порядок в делах собственными силами или с помощью внешнего консультанта. То, что я обычно делала для клиента. В этом случае, решение всегда находится на поверхности, как бы глубоко не пришлось копать. Обычно, это недостаток знаний, навыков, опыта, системы.

Задача:

  • поиск главного источника проблемы;
  • определение желаемого результата;
  • поиск дополнительных ресурсов для выхода из сложной ситуации;
  • закрепление результата, чтобы в подобную проблему не возвращаться.

Если сказать просто: взял отвертку и починил. Это верхняя часть айсберга. Самое сложное и интересное скрыто под водой, в нижней части.

Как практика показала, сколько бы ты ни налаживал, ни украшал внешне бизнес, внутренние тараканы владельца сделают свое подлое дело и вернут все на круги своя. Поиск новых решений для бизнеса на более глубоком, ценностном уровне относится к адаптивному управлению. Адаптация системы бизнеса к внутренним влияниям человеческих ценностей и взаимозависимостей.

Почему опять те же грабли

Поскольку я точно такой же владелец бизнеса, как и мои клиенты, я начала исследовать свою роль в этих историях. Люблю метод «помоги сначала себе сам».

Вопросы к моему «внутреннему»:

  • Почему история с антикризисным управлением повторилась?
  • Почему я второй раз попала в подобную ситуацию, в магический треугольник «жертва-спаситель-агрессор»?
  • Какие мои действия / бездействия, какие убеждения притянули опять подобную ситуацию?
  • Что мне изменить в моем мышлении, чтобы ситуация больше не повторялась?
  • Где, при каких обстоятельствах, появляются подобные проблемы в других областях моей жизни?

Говорят же, что от себя не убежишь. Меняются роли, места, бизнесы, семьи, друзья. Это тоже все внешнее. То, что внутри, следует за нами как тень.

Порой нам кажется, что мы умело прячем за внешним лоском внутреннее одиночество или страх. Стоит отпустить на мгновение контроль, они тут же показывают свою суть. Наш мозг может изощриться и убедить, что все идет отлично. А на самом деле, целые пласты боли, страхов, ярости, обиды, вины, только плотно утрамбованы и припорошены внешними атрибутами успеха и лайками в соцсетях.

Где искать слабое звено

Прежде всего, стоит обратить внимание на повторяющиеся ситуации. То, что было в вашем опыте хотя бы дважды. Скорее всего, вы найдете подобные случаи во всех областях жизни.

Любопытный факт, что при описании похожих событий мы используем одни и те же слова и выражения. Даже если кажется, что эти ситуации совсем из другой жизни. Вашему внутреннему миру без разницы: в бизнесе устроить психологический флешмоб или в личной жизни.

Однозначно, убеждения, мышление труднее изменить, чем отстроить бизнес-систему. И самое болезненное — решиться посмотреть «А что там у меня внутри?». Вдруг окажется, что это не «они все такие плохие и делают мне больно», а это я сам себе, своим мышлением, устраиваю «веселую» жизнь.

  • Что в моем мышлении не дает мне нормально жить и творить?
  • Что меня заставляет постоянно наступать на одни и те же грабли?
  • Почему я уперся в стеклянный потолок или не вижу выхода из лабиринта?
  • Где мой золотой ключик, который открывает дверь на качественно другой уровень проживания жизни?

Из кризиса есть только два пути

Сейчас мир изменился. Мы начали понимать взаимосвязь внешнего и внутреннего. Теперь я обязательно учитываю разные факторы в проблемных ситуациях бизнеса. От утилитарных, системных до психологических. В отношении мышления, метапрограмм важно тоже найти главный источник. Кстати, кризис — прекрасная возможность глубоко проработать неэкологические убеждения и выйти на другое качество жизни, но на это необходимо ваше искреннее желание.

Ответственность за вашу жизнь и, в том числе за бизнес, лежит только на вас. Вы кайфуете в роли жертвы и предпочитаете не ворошить свои страхи, как делали владельцы бизнеса в приведенных примерах? Увы, тогда нет смысла в помощи, в антикризисных инструментах. Не позволяйте никому насильно тащить вас из ямы. Но для тех, кто решится встать на устойчивую землю и затем подняться выше, сейчас есть масса прекрасных возможностей, методов и инструментов помощи. Это только ваш выбор.

Комментарии
Генеральный директор, Санкт-Петербург

"..рыба может плыть только туда, куда смотрит её голова..."

Положение дел в компании зависит !!! только от её руководителя (собственника).

Если Вы занимаетесь изменениями (антикризисным управлением), старайтесь все важные решения (по вашему экспертному мнения) сначала объяснить и утвердить с руководителем. Если руководитель (собственник) не согласен с Вами - дальше нет никакого смысла пробовать внедрять ваши предложения (решения) в его компании.

Управляющий директор, Москва

Полностью согласен с автором и многими участниками этой дискуссии. Вообще, из моих  личных наблюдений (а я тоже бывал в этой роли что и автор):

1. Все основные проблемы бизнеса обеспечены прежде всего его собственниками (от - вовремя не увидели новых возможностей или начала негативных процессов, до нежелания признать свою роль во всем происходящем)

2. Роль антикризисного менеджера - это как взяться вылечить избалованного  ребенка наркомана богатых родителей, причем ни ребенок  ни родители не признают что он серьезно болен...и в  итоге попасть под раздачу от родителей с подачи ребенка...

3. Если антикризисный менеджер всё-таки справился с задачей и вытащил компанию из ямы  - то  ( в сознании собственников)  Ладно, он же за это деньги получал ( и не более) а если не вышло спасти компанию - то ( опять же в сознании собственников) - этот человек  не антикризисный менеджер, а очередной болван и гнать его надо в шею....

Системный аналитик, Москва

Представляю какой будет трэшовый рассказ про работу с гос. структурами или дочерними компаниями крупного бизнеса, но для "своих" людей.

Консультант, Москва
Рушан Авасов пишет:

Я люблю четкость и конкретику. А бизнес я вижу следующим образом. Бизнес - это система. У любой системы есть элементы, из которых и состоит эта система. А у каждого элемента есть своя строго определенная функция. Если систему правильно наладить, то она будет работать бесперебойно, без поломок. А если какой-то элемент системы выходит из строя, то его просто надо заменить на исправный. Вот и вся хитрость. Этим и должен заниматься бизнес-консультант - наладкой системы. Это - в первую очередь. Но есть и другие очереди. Эти очереди можно и лучше назвать этапами. И на каждом этапе должен быть отдельный консультант. Ну и замыкать все этапы, я думаю, должен психолог.

Один кризис-менеджер все проблемы бизнеса решить не сможет. Проблемы должна решать слаженная команда. В статье нет конкретики, поэтому обсуждать ее трудно. Непонятно, что обсуждать. Обсуждать ведь интересно что-то определенное. Например: ухудшение качества продукции, снижение производительности, падение объема продаж, ну и так далее. Вот если бы в статье было сказано о конкретной проблеме, возникшей в бизнесе, тогда можно было бы предметно обсудить ситуацию. Это было бы интересно. Но что можно обсуждать, если сказано только, что бизнес "болтало как утлый баркас, без руля и ветрил"? Общие теоретические рассуждения обсуждать сложно. Да и не очень-то и интересно.

А здесь и не надо никакой особой предметности - антикризисный консультант открыла, что помимо технических сбоев в системе бизнеса есть еще и внутренние системы: метапрограммы и неосознаваемые сценарии владельца и сотрудников. И это целая сокрытая часть айсберга. Починка только внешних сбоев устойчивого эффекта не даст. И действительно, тут должна работать, видимо, целая команда, в которой и практикующие психологи: сделать диагностику, проверить, готов ли владелец менять что-то в себе и провести обучение. 

Вице-президент, зам. гендиректора, Украина

В таких случаях необходимо писать на старте меморандум с собственниками с четким распределением полномочий и задач. В случае нарушения - вам "золотой парашют". Собственник=инвестор и он будет, скорее всего, бояться выплатить компенсацию больше чем испугаться изменений. Ну а если не выплатит - это его репутация, которая может сильно отразиться на желании работать с данной компанией

Руководитель управления, Москва
Михаил Шепелёв пишет:
Так вот. Первое что я спрашивал у собственников компаний куда я приходил с аудитом - готовы ли Вы уволить весь персонал при необходимости? В случае положительного ответа я приступал к работе. 
Ирина Артамонова пишет:
Почти ежедневно дают понять, что таких как я пруд-пруди, и если только я не буду радостно улыбаться при введении любых изменений - меня отправят "на свежий воздух".

Вот вам пожалуйста две цитаты. Два взгляда с разных сторон. С одной , исчадие ада, корень зла - консультант, готовый ради не всегда очевидных последствий проявлять героическую принципиальность.

Коллектив, привыкший к тому, что хвост может вилять собакой. Пользуется этим, затягивает с реформами, а потом во всем обвиняет руководство.

Два адских эгрегора. Собственник, должен иметь мужество управлять ими обоими. И нив коем случае не оставаться с кем то из них один на один.

Директор по развитию, Екатеринбург

Спасибо автору! Работая в консалтинге, также часто сталкивалась с подобными ситуациями. В моем сознании была следующая картинка изменений: "Знать" - "Понимать" - "Уметь". И в случае, если что-то не получалось на проекте, я, изо-всех сил накачивала этап "Понимать" - обучения, пекреговоры, тренинги. Полагала, что после этого преход в "Уметь" должет происходить как-бы технически. Глубокая рефлексия с нескольких проектов подсказала, что в формуле есть одна важная ошибка. После "Понимать" должен быть этап "Принимать". Причем осознала я это 1) анализируя себя; 2) подсмотрев инструмнты работы с изменениями у европейских коллег. Это был прорыв. Оказывается есть специальные инструмнты и технологии для этого. РЕАЛЬНЫЕ! Для работы с коллективом по-разному, а порой, недобро настроенных сотрудников. Я еще в пути по навыкам их использования. Но это круто и  здорово все меняет. Не называю специально, чтобы не было рекламы. Те, кто будут целенаправленно искать - найдут.    

Генеральный директор, Москва
Павел Кузовников пишет:

"..рыба может плыть только туда, куда смотрит её голова..."

Положение дел в компании зависит !!! только от её руководителя (собственника).

Если Вы занимаетесь изменениями (антикризисным управлением), старайтесь все важные решения (по вашему экспертному мнения) сначала объяснить и утвердить с руководителем. Если руководитель (собственник) не согласен с Вами - дальше нет никакого смысла пробовать внедрять ваши предложения (решения) в его компании.

Мы тут описываем сложности, возникающие в работе, при наличии в фирме одного хозяина.

Но это все "цветочки", по сравнению с "ягодками", при работе в условиях наличия у компании двух и более собственников...

IT-менеджер, Красноярск

Хорошая статья. Вопросы поставлены правильно. С чем то подобным, наверное, хотя бы раз, сталкивался любой консультант, любого уровня. Будь то управленческий консалтинг или консалтинг в области использования компьютеров и их системных и прикладных программ. В моем случае, мне помогла постоянная работа над собой и изменение отношения как к людям, с которыми работаю, так и ко всей ситуации на предприятии, в целом.

Во многом, мне помогли книги С.Н. Лазарева. Он вводит понятие внутренней агрессии на различных уровнях, а также поясняет, откуда она берется. И агрессия эта, оказывается, находится не в изолированном виде, а, наоборот, активно взаимодействует с объектами агрессии, вызывая в них вполне осязаемую ответную реакцию. Возникает такая, своеобразная невидимая война, со вполне реальными жертвами. Кстати, в его "Диагностике кармы" есть разбор нескольких случаев, где за ситуацию на предприятии отвечает его непосредственный руководитель и как это выглядит на тонком плане. Я вам очень рекомендую почитать, возможно, вы по-другому посмотрите на ваши ситуации.

Риск-консультант, Пермь

Мой опыт показывает то же самое, плюс есть еще ситуации когда можно оказаться не в том месте и не в то время - в роли "стрелочника".

Также сейчас я также учитываю еще одно обстоятельство. Ученые исследовали множество компаний и пришли к выводу, что в тех компаниях, где существует не этичное поведение со стороны руководителя, складывается такая атмосфера, что "этичные" сотрудники не могут долго в ней работать и увольняются. Постепенно формируется коллектив, который рано или поздно уничтожит компанию.

Тем не менее я не боюсь начать работать с любым типом собственников и любым типом коллектива. Но разумеется в ряде коллективов(особенно кризисных) уже не первым руководителем, а например тайм-менеджером или консультантом. 

Можно достаточно быстро понять способен коллектив и собственник на изменения к лучшему или нет. А уже после этого принимать решения о формате регулярного или проектного сотрудничества или о прекращении оного. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.