Российские капиталисты первой волны, обладатели больших состояний, стареют. В 2004 году средний возраст 100 самых богатых бизнесменов, участников рейтинга Forbes, составлял 47 лет, в 2019 году – 56 лет. Состав списка за это время обновился более чем наполовину. В то же время средний возраст участников рейтинга «Топ-1000 российских менеджеров» газеты «Коммерсант», составленного в 2018 году, 40,4 года. Таким образом, можно предположить, что часто владельцы компаний старше своих менеджеров.
Впрочем, разница в 16 лет в возрасте между самыми богатыми людьми страны и самыми успешными менеджерами очень условна. К тому же нас интересуют не демография и не биология, а организационное поведение, управленческие практики: по каким индикаторам можно понять, что лидер начал отставать от потребностей компании? Как проявляется это отставание в стратегическом планировании, HR-менеджменте, маркетинге, технологическом развитии, в вопросах цифровой трансформации бизнеса? Какие вопросы можно было бы включить в чек-лист «Старение лидера»? Именно с этими вопросами редакция Executive.ru обратилась к экспертам.
Старение лидера проявляется в его неспособности дать энергию для перемен
Елена Яхонтова, профессор кафедры корпоративного управления Высшей школы корпоративного управления РАНХиГС
Помимо лидерских компетенций от лидера компании ждут энергетического донорства. Лидер инициирует и возглавляет перемены. Чем масштабнее организационное преобразование, тем больше энергии необходимо «впрыскивать» в человеческие ресурсы для их мобилизации на задачи и слом сопротивления.
Старение лидера компании, прежде всего, проявляется в его неспособности дать энергию для перемен. Если других источников для получения необходимой энергии нет (например, в команде топов), то реальные трансформации бизнеса подменяются бюрократической имитацией, которая энергии не требует. Причины иссякания лидерской энергии – в психологическом и профессиональном выгорании, разочаровании, потери здоровья.
Еще один признак – когда масштаб сознания лидера уже не соответствует масштабу компании. У лидера ограниченный кругозор, который не позволяет ему в турбулентной и многофакторной среде видеть и предвидеть возможности и угрозы. Дефекты системности и перспективности мышления лидера компании также ведут к ошибкам в принятии стратегических решений. Причина – изначально лидер взялся «за кусок, который ему не откусить и не заглотить» или перестал развиваться, тем самым формируя свое несоответствие занимаемой должности. Регулярное тестирование бизнес-лидеров на способность к обучению позволит мониторить ситуацию и не допускать фатальных ошибок.
Авторитарность мышления и стиля управления не позволяет «лидеру» компании опираться на людей, активно использовать их таланты, что ведет к падению мотивации и вовлеченности персонала, снижению уровня доверия и понимания между менеджментом и сотрудниками, и неспособности компании адекватно реагировать на вызовы цифровой экономики. Причины – неспособность лидера к изменению привычек, недоверие к людям, презрение к экспертным знаниям своих сотрудников, самоуверенность.
Старение начинается с нежелания менять подходы
Константин Кора, управляющий партнер Tailored
Одно из самых важных качеств лидера – понимание перспективы и быстрая адаптация под меняющийся технологический, конъюнктурный и конкурентный контекст. Часто «старение» лидера начинается с того, что он не готов менять подходы, которые некогда сам и создал, признавать, что его былые заявления уже устарели и неактуальны. Лидер должен всегда адаптировать свои подходы в зависимости от количества и качества людей, которых он или она ведет за собой. Если лидер этого не делает, а работает одними и теми же «старыми добрыми подходами» – это еще один признак его «старения».
Эмоциональное прирастание к людям, которым лидер чем-то обязан в прошлом, но которые по разным причинам уже недостаточно эффективны – также естественный признак «старения».
Выстраивание иерархически выверенного и ограниченного окружения, и как следствие – непринятие прямых мнений от подчиненных на два уровня ниже и далее – еще одна «лакмусовая бумажка».
Важным признаком лидера является то, что он работает для других – от пула клиентов до стран и человечества, в разном масштабе в зависимости от масштаба лидера. Если лидер понимает, что уже работает в первую очередь во имя своих интересов – это тревожный звоночек.
Снижение творческой энергии: высокий уровень критики, склонность поучать, частый и жесткий юмор, нацеленный на людей вокруг. Этот способ добыть недостающую энергию через эмоции оппонента также говорит за себя.
Настоящие лидеры работают с командами и в командах, а учащающееся желание лидера действовать в одиночку часто может индексировать его «старение».
Внутренняя ревность, когда талант работника внутренне воспринимается как проблема для лидера, говорит о том, что процессы старения «не за горами».
Каждый из пунктов этого «чек-листа» можно детализировать и разбивать на подпункты. Но если мы хотим держать себя в форме вопреки времени, эти признаки стоит держать перед глазами и помнить, что настоящий лидер способен как к обновлению, так и к трезвой самооценке.
Лидерство переходит в тотальный контроль
Татьяна Долякова, основатель ProPersonnel
«Старение лидера» в управленческом и стратегическом смысле означает:
- Снижение скорости реагирования на вызовы (риск-менеджмент), инерция, снижение креативности, адаптивности и готовности к изменениям.
- Недостаточные компетенции в управлении финансами и коммерцией, работе с инвестициями.
- Профессиональная деформация – от лидерства к подчинению и авторитарному стилю руководства, тотальному контролю.
- Недостаточное владение технологиями, жизнь вне digital-среды.
- Снижение обучаемости, мотивации к развитию, способности слышать и видеть новые перспективные идеи.
- Слабую способность ориентироваться в больших информационных потоках.
- Сложности при планировании долгосрочных отношений.
«Старения лидера» зависит от динамики окружения компании
Татьяна Галаган, руководитель отдела кадрового администрирования Alta Via
Лидер, идущий в ногу со временем, более успешен, чем консерватор, не желающий меняться и развиваться. Но в действительности не все так однозначно, любые изменения должны быть к месту. К примеру, не всегда, обеспечив персонал новейшими гаджетами, вы получите первоклассный результат, мгновенное решение задач и экономию времени.
Признаки, по которым можно отследить отставание лидера от компании, следующие:
- Лидер всеми силами пытается сохранить существующие в компании бизнес-процессы. При попытке сотрудников внести изменения в данные процессы он, ссылаясь на специфику ведения бизнеса, блокирует изменения.
- Попытки HR-директора внедрить в компании новшества, касающиеся развития персонала, встречают сопротивление и отговорки (обучение, новая система мотивации, расширение или сокращение штата).
- Инновации в области автоматизации вызывают вопросы о необходимых затратах (что справедливо, если это не вызвано страхом перед новыми веяниями, а потребность в автоматизации существует), аргументы о выгодных перспективах таких изменений встречают сопротивление.
- При наличии эффективной команды все изменения, которые предлагаются топ-менеджерами по оптимизации персонала, не принимаются: «Все работает как часы, зачем что-то менять?».
На первый взгляд, старение лидера плохо сказывается на работе компании. Но важно принять во внимание то, на каком этапе развития находится бизнес. Агрессивность стратегии организации зависит от фазы ее развития. На этапе зарождения (стадия «Звезды») компания нуждается в активной позиции лидера, в его готовности к нестандартным решениям. Когда компания находится на стадии «Дойной коровы», а рынок меняется медленно, лидер, находящийся в состоянии стагнации, возможно, не так уж плох для бизнеса. Понятие «старения лидера» зависит также от динамики окружения компании, от состояния рынка, индустрии, политики...
Как правило, рассуждения о старении ассоциируются с неумением применять современные технологии, например, компьютерное моделирование. Однако не всегда это имеет отношение к реалиям. В качестве контрпримера можно привести руководителя технического департамента Red Bull Racing Эдриана Ньюи, который считает себя «одним из последних динозавров прежней Формулы 1», продолжая чертить карандашом на бумаге схему болида, в то время как сотни высококлассных инженеров, которыми он руководит, давно используют высокие технологии. Но это не мешает Ньюи стабильно создавать одни из лучших машин чемпионата.
Основной индикатор старения: отсутствие мониторинга происходящего
Александр Сагун, исполнительный директор сообщества «Бизнес Молодость»
Устаревание взглядов лидера может происходить очень быстро в силу увеличения скорости изменений во внешней среде компании. Ежедневно происходят тысячи и тысячи событий и нововведений в каждом из рынков.
Основным индикатором устаревания взглядов будет отсутствие мониторинга происходящего на своем рынке в отношении предложений конкурентов и потребностей клиентской стороны. Если ранее было достаточно ежегодных аналитических исследований, то теперь этот период сокращается до полугода, а в некоторых отраслях – до квартала. Игнорирование потребности в анализе или его результатах будет не лучшим сигналом.
Изменения касаются всех бизнес-блоков, начиная от маркетинга и каналов продвижения до работы с подбором персонала. Отставание в маркетинге проявляется в отличии форм, посылов и каналов коммуникации от используемых целевой аудиторией. В случае работы на b2c-рынке ваше отсутствие в мобильном телефоне клиента становится фатальным, необходимость в совершении действий, отличных от одного клика или свайпа для отклика на предложение, снижают вероятность отклика вообще. В b2b-секторе все большая прозрачность и доступность информации создается за счет формирования все новых и новых маркетплейсов и сервисов стыковки производителя и конечного потребителя.
В стратегическом планировании отсутствие ежеквартальных окон для корректировок и старта новых проектов тоже стало необходимым. Уже недостаточно платить выше рынка сотрудникам в технологических отраслях, нужно иметь потенциал для будущего превосходства и развития специалистов и менеджмента.
Технологии позволяют потребителю в несколько секунд найти интересующие его товары или услуги, а ждать ответа или реакции он готов не дольше, чем занимает ознакомление с одним постом в Instagram. Ваша технологическая база и подготовка должны этому соответствовать.
В качестве чек-листа проверки устаревания взглядов и позиции лидера компании могут служить следующие вопросы:
- Знаете ли вы, на сколько процентов за последний квартал произошла миграция вашей целевой аудитории между каналами коммуникаций?
- Присутствует ли ваша компания во всех растущих каналах и поддерживает ли коммуникацию в режиме ответа в течение минуты?
- Были ли в вашей компании внедрены решения, повышающие скорость реакции на обращения клиентов, за последний квартал?
- Запланированы ли в этом году технологические нововведения для повышения гибкости бизнес-модели в вашей компании?
- Становится ли ваша компания более привлекательной и перспективной для новых сотрудников и «старожилов»?
- Возможно ли внести корректировки в планы компании на будущий квартал или год?
- Ваша компания делает более десяти изменений через новые проекты за квартал?
Положительные ответы на эти вопросы говорят о том, что компания идет в ногу со временем за лидером. Отрицательные ответы свидетельствуют об обратном.
Фото в анонсе: pixabay.com
Ну, вообще, М&A - это один из самых хороших способов удержать компанию на плаву.
Эти все страхи справедливы, но есть еще ограничение редакции и её просьбе внимательно читать статью ))) - В преамбуле вполне отчётливо выделяется определённая группа из списка Forbes. Вполне спраоведливо будет добавить ещё небольшой (+):
Многие из этой группы сами являются Лидерами своих комапний. И есть обстоятельство непреодлолимой силы - многие уже женаты вторым или третьим браком - Дети от первых жен уже получили свое или доказали свою никчемность в бизнесе, или ищут себя в других предметных областях деятельности за границей или в браке. Остаются дети-малолетки. Вопрос о наследовании в бизнесе в этом случае ставится по-другому - молодой жене не оставишь ((( Уже есть примеры и правила - не называйте свою яхту именем своей.
Но намек редакции понятен - действуйте, копайте под лидеров компании - вот вам чек лист ))) Можно ещё тренинги открыть - как завалить лидера и заменить 40-летних лидеров на молодых стартаперов )))
Цитата из преамбулы к статье: "В 2004 году средний возраст 100 самых богатых бизнесменов, участников рейтинга Forbes, составлял 47 лет, в 2019 году – 56 лет. Состав списка за это время обновился более чем наполовину. В то же время средний возраст участников рейтинга «Топ-1000 российских менеджеров» газеты «Коммерсант», составленного в 2018 году, 40,4 года".
Собственникам-Лидерам разве что ещё не хватает только "опыта" вовремя уехать, и некоторым предлагают посидеть на дорожку. А другие - это не дети собственников.
Некоторые собственники западных компаний готовят "наследных принцев", проводя их по различным руководящим постам в компании и специально обучая их тому, чему не учат обычных менеджеров, о чём не прочитаешь в книгах и не улышишь от обычных консультантов, на семинарах и тренингах.
Но всё это на самом деле Искусство, харизма, большие связи и опыт, которые так просто не передашь по наследству. Можно кого-то научить Технике, но требуется ещё и Талант.
А Куда ему уходить-то лидеру этому вчерашнему?
Эта тема обсуждалась на Ехе в 2018 году. Есть несколько вариантов продолжения карьеры после ухода с поста СЕО в качестве:
по причине "устаревания" никому не будет нужен по всем пунктам - информация быстро распространяется. Бывшие сотрудники-завистники-ненавистники, лодыри-неучи уволенные по этой причине и прочие ... быстро помогут распространению и ещё от себя добавят. А по причине старости или усталости от дел лидер может перейти в Совет директоров.
Как пример - можно быть Председателем совета директоров, можно книгу своих воспоминаний написать - скоро выйдет книга Сергея Петрова - в контексте преамбулы к статье Forbes 114 - основателя автодилера "Рольф" - но при этом оставаться лидером.
Но не в этом суть. Андрей, где вы увидели упоминание в статье "поста СЕО"? )))
Лидером может быть и чаще является собственник. Именно он нанимает Менеджера, когда чувствует, что не может всё охватить и нужен другой, уже не предпринимательский подход. Это как бы не устаревание, потому что Менеджера можно поменять, и ему отпущено не так много свободы, как кажется на первый взгляд. Собственник при этом может оставаться лидером - он просто освобождает себя от рутины.
Цитата и книги предпринимателя Сергея Петрова:
"Вклад Харунари в развитие «Рольфа» не ограничился этими сорока автомобилями. На многие годы он стал для меня наставником и учителем. По сути, он дал мне образование, которое я никогда бы не смог получить даже на лучших курсах MBA в самых престижных университетах мира. Ведь его советы всегда были к месту. Он давал мне ровно те знания, которые могли подтолкнуть «Рольф» к решению именно тех проблем, с которыми мы сталкивались на практике. Как только я выполнял свою «домашнюю работу», он давал новые «задачки»".
Глава ассоциации «Российские автомобильные дилеры» Олег Мосеев.
"Насколько я понимаю, Петров окончательно никогда не покидал «Рольф». В определенные годы он меньше участвовал в деятельности с точки зрения принятия решений, но все равно контроль с его стороны оставался» ..."
Судьба диссидента
"Как так получилось, что советский летчик участвовал в организации антикоммунистического кружка? В начале 1990-х критиковалось все и вся, и вызов властям мог быть брошен почти безнаказанно. Советское же правосудие времен Брежнева и Андропова расправлялось с инакомыслящими быстро и жестоко". ... Генерал меня спрашивал: «Ты чего хочешь, майор? Делать демократию, как в Америке? И ты за это в тюрьму готов пойти? Я тебя на ближайший завод отведу и скажу рабочим: “Он хочет, чтобы у нас было, как в Америке”. Да этот народ порвет тебя на части". ... Не Сергей принимал решение об увольнении из ВВС. Его выкинули оттуда, исключили из Компартии Советского Союза за антисоветскую пропаганду и участие в тайных демократических организациях".
Молодой летчик Сергей Петров и не предполагал, что в будущем станет успешным бизнесменом
Интересная и полезная статья! благодарю!
Сейчас становится модной в России, и набирает обороты тема менторства. Ментор - человек с солидным багажом бизнес-компетенций и личным опытом успеха. Менторов обычно приглашают в стартапы, сложные проекты, как людей, способных быть одновременно коучами, психологами, модераторами, советниками и консультантами. Вот это один из интересных путей для стареющих лидеров, и просто успешных лидеров, которым надоело ежедневно копаться в операционке. А участие в новых, интересных и драйвовых проектах позволит ex-CEO вновь почуствовать притупленный рутиной операционки интерес к бизнесу, и - кто знает - придаст его жизни новые смыслы.
Я сейчас как раз участвую в проекте, где активно рассматривается идея приглашения ментора. Если опыт состоится - с удовольствием поделюсь в виде статьи на E-xe :)
Уходить собственнику из своей же компании? Потому что молодое поколение считает тебя устаревшим? Как всё просто.
Большая разница, когда увольняют СЕО за профессиональную несостоятельность и когда выпихивают самого владельца, потому что он, якобы, не так управляет компанией.
"Старение" собственника, лидера, соглашусь с Еленой Яхонтовой, начинается со снижения ресурсности. Причины могут быть разными, чаще внутренними: потеря ориентиров, целей, устойчивости к изменениям ит.д. Как следствие: эмоциональное выгорание, кризис, понижение "интереса" к делам компании, поскольку человек "погружен" в себя. Такое состояние, между прочим, ведёт к физическим проблемам со здоровьем.
В моей практике был такой собственник, кстати довольно молодой по возрасту, который сам сказал: "Всё, больше не могу. Всё тяжелее и тяжелее мне даётся мой бизнес. Я истощён".
Но это его решение. Осознанное. А не потому, что молодые шустрые ТОПы так захотели. Просто лидер - больше не лидер. Даже для самого себя.
Владельцы, которые хотя бы один раз теряли свой бизнес, не дадут мне соврать, насколько это сложно психологически. За редким исключением, это резкое падение самооценки, чувство, что "я проиграл". Ты столько отдал в этот бизнес сил, знаний, опыта, ошибок, бессонных ночей, неверие в тебя близких, обман партнеров и т.д. Но ты всё же создал компанию, систему. И вот всё рухнуло.
Потом мы, конечно, поднимаемся и идём дальше. Если нашли в себе снова ресурсное состояние, энергию начать что-то создавать, творить и опять быть для кого-то лидером. Если сумели понять свой печальный опыт и что-то изменить на новой ступени своей жизни. Или сломались.
Другое дело, когда кому-то из твоих сотрудников не нравится, как ты управляешь бизнесом. У сотрудников, даже ТОП-ов, совсем другой уровень видения твоего бизнеса. Да, у них есть в руках технические приёмы, инструменты, уже отлаженная система (даже если она уже зашоренная и погрязла в бюрократии). Они приходят-уходят. Они к вам и вашему бизнесу "равнодушны", поскольку пришли на всё готовое. У них нет того "личностного, ревностного" отношения к вашему детищу, которое вы поднимали с нуля.
Но это компания собственника, его бизнес, его правила. Не нужен ему бизнес - самое лучшее продать и не мучить себя, не доводить до выгорания и кризиса. Возможно, компания просто проходит стадию упадка по жизненному циклу и нужно принять взвешенное адекватное решение, что с этим делать. Не в состоянии собственник принимать такие решения, брать на себя ответственность и контроль, недоверяет профессионалам - рынок его научит.
Компания вырастает и как бунтующий подросток пытается "сбежать" от своего "несовременного родителя". Сколько нужно мудрости, чтобы отпустить дитя в самостоятельное плавание?
А сотрудники, которые "лучше собственника знают, как управлять бизнесом" могут попробовать сами что-либо создать. С нуля, а не на готовом. В добрый путь. В любом случае, даже если выпроводят собственника, это уже будет совсем другая компания. С другими целями, ценностями, культурой, возможно, людьми. И не факт, что лучше.
Не гоже волчатам огрызаться на старого мудрого подслеповатого волка, который их вывел к поляне с едой)).