«Если вы устареваете, компания должна избавиться от вас»

Любой бизнес можно декомпозировать на процессы, и в каждом из них найти свои болевые точки. Воздействуя на них, основываясь на хороших профессиональных знаниях и компетенциях, можно заметно улучшить положение дел в компании. Знают ли эти ключевые компетенции гендиректора? Оказывается, зачастую нет. Собственники в шоке – учить или увольнять своих директоров.

«Год назад мы провели исследование: предложили владельцам нескольких компаний провести оценку профессиональных знаний топов. Всего надо было ответить на 20 вопросов. Ответы превзошли все ожидания. Такого низкого уровня никто не ожидал. Основной принцип работы топов заключается в угодничестве собственникам, выступая в роли исполнителей поручений или заданий. При этом характер поручений часто не требует никаких профессиональных знаний, кроме как откатить таможне, да договориться (поделиться) с крышевателями или самому стать держателем административного ресурса. В МВА этому не учат, это исключительно вопрос практики. Зачем тогда российским топам МВА? Ответ прост: если вас еще от этого не тошнит, то значит, вы привыкли жить в этой беспросветной грязи, а если противно, то начните с бизнес-школы. Кем вы будете на выходе? Просто другими. Совсем другими. Будет у вас диплом или нет – совсем неважно. Важно – хотите ли вы стать другими?...». Executive.ru побеседовал с Владимиром Морыженковым, доктором экономических наук, профессором и научным руководителем программы EMBA Государственного университета управления об исследовании более подробно и узнал, на каких процессах базируется бизнес, в чем состоит системная причина низкого уровня знаний и по какому пути стоит развиваться менеджерам.

Executive.ru: Какова была цель данного исследования?

Владимир Морыженков: Недавно в Москве мы проводили исследование для руководителей компаний среднего класса (с оборотом от 300 млн до 1 млрд руб. из различных отраслей, численность сотрудников которых составляла более 200 человек). Цель – показать высокую степень зависимость бизнеса от риска непрофессионализма исполнительного директора для компании среднего класса. Крупному бизнесу уже беспокоиться не о чем, там, как правило, хорошо понимают, что такое настоящий CEO, а среднему нужно до этого долго расти, набивая шишки и отрабатывая убытки, нанесенные неграмотными управляющими. Мы решили выяснить: а вообще, директора этих компаний способны адекватно вести свою команду в крупный бизнес? Возникает ли у них желание пойти на учебу в бизнес-школу после вот этой оценки своих знаний? К сожалению, опрос не заставил фактически никого из респондентов серьезно задуматься об уровне своего профессионализма.

Executive.ru: Какие вопросы были в анкете?

В.М.: В нашей стране настолько развита система KPI РОЗ (распил, откат, занос), что она существует фактически в каждой ячейке общества. Начиная с тех семей, где надо нерадивого ребенка устроить учиться; а потом море необразованных людей устраиваются за деньги на хлебные должности, и страна насильно тормозит в своем развитии. Мы пытались выяснить, сколько ключевых компетенций для бизнеса помимо РОЗ респонденты знают и применяют на практике. Вопросов было 20, и все они – простые. Например:

  • Перечислить финансовые потоки, которые используются в компании;
  • Рассказать, как строится стратегия в их компании;
  • Пояснить, что для компании значит управление изменениями;
  • Описать систему мотивации в компании;
  • Раскрыть понятие «бенчмаркинг» и т.д.

В опросе принимали участие 72 компании из Москвы и Московской области (по одному участнику от каждой компании). Среди респондентов были бывшие врачи, не работавшие врачами, такие же инженеры, оборотистые джентльмены с незаконченным высшим образованием, и, конечно, бесчисленные юристы и экономисты. Помимо профессиональной некомпетенции в бизнесе, их в большинстве объединяет и тот факт, что они никогда не работали по своей основной профессии. Финальный парадокс заключается в том, что их деятельность в бизнесе часто успешна. Успех – в совершенстве владения KPI РОЗ, административном ресурсе и умении коммуницировать.

Executive.ru: Результаты были неутешительные? Можно примеры?

В.М.: Результаты опроса оказались таковы, что в таких случаях говорят «не будем выносить сор из избы». Приведу статистику ответов на описанные выше вопросы:

  • Только 36% опрошенных знают виды денежных потоков: операционный, финансовый, инвестиционный;
  • 65 опрошенных отметили, что стратегия – достижение целей, поставленных собственником;
  • Более 70% респондентов указали, что изменения происходят на основе их собственных приказов, никакой методологической основы под проводимыми изменениями нет, все строится на продавливании необходимых решений силой авторитета;
  • 81% опрошенных ответили, что имеют в компании понятную систему мотивации, у 90% из них годовые бонусы завязаны на показателе прибыли компании. 19% респондентов ответили, что имеют фиксированную оплату труда в компании и социальный пакет. Никаких других методов мотивационного вознаграждения в компаниях не используется.

Executive.ru: В чем же системная причина примитивизма?

В.М.: Главный институт, воспроизводящий примитивизм – это институт стагнации. Как бы вы ни развивали свои лучшие качества директора, денежный поток достанется в соответствии с показателем РОЗ. Страна до сих пор не может продемонстрировать нам какого-то героя, выдающуюся личность, которая бы честно заработала много денег, и с которой бы мы брали пример.

Я считаю, что политическая история в России убивает конкурентоспособность … везде. А когда ее нет – это полный «штиль», ведущий к деградации. Работнику важно знать, что он нужен своей компании, его знания способствуют росту производительности, влияют на рост выручки, снижают затраты. А так, вместо того, чтобы думать, как вовлечь в процесс роста производительности всю страну, мы имеем две сотни пролезших в государственное управление людей, которые только и думают, как догнать по доходам и вельможности личных друзей Председателя правительства. На самом деле, мы не в капиталистическом строе сейчас живем, а в феодальном, потому что иначе молодые люди не чиновниками хотели бы стать поголовно, а предпринимателями. А у нас получается, что если вы держите власть, то любой человек на этой территории становится вашей собственностью. И если вы предприниматель из «этого района», вас могут завтра позвать и сказать, ЧТО вы должны делать со своими деньгами, какие у вас возникнут трудности и во что вас превратят, если не исполните волю крепостника или наместника. В такой ситуации, конечно, лучше стать феодалом, чем живой собственностью. Поэтому, чтобы избавиться от феодализма и жить в капиталистическом строе, многие вынуждены покидать Россию. По той же причине и школы бизнеса не могут окрепнуть. Зато процветают центры обучения по государственному и муниципальному управлению, фактически, это школы феодалов.

Любая бизнес-школа проходит эволюционный путь развития, подстраиваясь под запросы общества, но также это очень удобный способ развить свои профессиональные и личностные компетенции. Если в Штатах это – отражение невероятной конкурентной действительности, то у нас в СССР было не нужно работать в направлении рынка, а нужно быть «шестеренкой» между госпланом и предприятием, которое вам дадут возглавлять, и вы должны сбалансировано отработать в условиях тотального дефицита, управления затратами, сдерживания негодования работников. Действительно, была мощнейшая кузница кадров, так называемый корпус красных директоров, который абсолютно негоден к конкуренции. Сейчас в нашей бизнес-школе действует девиз «life-work balance» - сделайте так, чтобы жизнь вы прожили в гармонии сами с собой, и заставьте всех окружающих войти в состояние этой гармонии, продемонстрировав выдающуюся производительность и качество жизни.

Executive.ru: Почему, на ваш взгляд, одни хотят меняться, а другие – нет?

В.М.: В верхней части пирамиды Маслоу удовлетворения своих духовных потребностей обязательно подразумевается широта мышления и профессионализм. Если вы эффективный руководитель предприятия, одна из ваших важнейших задач – тратить время на раздумья об успешном будущем этого предприятия. И когда вы привыкнете профессионально обрабатывать эти мысли, то сможете управлять фирмой, постоянно добавляя в команду все новых профессионалов. Наша система жутко неповоротлива. Почти каждый директор, боясь подвести своего собственника, держит в руках инструмент управления в виде дубины, но не наставника. Спросить подчиненного, что он думает об усовершенствовании той или иной задачи – боже упаси. А, по моему мнению, ведь именно эта модель взаимообучения и является верной, и способны на ее реализацию, как правило, именно выпускники MBA, их специально этому учат. По данным нашего исследования подавляющее количество директоров – люди Х. Понятно, что люди У совсем не к месту в этих компаниях.

Так что заставляет не учиться? Бесполезность использования результатов обучения и избыточная самоуверенность русского человека, что Россия – это силовая машина, и западные стандарты у нас не применимы.

Executive.ru: По каким ключевым компетенциям оценивается профессионализм генерального?

В.М.: Вот уже пятый год мы продвигаем известную концепцию бенчмаркинга, когда любой бизнес можно декомпозировать на 12 составных частей, в каждой из которых выявляются болевые точки. Воздействуя на них, можно помогать компаниям достигать свои стратегические цели и задачи, т.е. победу на рынке над конкурентами в борьбе за операционный поток наличности. Это не является какой-то хитрой панацеей. Это пять основных и семь вспомогательных процессов, без которых бизнес абсолютно невозможен. Подробно я описывал их в предыдущем интервью на Executive.ru. Процессы могут показаться очевидными, но, на самом деле, все не так уж просто. И в этих 12 процессах есть целый набор показателей деятельности генеральных директоров компаний, совершенствование которых считается обязательным для достижения своего места в списке Fortune 500.

Executive.ru: А если процессы в компании выстроены верно, но все равно плохо получается?

В.М.: Виноваты уже вы как генеральный директор, который не обладает способностью интегрировать эти процессы между собой. Может, вам и интегрировать нечего – может, вы знаете одну операционную деятельность, которую постоянно пытаетесь улучшить? Но отличное знание операционной деятельности – это лишь одна составная часть из целого набора качеств, которые должны быть вам присущи. Тогда вы смотрите на собственника глазами, полными надежд: «Вот, видите, я все делаю, но операционный поток наличности не идет в нашу компанию … почему-то»….

Поэтому, если вы как генеральный директор – разработчик стратегий, то важнейшее качество, которое должно у вас присутствовать из 12 процессов – это управление изменениями и накоплениями знаний в компании. И технология по производству изменений в компании должна обладать системой показателей, а генеральный директор должен ей быть обучен. Он должен знать, что изменениям всегда все сопротивляются, он должен знать, как, не манипулируя людьми и не продавливая их под свое желание, а управляя ими, добиться изменений. И самое главное – он должен уметь интегрировать процессы.

Executive.ru: А если у генерального директора нет таланта интегрировать процессы?

В.М.: Тогда из него ни предпринимателя, ни генерального директора не получится. Он будет хорошим исполнителем, и пусть готовится владеть ключевыми показателями эффективности в одном из процессов. А талантливый предприниматель или генеральный директор направит его так, что его роль и место в компании станут очень важными и значимыми, и он не будет «винтик», он будет генерировать идеи или реализовываться в рамках процесса. Но генеральный директор должен иметь априори способность к интеграции, знать, как развить компанию из 12 процессов, на регулирование которых поставить отличных помощников. Если это не делается, все скажется на финансовых показателях: прибыли не будет, операционного потока наличности не станет, нечем будет покрывать издержки. И тогда руководство, пытаясь хоть как-то заделать брешь, будет управлять затратами, ограничивая компанию во всем, что совершенно напрасно, т.к. из такой компании побегут лучшие специалисты. Затраты надо всячески приветствовать, когда они вызывают нелинейный рост выручки, особенно, если идут на оплату труда вашим работникам.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>«Если вы устареваете, компания должна избавиться от вас» Увы, это сермяжная правда жизни и бизнеса. Но верная лишь отчасти. С позиций, так сказать, незрелой молодости и взглядов на жизнь. Поскольку устаревает не только специалист, но и потребительская клиентура. Которой гораздо приятнее общаться с устаревающими стариками, чем с непонятной молодежью. И как следствие этого, устаревшие специалисты сегодня во многом являются для крупных компаний на Западе возможностью не потерять, а то и расширить ту клиентуру, которая принадлежит к поколению этих самых устаревших специалистов. И которые быстро находят друг с другом общий язык. «Ведь это же старая и нелепая конструкция. Она не умеет торопиться. Но в отличие от всего того, что нас окружает, она прошла очень большой путь.» (с) Г.Альтов «Богатырская симфония». >Знают ли эти ключевые компетенции гендиректора? Оказывается, зачастую нет. Собственники в шоке – учить или увольнять своих директоров. Здесь есть один тонкий момент, которого не знают собственники. Дело в том, что есть реальные подобные «болевые точки», а есть «болевые точки» элементарно выдуманные досужими консультантами и иными лицами, окормляющимися вокруг бизнеса. Т.е. элементы организации, которые не являются ключевыми, но которые такими не просто огульно называются, но и … делаются в результате работы таких «консультантов», целью которых в итоге показать руководителю и владельцам компании всю «критичность» таких точек, которые они раньше якобы не замечали в силу незнания и личной некомпетентности по сравнению с ними, - т.е. по сравнению с консультантами. Хотя в реальности таковыми эти элементы никогда являлись - до приглашения на работу данного консультанта, сделавшего их таковыми. Но что самое главное, чем больше таких консультантов время от времени приглашается бизнесом, тем больше таких «болевых точек» будет ими «вскрываться», а реально – искусственно создаваться в организации. Что способствовать ее работоспособности не будет. В силу нарушения целостности слагающих ее элементов управления и структурных составляющих. По аналогии с тем, как отдельные элементы несущей конструкции из двутавровых балок, которые должны быть целостными для обеспечения максимальной конструкционной резистентности, подобные «консультанты» вначале ломают или распиливают, а затем сваривают, гордо демонстрируя «критическую» «болевую точку», которую до них никто не разглядел. При этом, надежность конструкции от таких экспериментов по понятным причинам только ухудшается. Поэтому, - чем больше подобных консультантов рассуждает о неких выявленных ими критических моментах и болевых точках, которые не были замечены прежними руководителями в силу их «серости», тем больше вероятность того, что в действительности дела на предприятии идут прекрасно, а здесь имеет место лишь искусственная попытка заработать на том, чего в реальности (пока) не существует. И вот на это следует обращать внимание владельцам бизнеса в первую очередь. Поскольку консультант в первую очередь не столько сегодня ищет себе работу сам, сколько создает ее себе сам за счет организации. >Основной принцип работы топов заключается в угодничестве собственникам, выступая в роли исполнителей поручений или заданий. Такое впечатление, что автор материала об этом не знал и не догадывался. Равно как и о причинах этого, - несмотря на то, что данный вопрос уже многократно здесь разбирался. В российском бизнесе руководители высшего звена не потому руководители высшего звена, что они компетентны в своем деле, а потому что надежны и представляют интересы лиц, доверивших им эти посты. От них большего не требуется. Только обеспечение лояльности, исполнение функции контроля и отслеживание порядка в деятельности организации. Чтобы у вышестоящего начальства не было срывов в отношениях или конфликтов с коллегами. Не они решают судьбу компании и определяют характер ее деятельности, а те, кто назначает их на посты. Причем, заявленные собственники компании далеко не всегда являются теми лицами, которые этим занимаются, обеспечивая всего лишь формальные представительские функции. >В МВА этому не учат, это исключительно вопрос практики. Это не вопрос практики. И не вопрос МВА. Это – вопрос связей и вовлеченности в «систему». МВА без связей и вовлеченности в «систему» никому не нужен. >Зачем тогда российским топам МВА? Ответ вас обескуражит. Как в советские годы определенному возрасту у ответственных людей должна была соответствовать определенная научная степень или некие специальные курсы повышения квалификации, так и сегодня степень МВА для таких людей является их критерием профессионально-возрастной зрелости. И ничем больше. Поскольку научные степени старого образца сегодня уже не котируются, да и требуют от бизнесменов слишком много тех затрат, которые МВА не предполагает в силу объявления их избыточности и лишнести. Потому что все остальное они умеют и знают и так. Впрочем, здесь, за рубежом, дело обстоит таким же образом, но в более рафинированной форме. >Кем вы будете на выходе? Просто другими. Совсем другими. Кем были, тем и останетесь. Только статусная бумажка у вас прибавится. Только и всего. Плюс, возможно появятся некие нужные связи, но в реальности их приобретение на российских программах МВА является крайне большой редкостью. Обычно их заводят в других местах и другим способом. Так что в данном случае налицо некий оголтелый идеализм, но с уклоном в другую плоскость, которая ранее в российском бизнесе не очень освещалась и потому может являться для кого-то лакомым куском с точки зрения денежного освоения. >К сожалению, опрос не заставил фактически никого из респондентов серьезно задуматься об уровне своего профессионализма. А им это и не нужно. Еще раз. Главное для таких лиц – это сохранение лояльности своим хозяевам. Руководители в России оцениваются по лояльности и преданности, а не по профессиональным навыкам. А вот их заместители, на которых, собственно говоря, и ложится весь бизнес компании, действительно могут в этом плане представлять интерес. Но лишь с точки зрения того, насколько они готовы ради предложенной им единоличной руководящей должности поступиться лояльностью своему текущему начальнику в пользу лояльности «системе», «сдать» его и т.д., заслужив тем самым право занять соизмеримую с ним должность на другом предприятии или в другой организации. И если человек ради власти согласится на это, то его будущее обеспечение и никакие программы дополнительного повышения квалификации ему уже не потребуются. Иначе как он сам от безделья решится чему-то поучиться или получить очередной диплом, обеспечивая свою возрастную статусность. Но главным критерием при этом всегда остается лояльность. Именно ее соблюдение и готовность ради власти пожертвовать чем угодно и формируют карьерную перспективу и карьерный потенциал любого специалиста в стране. Если у вас нет такой склонности, то высокой должности вам ни видать, - какие бы МВА и массивы знаний и навыков практической работы в вашем распоряжении ни были. >… и, конечно, бесчисленные юристы и экономисты. Помимо профессиональной некомпетенции в бизнесе, их в большинстве объединяет и тот факт, что они никогда не работали по своей основной профессии. Т.е. для юристов и экономистов бизнес – это работа не по профилю или не по своей основной специальности ? Или я что-то не понимаю ? >Финальный парадокс заключается в том, что их деятельность в бизнесе часто успешна. Это – не парадокс, а закономерность. С учетом специфики российского бизнеса и занимаемых этими людьми должностей в нем, включая их функции на этих должностях. «Совы – они не те, кем кажутся на самом деле». >Успех – в совершенстве владения KPI РОЗ, административном ресурсе и умении коммуницировать. При этом, интервьюент прекрасно представляет себе суть вопроса. Но продолжает утверждать, что быть должно что-то не так. А в реальности, - быть может только так, как есть. Бизнес в каждой стране принимается именно таким, каким он формируется с учетом специфики этой страны и совокупности действующих к ней факторы. Пресловутые «KPI РОЗ» - это данность российского бизнеса. И на этой данности он не просто строится, а эффективно существует и даже развивается. А то, что это не вписывается в некие полуэфемерные стандарты, описанные в иностранных учебниках и методиках, то это ничего не значит. Эти стандарты и положения и на Западе-то не действуют так ,как и предписано в тех же пособиях и методиках. А что уж говорить о странах, которые изо всех сил пытаются «нагнуть» под соблюдение этих стандартов и правил ? Но которые при этом имеют свою историю отношений такого рода и специфическую ментальность ? Верно. Возникает сопротивление. Которое приводит к формированию (в данном случае) таких экономических систем и структур взаимодействия, которые идеально подходят для конкретно взятой страны или культуры. А все рассуждения на темы того, что «у них не так, как надо и как должно быть», - это рассуждения в пользу бедных. Причем, со стороны лиц, которые не могут найти себя в рамках такой системы отношений, но которые всеми силами хотят обратить на себя чье-то внимание. Чтобы хоть как-то подзаработать денег на существование. Так что здесь налицо попытка лишь спровоцировать наименее искушенную часть молодого бизнес-контингента на бунт против существующих правил. И против своих начальников. Заодно. А в реальности бунтовать-то против нечего. Поскольку стоит этим людям оказаться на месте своих шефов, как они в точности повторят их уже собой. Да и то лишь в том случае, когда из лояльности они будут готовы на все. Ведь со сменой руководства компаний действующих требований «системы» к такому руководителю никто не отменял. >Приведу статистику ответов на описанные выше вопросы: Только 36% опрошенных знают виды денежных потоков: операционный, финансовый, инвестиционный; А я, например, знаю такие виды денежных потоков как с СF1 по СF12 включительно (а их насчитывается сегодня аж 24). В которых, в числе многочисленного прочего, сочетаются в разных комбинациях и пропорциях те же указанные выше операционный, финансовый и инвестиционный потоки (а также иже с ними). В современном бизнесе уже давно нет такого деления на денежные потоки, как то приведено выше. Люди даже не знают уже, что есть такая схема их деления, - кроме старых специалистов. Все CF идут и учитываются сегодня в компаниях по комбинированным агрегатным схемам, сочетающим в себе различные признаки. В том числе и в России. А то, что приведено выше, сохранилось лишь в учебниках. Но многое ли мы помним из того, что заучивали из учебников, начиная непосредственно работать ? «Ну, когда я был школьником, я это знал, а потом основательно забыл» (с) Шерлок Холмс. Также и здесь. Часто люди просто элементарно не помнят, что они когда-то изучали, а потом за ненадобностью забыли. Если не повторять это специально по конспектам пару раз в год. Но кому это нужно, если все равно не применяется в практической работе ? С остальным в приведенной иллюстрации то же самое. >Действительно, была мощнейшая кузница кадров, так называемый корпус красных директоров, который абсолютно негоден к конкуренции. А «цеховики» ? Ведь это тоже все до одного «красные директора». И которые в своей работе читывали все без исключения рыночные принципы. В том числе и по формированию эффективного производства в условиях рыночного дефицита. Просто «красные директора» «красным директорам» - рознь. Чем меньше возможностей у предприятия выпускать «левую» продукцию или отдавать «налево» сырье за счет оптимизации производства, тем меньше возможности у таких директоров было проявить свою хозяйскую жилку. Да многим и не нужно это было, поскольку предприятие и его продукция носили лишь промежуточный характер на уровне изготовления полуфабрикатов. И на нем просто отсутствовала сама возможность реализации «левых» схем. А там, где такие возможности были, всегда возникали и «цеховики», и «воротилы», и «толкачи», и прочие дельцы советского черного рынка и подпольного производства. Вся страна была охвачена ими. Экономика дефицита воспроизводила их с очевидным постоянством, как с ними ни боролись в том или ином формате бандиты и компетентные гос.органы. >Сейчас в нашей бизнес-школе действует девиз «life-work balance» И все будут в нирване. А предприятие – в упадке. > … но операционный поток наличности не идет в нашу компанию … …. !! Т.е. кассовая выручка у них низкая, что ли ? Как это понимать ? >А талантливый предприниматель или генеральный директор направит его так, что его роль и место в компании станут очень важными и значимыми, и он не будет «винтик», он будет генерировать идеи или реализовываться в рамках процесса. Т.е. имеет место то самое, о чем я писал в самом начале. Человек искусственным образом делает свое пребывание в компании необходимым. Причем, за счет компании. Причем, там, где до этого все было хорошо. >Но генеральный директор должен иметь априори способность к интеграции, знать, как развить компанию из 12 процессов, на регулирование которых поставить отличных помощников. Т.е. завести сразу 12 дополнительных дармоедов вместо одного себя и пары заместителей. >Если это не делается, все скажется на финансовых показателях: прибыли не будет, операционного потока наличности не станет, нечем будет покрывать издержки. Т.е. издержки на содержание 12 дармоедов и реализацию их сомнительных раскоординированных инициатив (или инициатив, нуждающихся в сложной многоступенчатой координации), - в рамках каждой из которых каждый из них будет бороться за приоритет в глазах руководства компании и владельцев, - позволят избежать указанных проблем ? Интервьюент сильно заблуждается на этот счет. >И тогда руководство, пытаясь хоть как-то заделать брешь, будет управлять затратами, ограничивая компанию во всем, что совершенно напрасно, т.к. из такой компании побегут лучшие специалисты. …. !! Интервьюент явно зарапортовался. >Затраты надо всячески приветствовать, когда они вызывают нелинейный рост выручки, особенно, если идут на оплату труда вашим работникам. … !!! Все. Вот это, что называется, - последний гвоздь в гроб привлекательности для специалистов программ подготовки того высшего учебного заведения, которое представляет интервьюент. Поскольку это уже на уровне горячечного бреда. И это при том, что по сложившейся в университетских кругах традиции, на протяжении всего интервью интервьюент не забывал регулярно ссылаться на плохое «советское наследие», которое не дает никому спокойно жить и сегодня, в уже новой России. Николай Ю.Романов -----
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Николай Романов, С Вами трудно не согласиться, и всё ''очень правильно''... А вместе с этим... Вы очень длинный монолог произносите, который просто невозможно читать до конца. Удачи Вам в лаконичности своих изложений! ;)
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>А вместе с этим... Вы очень длинный монолог произносите, который просто невозможно читать до конца. Так ведь не обязательно читать до конца сразу все. :) Вы ведь книгу по частям читаете, а не сразу за один раз все ''проглатываете'' ? :) Николай Ю.Романов ----
Председатель совета директоров, Москва
Я скажу проще (позаимствовано и адаптировано). Менеджеры вправе управлять бизнесом компании ровно до того времени, пока не найдется другая команда менеджеров, которая, следуя альтернативной стратегии будет в состоянии (сможет) [COLOR=red=red]значительно[/COLOR] повысить стоимость этой самой компании. Следовательно, главной движущей силой смены власти (компания должна избавиться от вас) являются скверные результаты деятельности компании по критерию стоимости для акционеров (владельцев). И если это происходит, то здесь никакое перообучение не поможет, как бы г-н Морженков за него не агитировал. Причем выкидывают вас именно из-за плохого управления, причиной которому может быть и ''устаривание'', но только как одна из... :evil:
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Следовательно, главной движущей силой смены власти (компания должна избавиться от вас) являются скверные результаты деятельности компании по критерию стоимости для акционеров (владельцев). Для России есть один очень специфический нюанс. Текущие акционеры компании не заинтересованы в повышении ее стоимости для самих себя или для новых акционеров за исключением случаев, когда такая мера принимается в защитных целях специально. Поэтому стоимость компании предпочтительно оценивается как угодно, но только не через повышение стоимости акционерного капитала за счет улучшения показателей деятельности компании. Акционерный капитал обычно отдается всегда по номиналу. Другой вопрос, что часто он (капитал) используется для выкачивания средств из покупателя бумаг, в результате чего оценивается призвольным образом по сверхзавышенной стоимости, которая также крайне редко имеет что общего с оценочной стоимостью акционерного капитала из расчета результатов деятельности компании в том виде, в каком это должно по нормальному производиться. Николай Ю.Романов ----
Управляющий директор, Самара
Но что самое главное, чем больше таких консультантов время от времени приглашается бизнесом, тем больше таких «болевых точек» будет ими «вскрываться», а реально – искусственно создаваться в организации. Что способствовать ее работоспособности не будет. В силу нарушения целостности слагающих ее элементов управления и структурных составляющих.
Выделено мной. Николай, а как технически возможно создание консультантом такой болевой точки? Ведь он консультант, а не ''агент по изменениям''. Можно практический пример таких целенаправленных действий консультанта? из любой группы бизнес-процессов: финансы, продажи, производство и т.п. Максимум что может консультант, это обозначить, что ''вот здесь и здесь вероятно есть болевая точка, это подтверждается вот такими наблюдениями, и экстраполяцией''. Дело ЛПР - согласиться или нет, его за язык никто не тянет ведь, консультант-то свой гонорар и так получил. Представив расчеты/выкладки, подтвердившие или опровергнувшие предположение, для проверки которого его нанимали. А уж как распорядится ЛПР полученной информацией - в том консультант не виноват. Без подписи ЛПР в компаниях ничего не происходит, и если она поставлена в приказе на изменения без должного анализа представленного материала - то такой болевой точкой является сам ЛПР. Как же консультант может развалить балку надвое? Максимум, сотрудников одной службы настроит против другой, но ведь и здесь ЛПР снимет необходимую информацию (увидит реальную болевую точку!), а консультанта, если нет расчетов - выгонит взашей, посмеявшись.
Управляющий директор, Самара

Добавлю.
В этом смысле у ГД значительно больше возможностей и мотивов создать своей волей столько болевых точек, сколько пожелает. А когда ситуацию начинают понимать и подчиненные ему топы, то возникает круговая порука. И без ''фигуры с палкой'' разрубить это гордиев узел не получится.

Но чтобы эту ''фигуру'' правильно заслать, нужно очень мягко подойти к этому вопросу, ибо жесткий и прямолинейный собственник будет воспринят в городе за неадеквата, что сильно затруднит ему процесс найма топов взамен уволенных.

Без внешнего консультанта здесь возникает замкнутый круг, и лучшим кандидитом здесь может быть например, айтишник ''с особым поручением'' (и обученный такие поручения выполнять). Он предельно быстро обозначит всю картину, тогда как аудитор с его выемками договоров только натопчет.
Вот - реальное решение поставленной задачи ''вскрыть болевые точки''. Николай, где здесь вред от консультанта?

Генеральный директор, Уфа
Страна до сих пор не может продемонстрировать нам какого-то героя, выдающуюся личность, которая бы честно заработала много денег, и с которой бы мы брали пример.
Да, проблема такая есть. Страна не может продемонстрировать... Наверное, не хочет. У нас, у 1С-ников, есть свой пример - это руководитель фирмы 1С Борис Нуралиев. Примером является абсолютно честная модель зарабатывания денег - широкая парнерская сеть + востребованные рынком продукты. В результате - 1С - компания-лидер в своей отрасли, с многомиллиардной капитализацией.
Генеральный директор, Нижний Новгород
что выведет российский бизнес из деградации E-xecutive.ru
Я бы перефразировал слегка... :D По этой статье в этот раз практически полностью согласен с Романовым, особенно в части того, что касаемо ценности генеральных директоров для собственников. Был помоложе - пытался переломить такую ситуацию, как результат - мягко говоря, непонимание со стороны собственников. Ну вот не любят они у нас критики и указания на ошибки. В какой бы мягкой форме это ни преподносилось. Опять же, уточню, мой опыт основан на работе в малых, средних и крупных посреднических оптовых компаниях. На небольшом и крупном производстве удалось поработать очень мало, увы. Собственникам действительно не нужен опыт гендира, они считают, что сами и так все знают лучше всех. Нужен им надежный проводник их решений. Кстати, не малую долю в таком отношении, ИМХО, играет в некотором роде ''паранойя'', присущая в той или иной степени всем собственникам - ''как бы бизнес не увели'', примерно так я это формулирую. Поэтому для них лучше исполнитель, нежели чем ''слишком умный''...
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Николай, а как технически возможно создание консультантом такой болевой точки? Ведь он консультант, а не ''агент по изменениям''. Я могу только лишний раз повторить то, что написал раньше. А вопрос распространения здесь идей того, как это технически реализовать с практической точки зрения, не входит в область обсуждения темы. Обучение этому - некорректно с точки зрения правил ведения бизнеса. Как, например, техника обвеса клиентов также не входит в курс изучения правил торговли. >... ЛПР ... ЛПР - это что/кто ? >Как же консультант может развалить балку надвое? Например, красиво докажет необходимость встраивания в нее промежуточного элемента, на который, к тому же, еще будет что-то заведено. И ему поверят, если он умеет убеждать. Вариантов здесь, опять-таки, много. >Вот - реальное решение поставленной задачи ''вскрыть болевые точки''. Так я повторюсь. Чтобы их вскрыть, они должны наличествовать. И консультант к тому же должен их увидеть или уметь видеть. А когда он их не видит, а также в случаях, когда видимых или даже скрытых таких точек нет, начинается их изобретение на пустом месте или даже создание искусственно, о чем я писал. Ведь консультанту нужно заработать. А как он может заработать, если нет проблемного материала ? Именно поэтому даже за отсутствием такого материала его якобы наличие будет ''обнаружено''. А дальше - дело убеждения. Здесь полная аналогия с частно практикующими стоматологами. Для примера, - попробуйте поверить и пролечить зубы в городской поликлинике до состояния, когда никаких кариесов и всего прочего угрожающего уже больше не будет, а затем сходить в коммерческий стоматологический центр. Да они такое у вас наобнаруживают, что за голову можно будет только схватиться. Только кошелек открывай. А заодно и предложат платным образом пройти какие-нибудь дополнительные, но мало чем существенные процедуры по ультразвуковому сканированию ротовой полости и зубов, косметической чистки пришеечных областей зубов в профилактику от скапливающегося там зубного камня и т.д. Причем, с вытаращенными глазами будут уверять, что жить без этого вы просто не сможете. А подспудно еще и пролечат вам здоровые зубы по самому ''экономному'' тарифу. А на дорогу вручат целый список отнюдь не дешевых лекарств, которые просто необходимо принимать для здоровья зубов и десен, а также описаний зубных щеток и паст, которыми нужно пользоваться в разное время суток. Вот также и с консультантами и всевозможными ''болевыми точками''. >Примером является абсолютно честная модель зарабатывания денег - широкая парнерская сеть + востребованные рынком продукты. А также добровольно-принудительные требования со стороны налоговых органов РФ к бизнес-агентам по сдаче отчетности в известном формате. И все - абсолютно честно. В отношении других продуктов 1С демонстрирует все признаки рыночной монополии, - да еще и поддерживаемой административным ресурсом государства, - которую категорически не замечают в антимонопольных органах. Николай Ю.Романов ----
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
«Сколково» и Boomstarter запустили краудфандинговый проект по поддержке стартапов

Пользователи могут поддержать любой из 20 проектов, среди которых экзоскелеты, экспресс-тесты для определения инсульта, микроспутники, летающие мотоциклы и др.

«Сколково» и Почта России назвали победителей второго корпоративного акселератора

Пять победителей разделили призовой фонд в размере 2,5 млн руб. и получили возможность масштабировать свои проекты в Почте России.

Pfizer и РАНХиГС подписали соглашение о стратегическом сотрудничестве

Студенты РАНХиГС смогут пройти стажировку, получить новые навыки и познакомиться с жизнью крупной международной компании изнутри.

Магистерская программа «Менеджмент» ВШМ СПбГУ вошла в топ-25 мирового рейтинга FT

ВШМ СПбГУ по-прежнему остается единственным представителем России в этом рейтинге.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Зарплаты мужчин и женщин в России на схожих позициях отличаются почти на 30%

Только 36,5% работающих женщин довольны заработной платой.

Пандемия провоцирует конфликты на работе

Чаще всех приходится конфликтовать руководителям: опыт напряженных отношений с подчиненными есть у 42% из них.

Спрос на рабочие специальности вырос

В третьем квартале этого года спрос увеличился на 45% по сравнению с тем же периодом прошлого года.

ПФР назвал главные причины отказа в пособии для беременных и семей с детьми

Cамая популярная причина отказа – наличие у заявителя и членов его семьи дохода, превышающего величину прожиточного минимума.