В русском деловом языке слова «предприниматель» и «менеджер», к сожалению, давно перепутались. Основатель компании представляется генеральным директором, наемный руководитель зовет себя внутренним предпринимателем, а бизнес-школы обещают выучить и тех, и других по одной и той же программе. Возможно, эта путаница кажется безобидной, пока не выясняется, что на ней построена вся система российского бизнес-образования.
Почему предпринимателей надо учить иначе, чем управленцев
Экономисты развели эти роли еще сто лет назад. Йозеф Шумпетер описывал предпринимателя как главную силу в процессе «созидательного разрушения». Роль таких экономических агентов в том, чтобы вводить в экономику комбинации, которых прежде не существовало. Менеджер приходит следом, когда комбинация создана и ее надо поддерживать, масштабировать, оборонять от энтропии. Позже Израэль Кирцнер добавил сюда «предпринимательскую бдительность», то есть, способность разглядеть возможность там, где остальные видят рутину или вообще пустое место.
Иначе говоря:
|
|
С чем работает: |
Отвечает на вопрос: |
|
Менеджер |
С системой, которая уже есть |
«Как делать правильно» |
|
Предприниматель |
С возможностью, которой еще нет, и сам ее создает |
«Что вообще стоит делать» |
Ответа на вопрос предпринимателя нет ни в учебниках, ни в отраслевых отчетах, ни в маркетинговых исследованиях, поэтому он создает новые формы экономической жизни: продукты, среду, язык, эстетику, в конечном счете, новые смыслы. Это другой способ мышления и другие отношения с реальностью.
Иерархии в этом различии нет, есть просто разделение ролей, но оно принципиально. Предприниматели в принципе редко склонны к системному классическому управлению, и это прямое следствие устройства их мышления. Креативность плохо уживается с регулярным менеджментом, так как внимание творца настроено на поиск нового, а рутина административного контроля его истощает. Требовать от основателя образцового администрирования – это как требовать от композитора, чтобы он лично настраивал все рояли в филармонии. Продуктивный вопрос звучит иначе: как предпринимателю создавать новый продукт, а затем – в какой момент и каким образом передавать полномочия управленцу.
Как бизнес-школы ломают мышление предпринимателей
Однако предпринимательское образование занято другим. Откройте любую программу MBA: финансовое моделирование, юнит-экономика, операционная эффективность, работа с командой. Это важные и достойные дисциплины, но все они про управление уже созданным делом. То есть, в бизнес-школе предпринимателя старательно переделывают в администратора, вместо того чтобы развивать его способность видеть и создавать. Как будто эти качества просто даются от рождения и не поддаются развитию.
Впрочем, затем бизнес-тренеры начинают говорить про «выход из операционки» и helicopter view. Здесь ловушка в самой постановке вопроса. Взгляд «сверху» подается как награда за выстроенные процессы, которую основатель получает в конце долгого административного пути. Но ведь суть предпринимательства ровно в обратном: способность видеть целое – это его исходное состояние. Терять ее в операционной текучке, чтобы потом возвращать через регламенты – слишком дорогой и окольный маршрут.
Когда предприниматель создает новые экономические формы
Продуктивнее с самого начала понимать, как устроено предпринимательское внимание, в чем суть предпринимательской деятельности и почему здесь важно думать о таких вещах как эстетика, эмоции и когнитивный ресурс основателя бизнеса.
Вот, как отвечает на эти запросы наука:
- Когнитивные исследования описали, как устроены пределы внимания, и что происходит с качеством решений при перегрузке выбора.
- Исследование психиатра Майкла Фримана (Small Business Economics, 2019) перевело разговор о ментальном состоянии предпринимателя на язык статистики: например, о депрессии сообщили 30% опрошенных основателей бизнеса, вдвое больше, чем в контрольной группе.
- Экономист Нью-Йоркского университета Дэвид Харпер посвятил предпринимательской эстетике отдельную работу в Review of Austrian Economics (2021), где рынки описываются как эстетические системы.
- Джон Добсон обосновывал эстетику как фундамент деловой активности в Journal of Business Ethics еще в 2007 году.
Получается, красота оказывается вопросом экономическим. В российской предпринимательской практике тоже есть подтверждение теории, что красота – это фактор экономического успеха. Петродворцовый часовой завод «Ракета» к началу нулевых балансировал на грани: производство, выпускавшее в советские годы свыше 4 млн часов ежегодно, ужалось до спецзаказов, а цеха ушли под торговый центр. Однако в 2009 году началось возрождение производства. Новая команда сделала ставку на то, что невозможно купить: на историю и эстетику. Завод, основанный Петром I в 1721 году как гранильная фабрика, остался одной из немногих мануфактур мира, которые производят механизм целиком, включая спираль и баланс.
Руководство завода предпочло не гнаться за миллионными выпусками. Сейчас выпускается около 10 тыс. часов в год. Вместо подражания швейцарским визуальным образцам используют язык советского наследия, вплоть до знаменитого «нулевика», модели Big Zero, где вместо двенадцати на циферблате стоит ноль. Часы, разработанные когда-то для общества слепых, стали символом начала с чистого листа, и завод охотно поддерживает это прочтение. А покупатель «Ракеты» готов доплатить и за эстетику авангарда, и за смысл, и за историческое наследие, которые предлагает предпринимательский продукт. Важно, что такую эстетическую и этическую добавленную стоимость конкурентам скопировать почти невозможно, ведь у них нет трехсот лет истории и нет права на этот самый ноль на циферблате.
Выводы
Если предприниматель творит новые формы экономической жизни, учить его надо тому, из чего эти формы складываются: эстетике продукта и среды, этике повседневных решений, устройству собственного внимания, языку, на котором обо всем этом можно говорить с командой и инвесторами. Разговору о красоте и внутреннем состоянии нужно дать центральное место среди базовых дисциплин, рядом с финансами и стратегией. Иначе, бизнес-школы будут выпускать хороших менеджеров, а потребители удивляться: куда подевались активные предприниматели, творцы новых идей и продуктов.
Также читайте:
Спасибо, Екатерина, на понятное объяснение разницы между мышлением бизнесмена-предпринимателя-автора-творца бизнеса и менеджера.
Многие участники бизнеса этого не понимают и из-за потом страдают.
Я бы еще выделил мышление инвестора, так как он может сильно влиять на бизнес, но смотрит на него по-другому, чем автор.
Еще можно упомянуть мышление консультантов, но это уже более сложное явление.
Я одно время консультировал владельцев бизнеса по поводу передачи полномочий наемным менеджерам, и зачастую было трудно объяснить, где они сами авторы бизнеса, а где просто наемные сотрудники.
Должность автора передавать нельзя, а наемного руководителя — можно.
В результате я даже рекомендовал, оставаясь в двух ролях (автора и директора), организовать отдельно рабочее место владельца и рабочее место менеджера и выделить отдельное время для каждой этой роли.
У меня даже термин появился «Вторник — День владельца!».
В приведенной табличке все функции взаимосвязаны. Нельзя строить новую систему, не представляя, как она будет работать. Нельзя принимать решение "что вообще стоит делать", если не понимаешь, что правильно, а что нет.
Полагаю, именно об этом пытаются донести бизнес-тренеры, а не "ломать" "успешного" предпринимателя, который пришел за новыми знаниями.
Мне почему-то сразу вспоминается бизнес молодость.
В статье отлично разделены две роли:
- создание нового;
- удержание и системное поддержание всех необходимых процессов.
Что в статье плохо:
- идеализации Роли Творца нового;
- принижение Роли Хранителя жизни.
Хотелось бы более конкретного методологического разделения "чему конкретно учить" необходимо.
Автор нырнула глубоко, но идею даже до результата с которым можно работать не довела.
А мне напоминает книгу "Атлант расправил плечи" правда я ее читал два раза и оба не осилил целиком.
В книге живут волшебные предприниматели на плечах которых стоит мир и этот мир их кусает бюрократией, менеджментом и тд. Ну и соотвтественно нужно победить зло сковывающее творческий созидательный потенциал творцов. Примерно до этого я дочитывался - дальше не осиливал... как конкретно творцы должны победить бюрократов - зло не знаю.
Думаю, еще подворотню можно вспомнить, она, может быть, даже больший опыт кому-то дала.
:)))))))))))))
Чему - чему ?
Стратегии обучать надо
БМ до "Атланта" явно не дотягивает, даже если тянуть за все места и со всей силой. Объединяет их разве что связь с Россией.
В США "Атлант" стал культурным феноменом, под него создавались институты, о жизни Алисы снимались фильмы, публиковались мемуары знавших ее людей, часть которых далее экранизировалась. Даже сегодня издания хорошего качества являются знаковым подарком среди топ-менеджеров. Их могут не читать, но охотно размещают на полках в кабинетах. Кстати, есть и неплохие аудиокниги - читать уже не обязательно. Но книга - знаковая.
Иногда и местами "гоп-стоп" вполне может эволюционировать в "цап-царап" и оказаться моделью эффективного управления: никаких долгих стратсессий.
Согласен. Также обратил внимание, что подспудно делается предположение о возможности обучить тому, чего нет: что делать предпринимателю, хотя и признается, что для этого нет учебников.
Методологически курс для менеджмеров никак не отличается от курса для владельцев бизнеса, а различия формируются на уровне размещения капитала и принятия ответственности за него. Они определяются мышлением обучаемого. Для менеджера капитал бизнеса - зона его работы, для владельца - часть его жизни. Несимметричные риски, под которые развивается разный портфель компетенций.
В теории, если пользоваться аналогией статьи, композитор может настроить все рояли в консерватории, а вот специалист по управлению (даже с МВА) не всегда окажется в состоянии предвидеть развитие ситуации в будущем: его знания основаны на прошлом опыте, его интерес ограничен формированием стабильной структуры бизнеса (бизнес-администрированием), его горизонт планирования обычно оказывается скованным рамками контракта. У владельца таких ограничений нет, но попытки "экспериментировать" лимитированы остатками капитала.
Под «подворотней» я имел в виду более практический опыт жизни в обществе, чем при теоретическом обучении.
Например, есть мнение, что троечники более успешны в создании бизнеса, чем отличники.
Такое как раз возможно в связи с тем, что у них было больше времени учиться практическому взаимодействию и получить большую насмотренность, как живут люди.
Значит, просто я понял это как know-how в области страт. менеджмента. В принципе, обе модели могут работать.
Да, такое часто встречается. Отчасти и реально больше времени на эксперименты, отчасти - цена вопроса и ответственность за результат оказываются сильно ближе, чем "башни из слоновой кости" на уровне Совета директоров.
Троечникам приходится решать вопросы по мере поступления, притом так, как умеют, а роскошь писать дисклеймеры про "субсидиарную ответственность, включая, но не ограничиваясь..." оказывается недоступной. Правда, если проект "взлетает" - этим охотно займутся нанятые отличники.