Руководитель и подчиненные: как пробить стену непонимания

В машинах и механизмах значительная часть энергии уходит на преодоление силы трения. Для уменьшения негативного воздействия, оказываемого на детали в ходе эксплуатации, трущиеся поверхности смазываются маслом. Подобная аналогия применима к описанию процесса взаимодействия внутри любой организации. В любой компании также возникают трения, в результате которых происходит потеря эффективности или даже смерть организации в случае, если сила трения крайне высока. В подобной ситуации происходит прекращение нормального взаимодействия, и стороны конфликта растаскивают компанию по частям.

Чтобы поддерживать организацию в рабочем и эффективном состоянии, в первую очередь, необходимо уменьшать «трение» между менеджментом и сотрудниками-исполнителями. В большинстве организаций между ними возведена стена недоверия и непонимания, в результате чего огромное количество усилий руководителей всех уровней тратится на контроль, написание многостраничных инструкций с одной стороны, и сокрытие информации, которая могла бы позволить сотрудникам работать осмысленно и самостоятельно, с другой стороны. Обоюдное взаимное раздражение и неудовлетворенность в некоторых компаниях достигает такого высокого уровня, что выливается в звонки сотрудников клиентам с рекомендациями забрать деньги и не иметь никаких дел с их компанией.

Изменить распространенную ситуацию взаимного непонимания в компаниях нужно и возможно, хотя и непросто. Решение данной проблемы – создание команды увлеченных энтузиастов. Только не думайте, что это банальная агитация за светлое будущее в стиле коммунистического прошлого, которая не имеет ничего общего с существующей ситуацией на предприятиях, и нашим людям это не подойдет. Это – реальный механизм. Он применяется в нашей компании уже в течение четырех лет, и мы добились определенных результатов, которые заметны и нашим сотрудникам, и нашим клиентам, кроме того мы обладаем подобным опытом внедрения на предприятиях разных отраслей. Наш опыт подтверждает действенность принципов, о которых эта статья, для компаний любого профиля и размера.

Чтобы изменить отношения в компании и создать продуктивную среду, уходит от трех до пяти лет. Возможно, это расстроит сторонников быстрых решений. К сожалению, быстрые решения не дают системных и устойчивых во времени результатов. Желание получить быстрый результат – это ограничение, присущее большинству людей нашей культуры. «По щучьему велению, по моему хотению»… Вместе с тем наш опыт говорит о том, что положительный эффект, проявляющийся в мелочах, в компании начинают чувствовать уже после первых двух-трех месяцев работы. Тем не менее, эти положительные изменения еще очень неустойчивы и могут пропасть в любой момент.

Пять лет требуется для эволюционного, глубинного изменения ДНК компании. Это время необходимо для формирования в корпоративной культуре новых традиций, привычек и ритуалов. В процессе введения таких инноваций всегда происходит уход из компании части сотрудников и руководителей, которые не готовы принять изменения.

Какой набор мероприятий может снизить до минимума силу трения и связанные с ней потери вашей компании?

1. Смысл

Начинать надо с ответа на вопрос: «Зачем?». Зачем существует наша компания? Зачем мы тут? В чем смысл нашей работы и что мы хотим получить в результате? Правильно выполнив первый шаг, мы получаем базу для вовлеченной, осмысленной работы сотрудников компании. Без этого шага невозможно добиться от человека работы с искренней заинтересованностью и энтузиазмом. Энтузиазм появляется, когда веришь от всей души. Именно поэтому важно не допустить самую распространенную ошибку, когда смыслом работы компании считают прибыль. Деньги – отличный инструмент для измерения результативности работы, но они не могут обеспечить энтузиазм и искреннюю веру в дело. Возможно, деньги можно считать смыслом работы, но лишь для некоторых категорий сотрудников, например, для руководителей и тех, кто получает процент от результата своей работы. Но, как правило, эти две группы в меньшинстве. Остальные сотрудники чувствуют, что этот смысл к ним не относится, поэтому ведут себя пассивно, а кто-то, как правило, таких немного, тихо вредит, чтобы не дать сильно обогатиться другим.

Задача найти смысл работы компании не так проста, как кажется, если речь не идет про деньги. В поисках своего воодушевляющего стимула для работы компании нужно исходить из того, что суть существования организации состоит, прежде всего, в служении людям, которые в ней работают, а также обществу, в котором они живут. Например, мы выбрали смысл для нашей компании: «Мы делаем мир умнее».

Если вы нашли идею, которая стимулирует и воодушевляет большинство сотрудников, то вы увидите и сразу почувствуете, что управление коллективом существенно облегчится.

2. Сотрудник на первом месте

Обычно компания выбирает в качестве приоритета все что угодно: (чаще всего) прибыль, технологии, клиентов, но не персонал, от успешной работы которого зависят и прибыль, и наличие клиентов, и уровень применяемых технологий. Люди, которые действительно могут самостоятельно принимать решения, управлять своей деятельностью, смогут работать только в тех организациях, которые ценят их как личностей. Более того, организация должна на примере взаимоотношений со своими сотрудниками показать, как она хотела бы, чтобы сотрудники относились к клиентам.

Каким образом компания может выразить свое правильное отношение к сотрудникам? Я думаю, это обучение, информирование, уважение. В большинстве российских компаний тратят деньги на оргтехнику, мебель, машины, но ни копейки не выделяют на повышение квалификации своих сотрудников. Работники не знают планов компании, не понимают, почему принимаются те или иные решения «наверху», не знают, чем живет даже соседнее подразделение. Уважение принято оказывать посторонним, но не своим. Например, в нашей компании обучения проводятся постоянно, на разных уровнях и по разным направлениям. Недавно мы даже запустили курс по изучению русского языка. Информирование в нашей компании находится на очень продвинутом уровне. Общедоступный информационный портал публикует еженедельные новости о том, что происходит в компании, такие мини-статьи пишут сотрудники во всех подразделениях. Основная финансовая информация также находится в общем доступе. Что касается уважения, то у нас не происходят ситуации, когда руководитель на повышенных тонах, грубо или пренебрежительно разговаривает с подчиненным. Если у сотрудника возникает какой-либо вопрос, то руководитель сделает все возможное, чтобы решить его в первую очередь.

3. Команда

Этот пункт можно проиллюстрировать так: руководитель находится в одной лодке с сотрудником. Типичный образ руководителя – это человек, который дает указания, весь в белом, находится на капитанском мостике, никогда не спускается в машинное отделение, где перемазанные маслом матросы, в духоте и тесноте обслуживают детали и механизмы. Такое положение вещей разобщает компанию. Сотрудники должны видеть, что руководитель вкалывает рядом с ними, если обстоятельства складываются определенным образом, то он не побрезгует взять в руки гаечный ключ, присоединиться к команде в сложный момент, несмотря на белый китель и высокий статус. Между членами команды, включая руководителей, должны быть отношения уважения и доверия. Не должно быть страха или любви, но уважение должно быть. Руководители должны: вдохновлять, координировать, поддерживать, обеспечивать обмен информацией. В нашей компании вы не сразу сможете определить, где руководитель, а где обычный сотрудник. Необходимая субординация формируется как раз за счет уважения сотрудниками своего руководителя, что обеспечивает и здоровый климат, и высокую управляемость организации.

4. Ответственность

Главная задача этой составляющей – создать условия, при которых в компании нет возможности уютно устроиться иждивенцу. Желание руководителей доминировать, а также проявления гордыни являются благоприятной средой для безответственных сотрудников, при такой ситуации они всегда могут переложить ответственность за некорректно выполненную работу на свое непосредственное руководство. Руководитель принимал решение и давал указание сотруднику, чтобы он его неукоснительно выполнил, работник выполнил, но не были учтены новые обстоятельства, возникшие в процессе выполнения, появились проблемы, которые привели к негативным последствиям. Несмотря на это, сотрудник не несет ответственности за решения, принятые руководством. Чтобы этого не допустить, задача менеджмента компании – четко разграничить зоны ответственности каждой должностной позиции, определить качество желаемого результата, время, в течение которого должен быть получен результат, и то, каким образом будет измеряться результат. Причем наиважнейшим является обеспечение возможности сотруднику самостоятельно измерить результат своего труда и сравнить его с эталоном. В нашей компании, пожалуй, нет ни одного сотрудника, который бы не понимал, какой результат ожидают от него, не смог бы оценить качество выполненной работы.

5. Позитив

В нашей культуре не принято хвалить. Если все идет хорошо, то мы воспринимаем это как должное. Если дела пошли плохо, то мы начинаем ругать. В результате такого подхода складывается среда, в которой нет ничего радостного, а есть только один негатив. Задача руководителей – сделать все, чтобы сотрудники ощутили успех, которого смогла достичь компания благодаря их работе. Познав вкус успеха, человек начинает его излучать. В результате вся организация начинает излучать успех, который привлекает в нее таких же успешных сотрудников и клиентов. В результате запускается цепная реакция, которая толкает компанию наверх. В нашей компании есть правило, что мы охотимся за хорошим. Это значит, что мы друг друга хвалим и поздравляем с любыми даже крошечными успехами, подбадриваем и улыбаемся друг другу.

В статье перечислены основные направления работы внутри компании для преодоления стены непонимания между руководителями и сотрудниками. Заниматься ими необходимо на системной основе. Вначале придется столкнуться с инертностью, недоверием и скептицизмом, как от руководителей, так и от сотрудников. Пугаться этого не следует, потому что это типичная реакция, которую мы наблюдали всегда, начиная эту работу. Главное то, что результат вас приятно удивит.

Комментарии
Аналитик, США

''Только не думайте, что это банальная агитация за светлое будущее в стиле коммунистического прошлого, которая не имеет ничего общего с существующей ситуацией на предприятиях, и нашим людям это не подойдет. ''

Именно так и думаю.
Методы ''коммунистического прошлого'' (везёт же людям) заменяются
на христианские ''возлюби ближнего'' в явно авторитарной стране,
где главенствует принцип ''Я начальник,ты дурак''.
Во всех учебниках по менеджменту рекомендуют заменить
командный принцип управления (от слова командовать) на
командный (от слова команда)....Но это для стран с развитой
демократией.
Можно ли построить ''коммунизм'' в отдельной компании в РФ?
Наверное да,если компания небольшая ,а руководитель -
играющий тренер...но среда задавит и испытанную ''смазку'' забывать не стоит .

Руководитель проекта, Украина

Все правильно. Это действительно работает. Спасибо автору.
Только точка приложения - не совсем там.
Такая технология отлично прикладывается к команде владельцев-партнеров. Или к высшему руководству успешной компании. И тогда такая корпоративная культура действительно пронизывает компанию сверху-вниз.
На уровне линейных руководителей - это не работает и не может работать.
1) Невозможно создать ''коммунизм'' в рамках отдельно взятого подразделения.
Потому, что линейный руководитель не задает правила игры внутри компании. Он может создать их внутри подразделения, но только в рамках не противоречащих компании в целом
2) Слишком долго
Если линейный руководитель просидит на одной должности 3-5 лет, то просто погубит свою карьеру.
Нормальный руководитель получает повышение в должности на младших должностях - 1 раз в год, на старших - один раз в несколько лет. Он просто не успеет создать такую команду в подчиненном ему подразделении
А на уровне владельцев и высшего руководства только так и нужно делать))

Партнер, Москва

''Решение данной проблемы – создание команды увлеченных энтузиастов''
Практический вопрос, например как этот тезис применить , например, для Роскосмоса? С ответом на вопрос ''Зачем''все понятно, только цели у руководства и сотрудников противоположные.
Автор не совсем обоснованно позиционирует метод как универсальный, для ''любой'' компани

Директор по развитию, Москва

ВИТАЛИЙ, А ВЫ КТО? можно в след.раз давать мини-представление. По сленгу - ...тнерер или консультант)..

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Автор пишет:
''Между членами команды, включая руководителей, должны быть отношения уважения и доверия. Не должно быть страха или любви, но уважение должно быть. Руководители должны: вдохновлять, координировать, поддерживать, обеспечивать обмен информацией. В нашей компании вы не сразу сможете определить, где руководитель, а где обычный сотрудник. Необходимая субординация формируется как раз за счет уважения сотрудниками своего руководителя, что обеспечивает и здоровый климат, и высокую управляемость организации. ''

Автор очень часто употребляет слово ''должны''.
Непонятно только, кто в такой системе разъясняет кто и что должен, а главное, что происходит если кто-то не делает того, что должен.
Выносят на всеобщее порицание?
Надо бы ввести должность старшего воспитателя, который смотрит, чтобы никто не баловался.

Адм. директор, Санкт-Петербург
Татьяна Соколова пишет: ВИТАЛИЙ, А ВЫ КТО?
На этот вопрос предварительный ответ можно получить прямо на сайте E-exicutive, авторизовавшись и кликнув на ссылку. Но, поскольку несколько лет назад я с Виталием общался в Санкт-Петербурге, могу ответить, что Виталий как раз и был (тогда) руководителем, весьма успешно выстроившим то, что здесь описано! В результате - в одной сфере своей деятельности я выступал для ОКГ в качестве исполнителя, а они - в качестве заказчика, потом, присмотревшись к их работе - по другой сфере деятельности пришёл к ним и был очень доволен как их качественной и квалифицированной работой, так и атмосферой, царившей в их офисах! По поднятой теме: у нас очень часто встречаются ''начальники'', а не руководители, при этом за подменой понятия выстраивается и всё остальное, хорошо многим знакомое... Да и в рамках моего нынешнего холдинга работа примерно одинаковых бизнес-единиц очень сильно отличается как по атмосфере взаимодействия в коллективах, так и вполне ожидаемо - в результатах!
Адм. директор, Санкт-Петербург
Наталья Староверова пишет: как этот тезис применить , например, для Роскосмоса
Мне кажется - очень просто! Для начала - расформировать ныне существующий ''Роскосмос'', потом - создать организацию с нормальной структурой и коллективом...
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
ЦБ накажет за имитацию

Мошенники положили на счет в одном из банков «сувенирные» купюры почти на 600 тыс. руб.

В Японии отказываются от Huawei

Ведущие японские операторы мобильной связи объявили о приостановке предзаказов и продаж новых смартфонов Huawei.

Сжиженный газ в приоритете

Нефтяная компания Saudi Aramco планирует начать закупку сжиженного природного газа у калифорнийской компании.

Минфин снижает темпы заимствования

«Мы перевыполняем план, занимаем с опережением графика», – говорят в ведомстве.