Круто, когда вы беретесь за проект на старте, самостоятельно набираете и растите команду. Вместе с ростом проекта растут и люди. Вы вместе формируете рабочую среду и культуру взаимоотношений. Однако бывает так, что у действующей команды появляется новый лидер. Что делать, когда вы берете на себя руководство уже сложившимся коллективом, а люди вам не рады?
Шаг №1. Узнайте бэкграунд
В идеале вам нужно познакомиться с прошлым руководителем и заручиться его поддержкой. Попросите характеристики на ключевых сотрудников. На каждого стоит завести отдельный профайл: фиксируйте сильные и слабые стороны, точки роста, личные особенности. Если по каким-то причинам поговорить с прошлым лидером невозможно, получите всю информацию из других источников: от HR, стейкхолдеров или вышестоящего руководителя. Используйте все доступные источники – чем больше информации, тем лучше.
Шаг №2. Расскажите правила игры
Смена руководителя – это всегда стресс для команды. Все боятся перемен, даже если потом оказывается, что это были перемены к лучшему. Как новый лидер вы должны постоянно держать это в голове.
Крайне важна первая встреча. Расскажите команде новые правила игры максимально внятно и понятно. Кто вы? Какими принципами руководствуетесь? Какие планы на ближайшие месяц, полгода, год?
Правила могут быть как временными («месяц ничего не меняю, смотрю, как все устроено, и анализирую процессы»), так и более постоянными («теперь будем работать так и так, период перестройки – такой-то»). Дайте команде увидеть ваши сильные стороны и принять новый вектор. Мотивируйте их на достижения и совместную работу. В конце концов, попросите поддержки.
В любом коллективе будут противники перемен, для которых раньше трава была зеленее, а порядки – лучше. Их не стоит бояться. Напротив, полезно дать им право высказаться. Но сделать это лучше в письменном виде с помощью Google-форм или подобных инструментов: так у них будет время подумать над ответами. Важно понять, что дает силы сотрудникам сегодня, а что, наоборот, является стоп-фактором и способно существенно отразиться на будущих результатах.
Шаг №3. Поговорите с руководителями отделов и групп
Бэкграунд узнали, правила рассказали. Пора приступать к адресной работе. Проведите личные встречи с ключевыми сотрудниками: сначала один на один, затем небольшими группами. К каждой встрече подготовьте список вопросов: вы должны понять, какой в команде процессинг и какие KPI.
Это не собеседование, но после каждой встречи вы должны добавить в профайл сотрудников недостающую информацию, заполнить слепые зоны и определить для себя возможные риски. Необходимо услышать от каждого ожидания и планы личного развития, развития отдела и компании. Будьте готовы получить на этих встречах информацию о реальном состоянии дел, о том, что работает, а что так и осталось только на бумаге.
Такие встречи требуют тщательной подготовки. Почувствуйте себя исследователем: изучите мануалы, инструкции, данные из CRM, сводные таблицы, результаты опросов, дашборды и т. д. Это даже не вопрос доверия конкретному человеку, это скорее необходимость осознать реальное положение дел в компании.
Встречи с первой линией менеджеров команды, скорее всего, будут носить серийный характер, у каждой из них должна быть свои цели и итоги. В рамках такой работы обе стороны смогут показать свою компетентность и менеджерские качества. Это станет почвой для дальнейших совместных решений и действий.
Шаг №4. Проведите проверку боем
Теперь вы знаете основные вводные и у вас в голове есть своя картина идеального будущего для команды. Сформулируйте его: как строятся процессы, что измеряется, какие есть критерии эффективности. Это станет основой для синхронизации с ключевыми сотрудниками. Самое время встретиться с ними еще раз, но уже в формате стресс-теста.
Шаг за шагом пройдите все этапы работы сотрудника и его отдела. Так как у вас уже есть свое видение оптимального движения, задавайте провокационные вопросы. С одной стороны, этим вы покажите сотруднику вашу логику принятия решений. С другой — заставите выйти из зоны комфорта и поставите под сомнение основу его деятельности в компании. Это поможет найти узкие места и точки кратного роста. Дополнительный профит такого стресс-теста — яркая подсветка сильных и не очень сторон команды и конкретных людей.
В идеале каждая встреча с вами должна оставлять у сотрудника след с новыми инсайтами, расширением границ понимания, новыми инструментами или задачами.
В итоге совместной работы у вас, во-первых, появится общее видение пути и вы, возможно, внесете некоторые изменения в первоначальную траекторию. Во-вторых, у вас синхронизируется видение того, куда вы идете, чего вам не хватает до идеала и шаги, которые нужно сделать, чтобы дойти в точку В из текущего состояния А. И в-третьих, у вас появится понимание, с кем работа идет, а кто не готов к развитию, что можно делегировать и проверять раз в месяц, а что требует особого контроля на ежедневной или еженедельной основе.
Шаг №5. Проведите общую встречу
Ну что ж, накоплено достаточно информации, есть понимание, куда и как идти, а самое главное – почему именно туда и именно так. Пора встретиться со всей командой и зафиксировать эти цели и ценности. Тем более что почва для этой встречи подготовлена: вы уже прошли первичную калибровку ценностей с ключевыми сотрудниками.
На общей встрече необходимо сформулировать конкретные цели и задачи отделов в краткосрочной и долгосрочной перспективе, формализовать подходы и критерии оценки. Тут открытость – ваше преимущество, общее решение более весомо для коллектива, нежели просто поставленная в кабинете задача.
А что, если саботаж?
Для начала определимся с терминами. Саботаж – это когда открыто и публично «да, согласен», а в реальности ноль действий, флудилка и чай с коллегами. Что поможет: банально контроль и публичное осуждение. Саботажника нужно раскачать либо на принятие, либо на противодействие. Причем противодействие иногда даже полезнее, потому что открыто заявленное иное мнение – это повод для совместной работы над вопросом.
Вообще, неприятие новичка на старте – это одна из распространенных проблем. Причины бывает в основном две: большая любовь к прошлому руководителю или амбициозные притязания на его место («чем ты лучше меня?»).
Как новый руководитель вы должны понимать, что, во-первых, сама по себе ситуация не разрешится, а во-вторых, переубеждать саботажника нужно только на личных встречах: толпу недовольных убедить невозможно, сработает «синдром толпы». Ищите причину противодействия, расхождений и нейтрализуйте.
Конечно, всегда есть возможность расстаться с недовольным сотрудником, но терять сильных – подрезать себе крылья. Перед тем как увольнять, будьте уверены, что вы сделали все, чтобы сильный сотрудник понял и принял новые правила игры.
Утопия! Не будет никакая компания прилагать усилия , чтобы не терять сильных! У неё одна задача - сделать сильного полностью зависимым от компании, не дать ему возможности проявить себя, сделать так, чтобы он принял "новые правила игры" без всякого сопротивления, а уж объяснить четко и на понятном деловом языке , что от сильного компании необходимо, чтобы он ПОНЯЛ и ПРИНЯЛ - это вообще фантазия!
Собственно, сам термин "команда" у нас стал модным, но на самом деле заявление "у нас команда" часто не подкреплено реальными признаками того, что ВСЕ действия идут по принципам, характерным для команды, в том числе - и в части оплаты труда...
По теме статьи: прежде всего необходимо, чтобы руководитель, появившийся в новом коллективе, был в идеале профессионалом в этом виде деятельности и управленцем в прямом смысле этого слова!
А не просто "своим человеком" кого-то из вышестоящих или владеющих бизнесом...
Ещё одно явление, на которое я бы рекомендовал обратить внимание - это подчинённые, которые при появлении нового руководителя пытаются "скакать через голову" своего непосредственного начальника в попытке решить "свой вопрос" у начальника вышестоящего, а своего непосредственного руководителя - "поставить перед фактом". Если это получается - значит, новый "назначенец" никогда не станет новым руководителем! Кстати, самое сложное в этом явлении - как раз убедить "руководителя нового руководителя" не лезть в процессы уровнем ниже!
Тут могут быть как минимум две совершенно разные ситуации.
1. Новый руководитель реально хочет войти в курс дела, установить контакт с исполнителями, подхватить существующую рабочую схему, но вносить в нее какие-то изменения, постепенно или более резко.
2. Новый руководитель активно использует манипулятивные приемы, чтобы выстроить более удобную для себя рабочую схему, решить какие-то свои задачи, повесить на исполнителей дополнительную работу, а самое главное, переложить на них ответственность.
В первом случае можно контактировать и вырабатывать какие-то взаимоприемлемые варианты.
Ну а во втором случае, каждый играет за себя, если понимает, что происходит.
Последние десятилетия модно стало подменять понятия. Или, присваивать незаслуженные имена какой-либо ситуации или факту.
У меня есть простой вопрос:
- что такое "КОМАНДА" в работе на предприятии, принадлежащих некоему собственнику? В крайнем случае, управляемому человеком, чей доход напрямую зависит от результатов работы предприятия.
Все наемные работники приходят для того, чтобы получить некое вознаграждение за то, что помогают собственнику решать некие задачи.
Вознаграждение определяется реальной потребностью собственника в решении конкретной задачи. Единоразово или в длящемся режиме.
Какой может быть интерес объединять свои усилия, знания и умения с другими лицами, заинтересованными в своем собственном вопросе?
Для чего специалист будет делиться своими знаниями, умениями и навыками со своими конкурентами?
Зачем собственнику держать еще одного дорого специалиста, если кто-то может взять на себя дополнительные функции, при увеличении вознаграждения?
Неоднократно приходилось входить в работу коллективов. В начале, по наивности, верил в честные слова собственников о дальнейшем продолжении сотрудничества. Потом поумнел.
В настоящее время сразу оговариваю цену по решению вопроса и условия отлынивая руководителей от договора.
потом - пусть назначают кого угодно.
Так вот - команды формировались лишь в условиях реальной опасности уничтожения работы и лишения дохода. Но лишь до тех пор, пока не достигается некий усредненный уровень уверенности в завтрашнем дне.
Поэтому - не верю в команду, создаваемую наемным сотрудником, для безграничного увеличения дохода собственника.
Увы...
Я - пример такого наемного сотрудника, которому удавалось как раз создать команду. Правда, не ради увеличения дохода собственника, а исключительно ради нас самих. Мы не просто являлись командой, мы были как семья. Работа являлась просто фоном для нашей дружбы, но рабочие задачи решались именно как наш общий вызов, наше общее дело. Благо, задачи были интересные и деньги были хорошие.
Поэтому лично я, в команду верю!
На каком горизонте планирования - год, два, десять?
И семьи могут распадаться.
Какая разница? К чему этот вопрос? Команда - это вовсе не неизменное во времени понятие. Сегодня она есть и все. Причем тут фактор времени?
Как это причем - от этого зависит объем вложений, который член команды готов в нее сделать.
Если ты считаешь, что семья это ненадолго, то не будешь стараться построить дом, посадить дерево, оплатить образование второй половине и тд, а будешь делать заначки на будущее - на свое будущее.
Также и с рабочей командой.
Я еще раз напомню, что я работаю, преимущественно, с молодыми людьми и девушками. И сам имею такие же ценности. Нас интересует все, что здесь и сейчас. Ну и в ОБОЗРИМОМ будущем. Никто не знает, что будет потом. Да и, кроме того, это вообще не всегда зависит от нас. Просто живем и работаем здесь и сейчас. И все. Команда - это здесь и сейчас.
Ну теперь я кажется понял, что Вы имели в виду, когда говорили, что берете на работу только тех, кто с Вами "на одной волне".