Круто, когда вы беретесь за проект на старте, самостоятельно набираете и растите команду. Вместе с ростом проекта растут и люди. Вы вместе формируете рабочую среду и культуру взаимоотношений. Однако бывает так, что у действующей команды появляется новый лидер. Что делать, когда вы берете на себя руководство уже сложившимся коллективом, а люди вам не рады?
Шаг №1. Узнайте бэкграунд
В идеале вам нужно познакомиться с прошлым руководителем и заручиться его поддержкой. Попросите характеристики на ключевых сотрудников. На каждого стоит завести отдельный профайл: фиксируйте сильные и слабые стороны, точки роста, личные особенности. Если по каким-то причинам поговорить с прошлым лидером невозможно, получите всю информацию из других источников: от HR, стейкхолдеров или вышестоящего руководителя. Используйте все доступные источники – чем больше информации, тем лучше.
Шаг №2. Расскажите правила игры
Смена руководителя – это всегда стресс для команды. Все боятся перемен, даже если потом оказывается, что это были перемены к лучшему. Как новый лидер вы должны постоянно держать это в голове.
Крайне важна первая встреча. Расскажите команде новые правила игры максимально внятно и понятно. Кто вы? Какими принципами руководствуетесь? Какие планы на ближайшие месяц, полгода, год?
Правила могут быть как временными («месяц ничего не меняю, смотрю, как все устроено, и анализирую процессы»), так и более постоянными («теперь будем работать так и так, период перестройки – такой-то»). Дайте команде увидеть ваши сильные стороны и принять новый вектор. Мотивируйте их на достижения и совместную работу. В конце концов, попросите поддержки.
В любом коллективе будут противники перемен, для которых раньше трава была зеленее, а порядки – лучше. Их не стоит бояться. Напротив, полезно дать им право высказаться. Но сделать это лучше в письменном виде с помощью Google-форм или подобных инструментов: так у них будет время подумать над ответами. Важно понять, что дает силы сотрудникам сегодня, а что, наоборот, является стоп-фактором и способно существенно отразиться на будущих результатах.
Шаг №3. Поговорите с руководителями отделов и групп
Бэкграунд узнали, правила рассказали. Пора приступать к адресной работе. Проведите личные встречи с ключевыми сотрудниками: сначала один на один, затем небольшими группами. К каждой встрече подготовьте список вопросов: вы должны понять, какой в команде процессинг и какие KPI.
Это не собеседование, но после каждой встречи вы должны добавить в профайл сотрудников недостающую информацию, заполнить слепые зоны и определить для себя возможные риски. Необходимо услышать от каждого ожидания и планы личного развития, развития отдела и компании. Будьте готовы получить на этих встречах информацию о реальном состоянии дел, о том, что работает, а что так и осталось только на бумаге.
Такие встречи требуют тщательной подготовки. Почувствуйте себя исследователем: изучите мануалы, инструкции, данные из CRM, сводные таблицы, результаты опросов, дашборды и т. д. Это даже не вопрос доверия конкретному человеку, это скорее необходимость осознать реальное положение дел в компании.
Встречи с первой линией менеджеров команды, скорее всего, будут носить серийный характер, у каждой из них должна быть свои цели и итоги. В рамках такой работы обе стороны смогут показать свою компетентность и менеджерские качества. Это станет почвой для дальнейших совместных решений и действий.
Шаг №4. Проведите проверку боем
Теперь вы знаете основные вводные и у вас в голове есть своя картина идеального будущего для команды. Сформулируйте его: как строятся процессы, что измеряется, какие есть критерии эффективности. Это станет основой для синхронизации с ключевыми сотрудниками. Самое время встретиться с ними еще раз, но уже в формате стресс-теста.
Шаг за шагом пройдите все этапы работы сотрудника и его отдела. Так как у вас уже есть свое видение оптимального движения, задавайте провокационные вопросы. С одной стороны, этим вы покажите сотруднику вашу логику принятия решений. С другой — заставите выйти из зоны комфорта и поставите под сомнение основу его деятельности в компании. Это поможет найти узкие места и точки кратного роста. Дополнительный профит такого стресс-теста — яркая подсветка сильных и не очень сторон команды и конкретных людей.
В идеале каждая встреча с вами должна оставлять у сотрудника след с новыми инсайтами, расширением границ понимания, новыми инструментами или задачами.
В итоге совместной работы у вас, во-первых, появится общее видение пути и вы, возможно, внесете некоторые изменения в первоначальную траекторию. Во-вторых, у вас синхронизируется видение того, куда вы идете, чего вам не хватает до идеала и шаги, которые нужно сделать, чтобы дойти в точку В из текущего состояния А. И в-третьих, у вас появится понимание, с кем работа идет, а кто не готов к развитию, что можно делегировать и проверять раз в месяц, а что требует особого контроля на ежедневной или еженедельной основе.
Шаг №5. Проведите общую встречу
Ну что ж, накоплено достаточно информации, есть понимание, куда и как идти, а самое главное – почему именно туда и именно так. Пора встретиться со всей командой и зафиксировать эти цели и ценности. Тем более что почва для этой встречи подготовлена: вы уже прошли первичную калибровку ценностей с ключевыми сотрудниками.
На общей встрече необходимо сформулировать конкретные цели и задачи отделов в краткосрочной и долгосрочной перспективе, формализовать подходы и критерии оценки. Тут открытость – ваше преимущество, общее решение более весомо для коллектива, нежели просто поставленная в кабинете задача.
А что, если саботаж?
Для начала определимся с терминами. Саботаж – это когда открыто и публично «да, согласен», а в реальности ноль действий, флудилка и чай с коллегами. Что поможет: банально контроль и публичное осуждение. Саботажника нужно раскачать либо на принятие, либо на противодействие. Причем противодействие иногда даже полезнее, потому что открыто заявленное иное мнение – это повод для совместной работы над вопросом.
Вообще, неприятие новичка на старте – это одна из распространенных проблем. Причины бывает в основном две: большая любовь к прошлому руководителю или амбициозные притязания на его место («чем ты лучше меня?»).
Как новый руководитель вы должны понимать, что, во-первых, сама по себе ситуация не разрешится, а во-вторых, переубеждать саботажника нужно только на личных встречах: толпу недовольных убедить невозможно, сработает «синдром толпы». Ищите причину противодействия, расхождений и нейтрализуйте.
Конечно, всегда есть возможность расстаться с недовольным сотрудником, но терять сильных – подрезать себе крылья. Перед тем как увольнять, будьте уверены, что вы сделали все, чтобы сильный сотрудник понял и принял новые правила игры.
Да, вы все верно поняли. Возможно, если бы искал представителей каких-то редких профессий и носителей уникальных навыков, то мне пришлось бы пожертвовать общей волной....Но проблем в том, чтобы найти способного к продажам молодого человека - особо нет. Можно выбирать. Поэтому, наличие одной волны - вполне желаемое качество.
Статья интересная, тема не очень изученная.
Не понравился пункт 1 - изучение бэкграунда именно описанным способом. Это может привести к субъективизму. Новый руководитель должен сам, именно сам, "изучить" сотрудников. Нужно общаться и разговаривать. Провоцировать - тонко или грубо. Автор права - тысяча тонкостей. В устоявшихся коллективах вдруг выясняется, что этот - чей-то "сынок", а эта - "племянница". Увы, обжигался на этом не один раз.
И времени нет! "Месяц ничего не меняю" - это слишком шикарно. Думаю, что руководитель должен навязывать свою волю и инициативу. Это совсем не обязательно ломать и крушить, казнить и миловать. Но коллектив должен довольно быстро принять твои правила игры, твои привычки и методы. Причём, эти привычки ты сам должен у себя контролировать. Команда должна знать, понимать и принимать твою реакцию на те или иные события. Не шатайся из стороны в сторону. Если назначаешь совещание, то будь ответственен за его результат и постоянство. Не отлынивай от принятия решения. Не теряй самообладания. Будь терпелив. Не жалуйся. На второй год будет значительно легче )))
Оцени зарплаты и амбиции работников. Не обещай, если не уверен. Не подлизывайся! Но и право наказывать нужно заслужить. Используй положительные примеры. Защищай своих подчинённых. Бери вину на себя (очень тонкое искусство). Расстрел - в самом крайнем случае )))
Имей свою идею, цель, задумку! Она даёт драйв. Без своей идеи всё остальное очень второстепенно.
В государственных организациях есть свои тонкости. Там важно вышестоящее начальство, конкуренция неформальных связей и устав организации. Изучи его как "Отче наш", в крайнем случае сможешь избежать неудобных вопросов аудиторов.
Очень правильная мысль еще и потому, что у бывшего руководителя дай бог "дела принять", особенно в части вопросов, которые замыкались лично на него, когда потом и спросить будет не у кого.
А в чем противоречие моим словам?
Изначально написано - не верю в команду, работающую для блага собственника. Или противоречие ради противоречия?
И вновь - противоречие ради противоречия.
Хайп ради хайпа, как смысл хайпа в хайпе.
Создается своя компашка, которой наплевать на мнение клиента. Эта компашка работает ради развлечения внутри компашки.
А клиенту что??
А собственнику что?
Исключительно - Набор умных фраз из сборника "команда" И поведение той говорящей лошади "Ну шмогла я, не шмогла!" А денежек хочется получить сразу, за лекцию из чужих, умных слов. Выстроенных в художественном беспорядке.
А потом появляются бодрые статьи аналогичные обсуждаемые. Далекие от жизни, как Альфа Центавра от Урюпинска.
Поэтому - НЕ ВЕРЮ и не убедят меня бодрые учителя доморощенных курсов "командных лидеров"
А..Вы вот о чем....То есть, Вы не в команду, как таковую не верите, а в то, что она работает на благо собственника? Ну тогда неправильно Вас понял...Я думал, Вы вообще в команды не верите...
Что касается того, что получает собственник от таких команд, как я привел в пример....Ну, косвенно, он результат получает. Нам нравится ходить на работу, нам комфортно. Работается бодрее и веселее, план продаж делается. Что еще нужно собственнику? Мы даже выражаем ему признание и уважение за то, что обеспечил нам возможность вот такой классной жизни. а надо, разве, что-то еще?
Это наверное единственная статья за последнее время, которая несет хоть какой-то практический смысл. Автор хотя бы не оперирует избитыми истинами которые не всегда работают, как большинство авторов статей.На самом деле план действий нового руководителя прост. Это алгоритм как действует любой нормальный доктор: анамнез, наблюдение, диагноз, лечение. Другое дело, что в своих решениях руководитель должен быть жестким и если уверен в пользе своих преобразований, то идти до конца. А если выявлен саботаж среди подчиненных, то реагировать немедленно и максимально жестко. Российский бизнес (как и менеджмент) в большинстве случаем не лечится стандартными Западными технологиями управления. У нас либо кнут, либо пряник. Других инструментов нет
Барин приезжает в свое имение. На следующий день идет с управляющим и осматривает свои владения. Идут тропой, которая неожиданно упирается в ручей.
- Слушай, Прохор, - говорит барин управляющему, - к следующему моему приезду в имение, сделай так, чтобы мы могли этот ручей посуху перейти - ну какой-нибудь мостик сделай, на худой конец доску обыкновенную брось, но токмо, не порти такой приятной прогулки.
Короче, неделю барин в этом имении побухал и уехал.
Через год опять приезжает, опять делают с управляющим обход, подходят к ручью, а там ничего.
Барин вздыхает и ничего не говоря, кааак даст со всей дури управляющему в ухо.
Тот падает, барин молча уходит.
На следующий день барин пошел на охоту, подходит к ручью в болотных сапогах, а там мост расписной.
Подзывает управляющего:
- Послушай, Прохор. Как так, год не могли доску кинуть, а тут за ночь сделали, что некоторым и за год не под силу сделать?
- Не было твердой команды, барин.
Правда жизни. В оправдание "Прохора" замечу и оборотную сторону нашей же действительности - наши бари любят брякать не подумавши (особенно в моменты "Короче, неделю барин в этом имении побухал и уехал"), и тут куда вернее можно попасть реализуя подобные пожелания...
Барин ведь легко может спросить Прохора - ты куда деньги дел? Какой мост? Я в ту деревню раз в год приезжаю, и то не каждый. Так что Прохор никогда не представляет за что ему прилетит в ухо. Но вот что прилетит - факт, не вызывающий сомнений... ;-)
Анекдот анекдотом, но если кто помнит в 2009 году в Кирове была похожая ситуация с заасфальтированным железнодорожным перездом
https://trinixy.ru/34415-v_kirove_zaasfaltirovali_...
Статья, действительно не плохая, одна из немногих, которые содержат не бесполезную и применимую на практике информацию. Но на мой взгляд, автор не отметил одну маленькую, но ключевую деталь. А именно - цель руководителя. (Ведь все идет от цели, как мы с Вами прекрасно понимаем). Причем цель в контексте - что делать с командой. Если руководитель намерен оставлять команду, что реже встречается, то описанные стратегии - имеют жизнеспособность и показания к применению. Но чаще - цель руководителя перестроить команду под себя, завести на ключевые посты лояльных себе людей и тп. В этом случае ему просто не нужны описанные в статье инструменты. Он будет применять совершенно другие стратегии. Зависит это от многих причин, но одной из основных, на мой взгляд, является компетентность руководителя как управленца. Проводить сбор информации, в том числе той, которую можно узнать по косвенным признакам, недомолвкам, путем наблюдения за мелочами, устанавливать контакт с любым сотрудником, работать с саботажем, предотвращать его, и вообще вербовать членов команды за себя - сможет не каждый. Поэтому, сплошь и рядом, мы и видим смены команд после назначения нового руководителя.