Новый руководитель для команды: как не наломать дров?

Круто, когда вы беретесь за проект на старте, самостоятельно набираете и растите команду. Вместе с ростом проекта растут и люди. Вы вместе формируете рабочую среду и культуру взаимоотношений. Однако бывает так, что у действующей команды появляется новый лидер. Что делать, когда вы берете на себя руководство уже сложившимся коллективом, а люди вам не рады?

Шаг №1. Узнайте бэкграунд

В идеале вам нужно познакомиться с прошлым руководителем и заручиться его поддержкой. Попросите характеристики на ключевых сотрудников. На каждого стоит завести отдельный профайл: фиксируйте сильные и слабые стороны, точки роста, личные особенности. Если по каким-то причинам поговорить с прошлым лидером невозможно, получите всю информацию из других источников: от HR, стейкхолдеров или вышестоящего руководителя. Используйте все доступные источники – чем больше информации, тем лучше.

Шаг №2. Расскажите правила игры

Смена руководителя – это всегда стресс для команды. Все боятся перемен, даже если потом оказывается, что это были перемены к лучшему. Как новый лидер вы должны постоянно держать это в голове.

Крайне важна первая встреча. Расскажите команде новые правила игры максимально внятно и понятно. Кто вы? Какими принципами руководствуетесь? Какие планы на ближайшие месяц, полгода, год?

Правила могут быть как временными («месяц ничего не меняю, смотрю, как все устроено, и анализирую процессы»), так и более постоянными («теперь будем работать так и так, период перестройки – такой-то»). Дайте команде увидеть ваши сильные стороны и принять новый вектор. Мотивируйте их на достижения и совместную работу. В конце концов, попросите поддержки.

В любом коллективе будут противники перемен, для которых раньше трава была зеленее, а порядки – лучше. Их не стоит бояться. Напротив, полезно дать им право высказаться. Но сделать это лучше в письменном виде с помощью Google-форм или подобных инструментов: так у них будет время подумать над ответами. Важно понять, что дает силы сотрудникам сегодня, а что, наоборот, является стоп-фактором и способно существенно отразиться на будущих результатах.

Шаг №3. Поговорите с руководителями отделов и групп

Бэкграунд узнали, правила рассказали. Пора приступать к адресной работе. Проведите личные встречи с ключевыми сотрудниками: сначала один на один, затем небольшими группами. К каждой встрече подготовьте список вопросов: вы должны понять, какой в команде процессинг и какие KPI.

Это не собеседование, но после каждой встречи вы должны добавить в профайл сотрудников недостающую информацию, заполнить слепые зоны и определить для себя возможные риски. Необходимо услышать от каждого ожидания и планы личного развития, развития отдела и компании. Будьте готовы получить на этих встречах информацию о реальном состоянии дел, о том, что работает, а что так и осталось только на бумаге.

Такие встречи требуют тщательной подготовки. Почувствуйте себя исследователем: изучите мануалы, инструкции, данные из CRM, сводные таблицы, результаты опросов, дашборды и т. д. Это даже не вопрос доверия конкретному человеку, это скорее необходимость осознать реальное положение дел в компании.

Встречи с первой линией менеджеров команды, скорее всего, будут носить серийный характер, у каждой из них должна быть свои цели и итоги. В рамках такой работы обе стороны смогут показать свою компетентность и менеджерские качества. Это станет почвой для дальнейших совместных решений и действий.

Шаг №4. Проведите проверку боем

Теперь вы знаете основные вводные и у вас в голове есть своя картина идеального будущего для команды. Сформулируйте его: как строятся процессы, что измеряется, какие есть критерии эффективности. Это станет основой для синхронизации с ключевыми сотрудниками. Самое время встретиться с ними еще раз, но уже в формате стресс-теста.

Шаг за шагом пройдите все этапы работы сотрудника и его отдела. Так как у вас уже есть свое видение оптимального движения, задавайте провокационные вопросы. С одной стороны, этим вы покажите сотруднику вашу логику принятия решений. С другой — заставите выйти из зоны комфорта и поставите под сомнение основу его деятельности в компании. Это поможет найти узкие места и точки кратного роста. Дополнительный профит такого стресс-теста — яркая подсветка сильных и не очень сторон команды и конкретных людей.

В идеале каждая встреча с вами должна оставлять у сотрудника след с новыми инсайтами, расширением границ понимания, новыми инструментами или задачами.

В итоге совместной работы у вас, во-первых, появится общее видение пути и вы, возможно, внесете некоторые изменения в первоначальную траекторию. Во-вторых, у вас синхронизируется видение того, куда вы идете, чего вам не хватает до идеала и шаги, которые нужно сделать, чтобы дойти в точку В из текущего состояния А. И в-третьих, у вас появится понимание, с кем работа идет, а кто не готов к развитию, что можно делегировать и проверять раз в месяц, а что требует особого контроля на ежедневной или еженедельной основе.

Шаг №5. Проведите общую встречу

Ну что ж, накоплено достаточно информации, есть понимание, куда и как идти, а самое главное – почему именно туда и именно так. Пора встретиться со всей командой и зафиксировать эти цели и ценности. Тем более что почва для этой встречи подготовлена: вы уже прошли первичную калибровку ценностей с ключевыми сотрудниками.

На общей встрече необходимо сформулировать конкретные цели и задачи отделов в краткосрочной и долгосрочной перспективе, формализовать подходы и критерии оценки. Тут открытость – ваше преимущество, общее решение более весомо для коллектива, нежели просто поставленная в кабинете задача.

А что, если саботаж?

Для начала определимся с терминами. Саботаж – это когда открыто и публично «да, согласен», а в реальности ноль действий, флудилка и чай с коллегами. Что поможет: банально контроль и публичное осуждение. Саботажника нужно раскачать либо на принятие, либо на противодействие. Причем противодействие иногда даже полезнее, потому что открыто заявленное иное мнение – это повод для совместной работы над вопросом.

Вообще, неприятие новичка на старте – это одна из распространенных проблем. Причины бывает в основном две: большая любовь к прошлому руководителю или амбициозные притязания на его место («чем ты лучше меня?»).

Как новый руководитель вы должны понимать, что, во-первых, сама по себе ситуация не разрешится, а во-вторых, переубеждать саботажника нужно только на личных встречах: толпу недовольных убедить невозможно, сработает «синдром толпы». Ищите причину противодействия, расхождений и нейтрализуйте.

Конечно, всегда есть возможность расстаться с недовольным сотрудником, но терять сильных – подрезать себе крылья. Перед тем как увольнять, будьте уверены, что вы сделали все, чтобы сильный сотрудник понял и принял новые правила игры.

Комментарии
Партнер, Санкт-Петербург
Константин Раузер пишет:
Но на мой взгляд, автор не отметил одну маленькую, но ключевую деталь. А именно - цель руководителя.

Константин, спасибо! Я действительно не рассматривала в этой статье тех, в чьи цели не входит работа с действующей командой. Постаралась отсечь этот сегмент в подзаголовке про синхронизацию и совместное движение у целям.
Смена команды, часто не эффективное решение для бизнеса, но более простое для нового руководителя, ведь стать лидером в сложившемся коллективе сложнее, чем стать лидером для тех, кого ты только что нанял. Но на адаптацию нового сотрудника требуется время, и его экспертность, владение деталями и ньюансами именно этого бизнеса будет явно ниже, чем у действующих. Поэтому стоит попытаться и развить скилл руководства действующей командой с ростом ее эффективности.

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Нина Хюнен пишет:
Смена команды, часто не эффективное решение для бизнеса, но более простое для нового руководителя, ведь стать лидером в сложившемся коллективе сложнее, чем стать лидером для тех, кого ты только что нанял.

Нина, Вы абсолютно правы! Но по моему опыту, зачастую происходит все с точностью наоборот. Приходит новый руководитель, команда меняется. Именно потому, что так для данного персонажа проще. И даже если собственник, или вышестоящий начальник против изменений в команде - такой руководитель добивается своего. Ночная кукушка всегда дневную перекукует))

А то, что все это, как правило, плохо сказывается на стабильности бизнеса - нашего героя мало волнует. Он решает свои персональные задачи в этот момент.

Директор по маркетингу, Москва

Руководитель для команды, а не команда для руководителя. 

Пришёл, поставил свои принципы, отрегулировал KPI, и вперёд и с песней.

Недовольные манерами и этими принципами могут идти домой. Благо резюмехами весь инет завален. 

Набираешь под себя. Всегда надёжнее самому с нуля свое, чем перенастраивать чьё-то чужое.

И начинайте с аудита своего направления. 100% кто-то из команды ещё и подворовывает.

А Вам и разгребать все это. 

Директор по развитию, Самара

Нина, спасибо за отличную статью! Приятно, когда видишь, что автор статьи в теме обсуждаемого вопроса.

Как руководитель, неоднократно приходивший в компании с готовыми и слаженными командами, подтверждаю все ключевые положения статьи. Именно так и надо действовать. Распугать и разогнать команду - много усилий не надо, ломать - не строить. Да только и бизнес может пойти вразнос, пока набираешь, обучаешь и сплачиваешь новую команду. Поэтому всегда начинать нужно с работы по формированию к себе лояльности «старой гвардии».

Отмечу некоторые нюансы. Новый руководитель практически всегда инициирует изменения (поэтому старый и уходит, что собственников что-то перестало устраивать в результатах и развитии бизнеса). Важно с первых шагов не просто заручиться поддержкой, но и активно привлечь к внедрению изменений самых авторитетных для коллектива сотрудников всех уровней. Если у «авторитетов» появится чувство сопричастности к изменениям, то они станут лучшими проводниками идей руководителя. А вот как их вовлечь - лайфхак ;) Прежде всего, необходимо «продать» потенциальным союзникам идеи изменений - показать их возможную личную выгоду (карьерный рост, значительное увеличение размеров премий и бонусов, и пр.). Затем свой готовый план сначала, заново, поэтапно проходить с ними, чтобы союзники верили, что лично участвуют в разработке этого плана, и даже придумали многие его части. Тогда успех будет поактически обеспечен.

Но, в то же время, действительно нельзя допустить никаких заигрываний и панибратства. Четкие задачи, жесткое требование сроков исполнения сразу покажут, что руководитель не намерен играть в демократию - он ценит думающих и лояльных сотрудников, но наградой за их лояльность и результативность будут карьерные и материальные изменния, а не послабления в работе.

1 2 4
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии