Рынок труда вошел в фазу, где рабочие навыки обновляются быстрее, чем успевают адаптироваться привычные образовательные циклы. По данным Всемирного экономического форума (WEF), к 2030 году изменятся 39% ключевых навыков работников. Это меняет саму логику профессионального развития. Обучение больше нельзя считать этапом, который человек проходит один раз перед входом в профессию. Все чаще оно становится непрерывным процессом, встроенным в работу и сопровождающим изменения технологий, инструментов и требований к результату.
Как изменилась логика профессионального развития
Модель «школа → университет → работа» создавалась для среды, где профессиональные требования менялись медленно. Это фундамент, общий культурный и интеллектуальный базис. Но такая логика плохо приспособлена к регулярному и быстрому обновлению прикладных навыков под конкретные технологии, отрасли и рабочие контексты.
Университеты сохраняют критическую роль в доменах с высоким порогом входа, высокой ценой ошибки и длительным циклом базовых знаний, включая медицину и фундаментальную науку. Но для значительной части экономики, особенно в производственных, сервисных и цифровых контекстах, этой модели уже недостаточно: она не обеспечивает быстрое обновление прикладных навыков в ритме меняющейся работы.
На место прежней модели «получил знания один раз и используешь много лет» приходит другая логика: образование как непрерывный сервис, встроенный в профессиональную траекторию и обновляющийся вместе с работой.
Какие альтернативы системе образования строит бизнес
Крупные компании сами решают проблему дефицита навыков. И начинают строить собственные каналы входа в профессию: программы стажировок с обучением, рабочие маршруты переобучения и модели оплачиваемого обучения в сочетании с практикой.
- У Accenture программы стажировок с обучением уже обеспечивают 20% начального найма в США и Канаде.
- IBM продвигает логику новых профессий без жесткой привязки к диплому, где важнее подтвержденный навык и готовность учиться.
- Airbnb использует похожий принцип в инженерной программе стажировок с обучением для кандидатов без классического диплома в компьютерных науках.
Во всех этих примерах бизнес берет на себя часть образовательной функции. Следующий шаг – превратить отдельные инициативы в постоянный контур компании.
Как обучение становится инфраструктурой компании
Инфраструктура отличается от вспомогательной функции по простому признаку: без нее система теряет рабочую способность. Это относится и к профессиональному развитию. Инфраструктура постоянного обновления навыков – это не дополнительная опция, а обязательное условие устойчивой работы в среде, где требования к людям меняются быстрее прежних образовательных циклов.
Корпоративный университет превращается в обязательный контур компании. Задача этой функции – обеспечивать постоянное воспроизводство и обновление навыков под новые требования среды, чтобы сотрудник быстрее и качественнее выполнял работу. Если такого контура нет, компания сильнее зависит от внешнего рынка труда, медленнее осваивает новые инструменты и хуже масштабирует изменения. Каждое новое требование приходится закрывать заново: через поиск людей, разовые программы или локальные усилия руководителей.
В этой логике корпоративный университет становится частью операционной способности компании, обеспечивая не абстрактное развитие сотрудников, а скорость получения нужных навыков в ответ на изменение среды. Главная особенность: этот контур работает не через обучение, вынесенное за пределы работы, а через развитие навыка внутри рабочего цикла.
Что входит в основу новой модели обучения
Единицей управления становится не пройденный курс, а навык – конкретный набор действий, которые сотрудник должен выполнять на нужном уровне качества в реальной работе. Это не отменяет роль компетенций и долгосрочного профессионального развития сотрудника. Но именно навык является той единицей, которой компания может управлять в ритме меняющейся работы: быстро формировать, проверять на практике и закреплять как повторяемую норму.
Как меняется логика обучения? В старой модели обучение и работа разделены: сначала человека учат, потом он пытается применить полученное на практике. В новой модели навык формируется внутри рабочего цикла. Работа становится средой, где он осваивается, закрепляется и проверяется.
Минимальная механика выглядит так:
- У бизнеса появляется новая задача, новый инструмент или меняется способ выполнения.
- Руководитель определяет, какой навык для этого нужен.
- Сотрудник осваивает его не в отрыве от реальности, а на реальных рабочих действиях.
- Руководитель смотрит не на сам факт обучения, а на то, изменились ли качество и скорость исполнения.
- Если решение сработало, компания закрепляет его как повторяемую практику.
Почему скорость адаптации сотрудников – это преимущество
В относительно стабильной среде конкурентное преимущество в основном строилось на накопленных активах: технологиях, капитале, масштабе и рыночной позиции. В среде постоянных изменений этого недостаточно. К источникам преимущества добавляется еще один критически важный параметр – скорость адаптации. При прочих равных выигрывают те компании, которые быстрее перестраиваются под новые условия. В ряде случаев высокая скорость адаптации позволяет выиграть даже тем, кто изначально уступал в других параметрах.
Компания выигрывает потому, что быстрее других формирует у сотрудников нужный навык в ответ на изменение рынка, инструмента или способа работы. Скорость обновления навыков становится таким же операционным параметром, как себестоимость, качество сервиса и время вывода нового продукта.
Корпоративный университет сокращает время между появлением новой задачи, нового инструмента или новой практики и способности применять их на нужном уровне. Это снижает зависимость от внешнего рынка труда и ускоряет внутреннюю перестройку. Для талантов доступ к такой инфраструктуре становится отдельным аргументом выбора работодателя.
Как адаптироваться к новой логике корпоративного обучения
- Перестать считать единицей обучения курс или программу. Единицей управления должен стать навык: конкретное воспроизводимое действие, которое сотрудник выполняет на нужном уровне качества в реальной работе.
- Организовать пилот: один процесс, одна группа сотрудников, один набор связанных навыков. Например, если сотрудник готовит коммерческое предложение с помощью ИИ, критичны три навыка: корректно сформулировать задачу, проверить результат и превратить удачное решение в повторяемый процесс. Проверять нужно не обучение само по себе, а эффект.
- Разбор после пилота: какой навык реально сформировался, какой эффект получен по качеству и скорости, что сработало, а что нет. Подтвержденную успешную модель можно масштабировать.
Развитие навыков необходимо сделать частью операционной модели компании.
Также читайте:
Несомненно. Но только сумеет или не сумеет зависит от уровня мышлениия пользователя ) Невозможно напрямую развить компетентность другого человека, о чем, собственно говоря, и писал Фома. Не этими словами, но смысл.
Вы выступление автора слушали, Николай?
Это ноормально, а почему он вам должен был очень понравиться? )
Я дала ссылку на 4brain потому, что сам автор объясняет там свою коцепциию и это уже не пересказ или интерпретация журналиста. Но предложила и другие варианты. Если вы читали мой коммент, то, наверняка, должны помнить )
И что из этого следует, какой вывод?
Вынуждена задать тот же самый вопрос, что и Николаю, даже 2 )
1. С чего вы взяли, что фреймворк должен давать конкретные решения?
2. Почему все менеджеры на этом портале, включая топов, все время хотят "серебряную пулю"? )
Если очень упрощённо, решение проблем — это процесс снятия неопределённости, вы не знаете, что происходит, почему происходит. Ваша задача выбрать\построить модель реальности, где результат — знание (понимание причин, структуры, связей).
Принятие решений — это процесс выбора между альтернативами в условиях ограниченных ресурсов, когда выы уже знаете (или думаете, что знаете), какие есть варианты и к чему они ведут и ваша выбрать один, заплатив и взяв риск, это начало действия.
Их традиционно не разделяют.
Моё мнение Решение проблем первично. Принятие решений вторично.
С моей точки зрения этот фреймвок рабочий, но знать и ументь этими знания пользоватся это о разном.
Это не про "должен". Текст мне ничего не должен. Как и я ему.
Да, понятно. Спасибо!
Если мы обсуждаем идеи Сноудена и его статью о Decision Making - так и делаем. А о Problem Solving говорим отдельно.
Задайте, если вынуждены. Где же я такое говорил?
Статья Сноудена о принятии решений. Но эти решения каждый раз принимают (и будут принимать) люди, а не фреймворки. Это отличие отвертки от того, кто зачем-то именно её выбрал и взял в руку. Можно использовать несколько инструментов одновременно или последовательно, зависит от задачи и принимателя решений - одного или нескольких. Например, идеи - в данном случае - Сноуденв в сочетании с какими-то еще.
Действительно! Но если они в этом Вам уже признались - вполне понятное желание, по мне.
До такой степени я бы не упрощал.
Принятие решений в условиях неопределённости - вечная проблема человечества. Готовых ответов нет и быть не может. Время от времени и по мере готовности добавляются всё новые разделы математики и идеи формализации. Но жизнь постоянно предлагает всё более сложные сюжеты.
Как пример - лишь несколько хорошо известных имён, критериев и теорий, только в качестве иллюстрации.
А о том, что Decision Making и Problem Solving в русскоязычной дискуссии часто смешивают - да, это так. Особенно на бытовом уровне.
О Problem Solving можно поговорить отдельно.
Иногда проблему надо специально упростить, что бы не провалтся в детали из которых уже дальше будет сложно выбраться.
Cynefin Framework строго говоря вообще не об управлении, о выборе инструментов управления, но с кучей ограпничений.
Проверить действительно не трудно, достаточно ее внимательно прочитать )
Во-первых, сама классификация – это классификация типов проблем, с которыми сталкивается бизнес, конкретнее, руководство.
Во-вторых, Сноуден говорит в статье и о том и о другом. Эти два процесса в статье неразрывны как часть и целое
Решение проблем — комплексный процесс от поиска причины до ее устранения, , а принятие решений — это выбор конкретного пути в рамках этого процесса.
В третьих, эти процессы разделяют искусственно – в учебниках, или осознанно, чтобы структурировать информацию, либо тренировать конкретные навыки, либо разделить роли в компании:
На практике, это взаимосвязанные когнитивные процессы – выявление, анализ и устранение причин, приведших к нежелательной ситуации (почему что-то идет не так) (Problem Solving) и выбор наилучшего курса действий из нескольких доступных альтернатив (что именно нужно сделать) (Decision Making)
Перефразируя Пруткова, если на клетке не написано слон, то это не значит, что его там нет ) Верь глазам своим )
Сноуден употребляет слово issue, что в определенных контекстах является синонимом Problem )
Согласен. Можно начать с
Working with other contributors, we developed the Cynefin framework, which allows executives to see things from new viewpoints, assimilate complex concepts, and address real-world problems and opportunities. (Cynefin, pronounced ku-nev-in, is a Welsh word that signifies the multiple factors in our environment and our experience that influence us in ways we can never understand.) Using this approach, leaders learn to define the framework with examples from their own organization’s history and scenarios of its possible future. This enhances communication and helps executives rapidly understand the context in which they are operating.
Последняя фраза важна. Речь идёт о возможно лучшем понимании контекста, в котором руководителям приходится работать.
Нет. На пару шагов раньше.
Цитирую:
The framework sorts the issues facing leaders into five contexts defined by the nature of the relationship between cause and effect. Four of these—simple, complicated, complex, and chaotic—require leaders to diagnose situations and to act in contextually appropriate ways. The fifth—disorder—applies when it is unclear which of the other four contexts is predominant.
Причём
In this article, we focus on the first four contexts, offering examples and suggestions about how to lead and make appropriate decisions in each of them.
Какие именно два процесса? Кстати, попробуйте в поиске пересчитать, сколько раз в статье упоминается problem, solving и производные.
И как же предлагается сделать этот выбор? И кто знает, что он правилен?
Посмотрите (как пример) на некоторые куски математики по ссылке, которую я дал в предыдущем комментарии.
Насколько я могу понять, пока это Ваша гипотеза?
Не могу с этим согласиться. Если мы о сложном решении, которое нужно принять, то нужно копнуть поглубже. Лучше понять тот самый контекст, о котором пишет Сноуден, найти необходимые инструменты, определиться с критериями, и далее по списку. Был бы список.
Многокритериальная оптимизация - очень интересное упражнение. Помимо того, что - обычно - достаточно сложное.
Как пишет Сноуден,
In a complex context, however, right answers can’t be ferreted out. It’s like the difference between, say, a Ferrari and the Brazilian rainforest.
Абсолютно так.
Да не нет, а да )
Ничего не надо пересчитывать. Он рассматривает процесс целиком, как и положено человеку с системным мышлением.
Никто. Вы опять хотите серебряную пулю? )
Нет, не моя ) Это известный факт. Автором является Дональд В. Тейлор (Donald W. Taylor). Он исследовал, как соотносятся между собой эти два мыслительных процесса в 1965 году. Так и хочется съязвить, вот что бывает, когда не знаешь контекста ))) Но не буду )
С чем вы не соглашаетесь? Вот Сноуден и копнул ) И инструменты,
пожалуйста, сколько хочешь можно добавить. Почему нет? Я поэтому
и спросила вас, с чего фреймворк должен давать конкретные инструменты.
О чем и речь. А вы жалуетесь, что фреймворк не дает конкретного решения. Вы же эту мысль выделили ключевой.
Одно вкллючает в себя другое, Николай.
Выбор подхода под контекст — это и есть суть стратегического
управления.
А ограничения существуют всегда и везде – Теория ограничений )