Как научить руководителей принимать прибыльные для компании решения

Стандартная программа обучения не может охватить и передать все знания, умения и навыки, необходимые для эффективной работы в компании. Например, для менеджеров можно сделать электронный курс или провести вебинар по конкретной теме или профессиональному вопросу. Можно также провести тренинги по формированию и развитию управленческих навыков.

Но с помощью этих методов обучения невозможно описать и представить тот уникальный и ценный опыт, который сотрудники получают в процессе непосредственной работы.

Что такое компетенция? Это не только совокупность необходимых для выполнения определенной задачи знаний, навыков и умений, но и опыт.

принятие решений

Почему-то коллеги по обучению не берут во внимание «опыт» и работают только с первыми тремя составляющими. В свою очередь опыт позволяет сотруднику лучше понимать фронт работы, процессы, применимость получаемых знаний на практике и делать компетентные суждения для принятия эффективных решений.

Сотрудников (особенно менеджеров) необходимо обучать не только тому, что и как делать, но и как обеспечить наилучший для подразделения и компании результат. Именно в процессе получения опыта формируются уникальные компетенции, которые необходимы для эффективной и результативной работы на конкретной должности в конкретной компании. На примере опыта реализации карьерной программы по формированию управленческих компетенций у сотрудников рассмотрим два метода обучения опытом.

В рамках карьерной программы будущие руководители проходят обучение по развитию управленческих навыков и «частным» вопросам в рамках своего функционала. Это стандартный набор тренингов, семинаров и электронных курсов. При этом в рамках данного обучения остаются не охваченными следующие цели по обучению и развитию:

  • Способность принимать эффективные решения, влияющие на результат нескольких процессов.
  • Системное представление и понимание процессов компании, их взаимосвязи и влияние на реализацию целей подразделений и компании, особенностей отрасли и рынка.

Простыми словами, потребность была в том, чтобы будущие руководители умели принимать эффективные и результативные решения и могли ориентироваться в существующих требованиях и процессах. «Как научить будущих руководителей принимать прибыльные для компании решения и разбираться в бизнес-процессах?» – спросит генеральный директор HR-менеджера.

Научиться принимать решения и «понимать» специфику работы можно только в процессе работы, приобретая соответствующий опыт. Поэтому в существующую программу обучения и развития были добавлены: метод решения проблем и метод принятия решений. Данные методы идеально подходят в ситуации, когда сужается доля регламентированных задач (с четким описанием действий и результатов), возрастает уровень ответственности, сложности и неопределенности задач, когда необходимо принимать решения, влияющие на результат нескольких процессов. Далее опишем эти методы и выводы, которые были сделаны в процессе их использования.

Метод решения проблем

В педагогике проблемное обучение подразумевает постановку задачи, вопроса или задания, решение которых нельзя получить по готовому образцу. Поэтому от обучающегося требуется проявление самостоятельности и оригинальности в решении этих задач. Проблемное обучение способствует усвоению обучающимся знаний и способов их применения не только через восприятие, объяснение преподавателя, пусть и в условиях проблемной ситуации, но и путем самостоятельной формулировки проблемы, ее анализа и решения посредством выдвижения предположений, их обоснования и доказательства, а также через проверку правильного решения.

На основе анализа полученных фактов обучающиеся самостоятельно делают выводы, обобщения, формулируют определения, взаимосвязи. Простыми словами, проблемное обучение заставляет думать. Джон Дьюи отмечал, что «мы думаем только тогда, когда сталкиваемся с проблемой».

Из методологии Toyota

Впервые я узнал о методе решения проблем из методологии Toyota. Решение проблем как способ достижения идеального состояния и развития людей является частью производственной системы Toyota. В японской компании все сотрудники на всех уровнях заняты решением проблем. Члены бригад занимаются выявлением и решением проблем на ежедневной основе, это входит в их служебные обязанности. Ежедневная и непрерывная работа по решению проблем является основой непрерывного совершенствования и ключевым фактором успеха Toyota.

В Toyota для операций и процессов разработаны стандарты. Однако стандарт в компании – это наилучший способ выполнения работы до тех пор, пока не будет найден и подтвержден еще более эффективный и результативный способ. Поэтому сотрудники не просто заняты исполнением стандартов, они постоянно думают о разнице между желаемым состоянием и текущим. В Toyota стандарт выступает отправной точкой для последующего совершенствования. Стандарт не ограничивает творчество, а служит средством к его развитию.

Первым шагом для любого нового сотрудника, переведенного на новое место работы, является освоение новой работы. Все сотрудники должны приобрести необходимые знания и навыки для выполнения конкретной работы, но на Toyota это только начало. Полноправный член команды на Toyota должен давать предложения по улучшению операций.

Практика решения проблем в Toyota требует от сотрудника постоянной мобилизации его мыслительных и творческих сил, максимального вовлечения в процесс труда и поиск возможностей для его улучшения. При этом, когда люди решают проблемы, они приобретают новые навыки. «Эти навыки включают «немаваси», разработку креативных идей, умение мыслить широко, наблюдать внимательно, способность задавать вопрос «почему?». Люди развивают весь спектр навыков и привычек. По ходу решения реальных проблем они становятся все лучше и лучше. Результатом решения проблем является развитие».

В рамках карьерной программы данный метод был реализован следующим образом:

  1. Будущему руководителю необходимо детально изучить и понять рабочий процесс (процессы).
  2. Выявить и проанализировать проблему.
  3. Сформулировать предложения по улучшениям.
  4. Провести эксперименты по оценке эффективности своих предложений.
  5. Выбрать подходящее предложение для внедрения.

Возможен и такой вариант, когда вышестоящий руководитель предлагает поработать над конкретной существующей в подразделении или компании проблемой. В любом случае процесс решения проблем подразумевает прохождение сотрудником самостоятельно или в специально созданной для решения проблемы команде четырех фаз цикла «PDCA» (планируй – делай – проверяй – действуй). Любое новшество или эффективная практика в Toyota – это результат следования циклу «PDCA».

Пример действий сотрудника по решению проблем в рамках данного цикла:

Фаза

Действия

1. «Планируй»

1. Определение проблемы и идеального (требуемого) состояния

2. Анализ текущей ситуации (процесса) и понимание различий

3. Постановка цели

4. Анализ корневых причин (техники «5 почему», «Диаграмма Исикавы», «Ментальная карта», «Диаграмма связей»)

5. Разработка предложений

6. Разработка плана внедрения (тестирования)

7. Заполнение формы «Работа по решению проблемы и улучшению процессов»

2. «Делай»

1. Реализация плана внедрения и проработка предложений

3. «Проверяй»

2. Отслеживание выполнения плана внедрения

3. Анализ полученных результатов

4. Коррекция плана внедрения (при необходимости)

4. «Действуй»

1. Фиксация эффективных контрмер

- или снова начните цикл

- или выполните оба действия, если результаты нестабильны

2. Заполнение формы «Отчет о решении проблемы и улучшения процессов»

3. Презентация отчета

4. Получение отзыва от руководителя или внутреннего тренера

5. Принятие решения о внедрении и стандартизации

6. Регистрация предложения

Документирование процесса обучения подразумевает заполнение сотрудником на этапе планирования действий (этап «Планируй») формы «Работа по решению проблемы и улучшению процессов» и формы «Отчет о решении проблемы и улучшения процессов» (этап «Действуй»). Особенность данных форм в том, что они краткие и не больше одной страницы формата А4.

Итак, выявление и решение проблем требует от сотрудника погружения в рабочий процесс, изучения и анализа стандартов, технологий и способов выполнения работы, активного взаимодействия с руководителем и коллегами, инициативы.

Идеи по использованию метода:

  • Работа над решением несложных проблем может применяться для ознакомления, закрепления и проверки понимания рабочего процесса, стандарта или процедуры.
  • Работа над сложными и системными проблемами используется для обучения сотрудников в рамках профессионального и карьерного развития, приобретения управленческих навыков, если сотрудник, например, возглавляет команду по решению проблем.

Условия и требования к организации по применению метода:

  • Должны быть ориентиры для выявления проблем и отклонений в виде стандартов, показателей и целей.
  • Необходимо определить порядок процесса решения проблем и взаимодействия сотрудника с заинтересованными лицами в рамках процесса.
  • Сотрудники и руководители должны быть обучены методам решения проблем: цикл «PDCA», «5 почему», «Рыбья кость», форма предложения и форма отчета.

Метод принятия решений

Обучение в процессе принятия решения осуществляется следующим образом: сотрудник должен самостоятельно принять решение в рамках выделенной зоны ответственности. Но! перед принятием решения он должен проконсультироваться, во-первых, с теми, у кого есть опыт, и, во-вторых, с теми, кого коснутся последствия этого решения. Чем серьезнее решение, тем больше консультаций и шире круг людей, у которых следует собрать информацию.

Практика бирюзовых организаций

В книге «Работа в радость. Бизнес-модель будущего» Деннис Бакке отмечает, что лучше всего мы учимся, когда обсуждаем свою работу с другими, принимаем важные решения и узнаем от других, правильно или неправильно мы действовали. Например, лучший способ узнать все о турбине – работать на турбине и отвечать за нее. Лучший способ научиться обслуживать водоочистное оборудование – заняться обслуживанием этого оборудования. Лучший способ стать эффективным лидером – поработать директором или ответственным руководителем. Никакая другая форма обучения или тренинга не сравнится с опытом, приобретенным в процессе принятия решения, в режиме реального времени.

В рамках концепции бирюзовых организаций процесс консультаций позволяет сотруднику разобраться в ситуации и получить советы от людей, которые обладают соответствующими знаниями и опытом, заинтересованы в достижении наилучшего результата. Каждое решение опирается на коллективный разум, учитываются нужды и пожелания заинтересованных лиц. После тщательного изучения ситуации сотрудник делает выбор в пользу лучшего способа действий и принимает решение. При этом сотрудник настолько самостоятелен в принятии решения, что может принять такое решение, которое будет противоречить советам коллег, полученных в процессе консультаций. Такой подход формирует у сотрудника ответственность, побуждающей настойчиво просить совета и принимать к сведению полученную информацию.

В процессе применения данного метода (особенно на первом этапе) руководитель сопровождает сотрудника, помогает ему в определении лиц, с которыми необходимо проконсультироваться перед принятием решения, обсуждает варианты. В дальнейшем, когда сотрудник будет готов самостоятельно принимать решения, используя процесс консультаций, руководитель организует обсуждения достигнутых результатов.

Документально данный процесс может быть оформлен краткой карточкой принятия решения:

принятие решений

Для реализации данного метода на практике необходимо, чтобы руководители делились своей властью, позволяя сотрудникам управлять ресурсами и принимать решения, выступали в роли менторов, тренеров, учителей и помощников. Поддерживали инициативность сотрудников, их самоконтроль и индивидуальную ответственность.

Применение данного метода ограничивается также ситуацией, когда сам сотрудник не готов и не хочет самостоятельно принимать решение. В этом случае руководителю поможет использование модели ситуационного лидерства Пола Херси и Кеннета Бланшара.

Идеи по использованию метода:

  • Формирование способности принимать эффективные решения для подготовки на управленческие позиции.
  • Развитие вовлеченности, ответственности и самостоятельности.

Условия и требования к организации по применению метода:

  • Определить порядок процесса принятия решений и процесса консультаций (документально закрепить).
  • Делегировать сотрудникам полномочия принимать решения или действовать индивидуально.
  • Создавать и развивать широкую сеть консультаций, в которую втянут каждый сотрудник – когда сотрудник просит проконсультировать себя и сам консультирует кого-то.
  • Развивать такие ценности организационной культуры, как «самоуправление», «равноправие», «уважение», «доверие».
  • Все сотрудники должны иметь равный доступ к информации и открыто ей делиться, чтобы получить максимум от процесса консультаций.

Оценка эффективности методов

Рассмотрим эффективность методов в рамках существующих принципов и требований к обучению взрослых.

  1. Соответствие андрагогическим принципам. Сюда относятся самостоятельность, совместная детальность, индивидуальный подход, важность результата, опора на опыт, доброжелательность и оптимизм. Малкольм Ноулз подчеркивал важность обучения, основанного на сотрудничестве и ориентации на решении проблем, вместо дидактического подхода. По его мнению, большинство взрослых автономны и хотят самостоятельно контролировать процесс своего обучения. В отличие от других методов обучения, методы решения проблем и принятия решений отражают андрагогические принципы в наибольшей степени.
  2. Каждый обучающийся должен пройти четыре этапа обучения в рамках модели «Осознанная компетентность»: «неосознанная некомпетентность», «осознанная некомпетентность», «осознанная компетентность», «неосознанная компетентность». Как правило, существующие методы обучения на рабочем месте связаны с конкретным этапом обучения. В рамках методов решения проблем и принятия решений сотрудник самостоятельно проходит от осознанной некомпетентности (сам осознает, что не умеет) к неосознанной компетентности. Способствуют росту компетентности тренировки и закрепление полученных знаний.
  3. Прохождение стадий обучения на основе опыта (цикл Колба). Обучение – это непрерывный процесс планирования, действий, обдумывания и возвращения к теории. В процессе обучения рекомендуется использовать такие методы, которые ориентированы на извлечение обучающимся смысла непосредственно из практического опыта – «обучение через действие». Данный подход лежит в основе концепции обучения на основе опыта Дэвида Колба. Согласно данной концепции, процесс обучения – это цикл, в рамках которого обучающийся проходит четыре стадии: получение конкретного опыта; наблюдение и рефлексия; обобщение и формулирование абстрактных понятий; применение понятий в новых ситуациях, экспериментирование. Обучение может начаться на любой стадии, но лучше всего пройти цикл полностью. Согласно Колбу, для успешного обучения недостаточно одного опыта. Его необходимо обдумать, сформулировать на его основе работающую теорию, а затем применить и протестировать ее в новых ситуациях. В процессе решения проблем и принятия решений сотрудник проходит по всем этапам цикла Колба. Например, цикл PDCA соответствует стадиям цикла.
  4. В процессе обучения должны удовлетворяться базовые психологические потребности человека в автономии, принадлежности и компетентности. Используемые методы обучения должны не подрывать самостоятельность, принадлежность и компетентность взрослого обучающегося, а наоборот способствовать их удовлетворению. Данные потребности отражают смысл андрагогических принципов обучения, таких как самостоятельность, совместная деятельность и опора на опыт. Методы решения проблем и принятия решений в наибольшей степени позволяют удовлетворить эти потребности сотрудника.

Итак, рассмотренные два метода обучения являются самыми эффективными и результативными с точки зрения существующих принципов и концепций обучения взрослых. Они позволяют организовать эффективное и вовлекающее обучение на рабочем месте, в котором сотрудник самостоятелен и занимает активную роль. При этом роль обучающего (внутреннего тренера или руководителя) не в том, чтобы вести сотрудника за собой, а чтобы помочь ему в организации получения уникальных знаний и применения их на практике.

Выводы

Существуют разные методы обучения на рабочем месте. Например, чтобы ознакомить сотрудника с требованиями и правилами работы, сформировать у него представление о профессиональном вопросе и выработать нужные для работы навыки, идеально подойдут инструктаж, электронный курс и наставничество. Однако, чтобы вовлечь сотрудника в процесс своего обучения, мобилизовать его когнитивные и творческие способности, стимулировать профессиональный рост и сформировать уникальные компетенции, необходимы методы, которые ориентированы на получение опыта.

В рамках метода решения проблем и метода принятия решений сотрудник занимает активную роль и сам отвечает за процесс своего обучения. Однако, как показал опыт использования данных методов, для успешного их применения в организации необходимо создать соответствующие условия и среду, которая будет способствовать достижению сотрудником целей по обучению.

Используя данные методы обучения на рабочем месте, организация получает персонал с уникальными компетенциями и опытом, которые будут определять ее долгосрочный успех.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Независимый директор, Москва

Хорошая статья ! И важность опыта раскрыта и нюансы психологии обучения взрослых работников - андрагогика. Всё так. Есть здесь одна печальная составляющая, та, что пропагандируется жизнь, как сплошная круговерть. Сплошная активация и мобилизация. Без остановки жмём вперёд. А значит продуктивность может и растёт, а эффективность почти не растёт. Выбита фаза рефлексии. Рефлексию заменяют многообразные консультации и отзывы. А без рефлексии анализ проделанного не глубокий, обратная связь есть, но она обрабатывается с искажениями. Коррекция становится не адекватной реальным угрозам. Отсюда напрашивается такой прогнозный вывод. Описанную систему ждёт серьёзный кризис !

Аналитик, Москва

Неплохая статья.
Мне показалось наличие небольших противоречий, например, "В японской компании все сотрудники на всех уровнях заняты решением проблем...В Toyota для операций и процессов разработаны стандарты". Ну и где же здесь "решение проблем"? Работают по инструкции. Точка.

Второе. Меня всегда смущает следующее:
Как в "Ревизоре": кто все эти люди? 

-Джон Дьюи 
-Деннис Бакке
-Пол Херси
-Кеннет Бланшар
-Малкольм Ноулз 
-Дэвид Колб. 

Неужели у автора нет материала по анализу опыта российских предприятий? Сколько можно молиться на "тех"? У нас подобных книжек и подобных консультантов пруд пруди. Сейчас более востребован опыт именно наших компаний. Пусть с ошибками, пусть с недостатками. Раньше Ленина цитировали к месту и не к месту, теперь джонов, джеков, джипов.

IT-менеджер, Красноярск

Очень хорошая статья. Вашему методу не хватает одного элемента - бюджетирования. На каждую задачу, у студента должен быть пусть символический, но четко определенный бюджет в том числе и по времени. Вот когда начнут время "кожей" чувствовать, тогда и можно будет говорить о какой-то степени готовности к решению реальных задач. 

Возможно, тогда, этап написания отчета о проделанной работе переместится с последнего места, на первое. 

Партнер, Красноярск

Стандартная программа обучения не может охватить и передать все знания, умения и навыки, необходимые для эффективной работы в компании.

А что есть "стандартная" ? Бездоказательное (т.е. лживое) утверждение, однако.

Что такое компетенция? 

Отсутствие вопроса "зачем" всю картинку сразу сносит в корзину )))

Системное представление и понимание процессов компании

Единожды заявлено и никак не поддержано теорией далее. Каким волшебным способом люди научатся "видеть процессы"? Стоять в цеху и наблюдать? И так пять лет? Этому сначала учить надо (но при этом самому понимать, ессно), остальное всегда следом.

Итого, очередная "залипуха" получается, единственная ценность которой - "применяй полученные знания на практике!", но это было известно и до написания статьи. Жаль, минусовку портал убрал, странно почему ((

Директор по развитию, Псков
Анатолий Курочкин пишет:

Неплохая статья.
Мне показалось наличие небольших противоречий, например, "В японской компании все сотрудники на всех уровнях заняты решением проблем...В Toyota для операций и процессов разработаны стандарты". Ну и где же здесь "решение проблем"? Работают по инструкции. Точка.

 

В Toyota для операций и процессов разработаны стандарты. Однако стандарт в компании – это наилучший способ выполнения работы до тех пор, пока не будет найден и подтвержден еще более эффективный и результативный способ. Поэтому сотрудники не просто заняты исполнением стандартов, они постоянно думают о разнице между желаемым состоянием и текущим. В Toyota стандарт выступает отправной точкой для последующего совершенствования. Стандарт не ограничивает творчество, а служит средством к его развитию.

Стандарт не вечен....

Аналитик, Москва
Александр Федоров пишет:
Анатолий Курочкин пишет:

Неплохая статья.
Мне показалось наличие небольших противоречий, например, "В японской компании все сотрудники на всех уровнях заняты решением проблем...В Toyota для операций и процессов разработаны стандарты". Ну и где же здесь "решение проблем"? Работают по инструкции. Точка.

 

В Toyota для операций и процессов разработаны стандарты. Однако стандарт в компании – это наилучший способ выполнения работы до тех пор, пока не будет найден и подтвержден еще более эффективный и результативный способ. Поэтому сотрудники не просто заняты исполнением стандартов, они постоянно думают о разнице между желаемым состоянием и текущим. В Toyota стандарт выступает отправной точкой для последующего совершенствования. Стандарт не ограничивает творчество, а служит средством к его развитию.

Стандарт не вечен....

Я понимаю Вас, всё верно. Так и надо было написать - не стандарты, а постоянное их совершенствование. Может быть это и не стандарты, а технологические карты, они и у нас отрабатываются, не только на Тойоте. Но каким образом что-то заставляет их совершенствовать? Я именно об этом. Статья ведь про обучение.

Коммерческий директор, Москва
«Как научить будущих руководителей принимать прибыльные для компании решения и разбираться в бизнес-процессах?» – спросит генеральный директор HR-менеджера.

Автор серьёзно верит в реальность подобной сцены?

Научиться принимать решения и «понимать» специфику работы можно только в процессе работы, приобретая соответствующий опыт.

Тогда зачем всё, что написано после этой фразы? И почему слово "понимать" в данной фразе взято в кавычки? )))

Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Анатолий Курочкин пишет:

Неужели у автора нет материала по анализу опыта российских предприятий? Сколько можно молиться на "тех"? У нас подобных книжек и подобных консультантов пруд пруди. Сейчас более востребован опыт именно наших компаний. Пусть с ошибками, пусть с недостатками. Раньше Ленина цитировали к месту и не к месту, теперь джонов, джеков, джипов.

Согласен, есть такое.
Это известные, простые и универсальные модели, может быть поэтому их часто используют. Когда подкрепляешь свои мысли циклом Колба, вробе бы все понитмают, о чем речь. 

У меня возникают подобные вопросы, когда кто-то описывает поведение человека, мотивацию, используя теорию зарубежных популярных авторов. Без Сечнова, Ухтомского, Анохина ... 

Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Антон Французов пишет:

Очень хорошая статья. Вашему методу не хватает одного элемента - бюджетирования. На каждую задачу, у студента должен быть пусть символический, но четко определенный бюджет в том числе и по времени. Вот когда начнут время "кожей" чувствовать, тогда и можно будет говорить о какой-то степени готовности к решению реальных задач. 

Возможно, тогда, этап написания отчета о проделанной работе переместится с последнего места, на первое. 

да, это может быть один из принципов организации обучения данными методами. 

Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Олег Севодин пишет:

Стандартная программа обучения не может охватить и передать все знания, умения и навыки, необходимые для эффективной работы в компании.

А что есть "стандартная" ? Бездоказательное (т.е. лживое) утверждение, однако.

Что такое компетенция? 

Отсутствие вопроса "зачем" всю картинку сразу сносит в корзину )))

Системное представление и понимание процессов компании

Единожды заявлено и никак не поддержано теорией далее. Каким волшебным способом люди научатся "видеть процессы"? Стоять в цеху и наблюдать? И так пять лет? Этому сначала учить надо (но при этом самому понимать, ессно), остальное всегда следом.

Итого, очередная "залипуха" получается, единственная ценность которой - "применяй полученные знания на практике!", но это было известно и до написания статьи. Жаль, минусовку портал убрал, странно почему ((

как в тезисе Протагора

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Голосового робота наняли в приемную комиссию вуза ИМЭС

По словам представителей вуза, цифровой ассистент на пике приемной кампании заменяет до 6 операторов call-центра и при этом повышает конверсию на 200%.

МИРБИС проведет онлайн мастер-класс по постановке целей и поддержке команды

Участники узнают, каков оптимальный стиль управления сегодня и как начать эффективно делегировать. 

Более половины студентов в России думают о допобразовании в ближайшем будущем

Лишь 8% опрошенных точно не собираются получать дополнительное образование.

Президент РАБО уточнил ситуацию с международными аккредитациями российских бизнес-школ

Действующие аккредитации ассоциации «Тройной короны» (AACSB, EFMD и AMBA), которые были получены ведущими российскими бизнес-школами, остаются в силе.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В России растет количество вакансий с частичной занятостью

На долю курьеров, водителей и продавцов приходится более трети таких вакансий.

Исследование: из-за чего россияне чаще всего меняют работу

Самой частой причиной стала неготовность работодателя повышать зарплату.

McDonald's окончательно уйдет с рынка РФ и продаст российский бизнес

Имя, логотип и брендинг компании больше нельзя будет использовать в России.

В России в 2 раза вырос спрос на специалистов со знанием китайского языка

Логистика вошла в топ отраслей, которые испытывают потребности в сотрудниках, владеющих китайским языком.