Время разрушать традиционные бизнес-модели

От носорога к единорогуВиктор Орловский, Владимир Коровкин «От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек». – М.: «Бомбора», 2020.

На смену традиционным корпорациям, «носорогам», пришло новое поколение компаний, которые процветают в цифровой экономике, – «единороги». Они разрушают рынки и отрасли, действуют по совершенно другим принципам и превосходят «носорогов» практически во всех аспектах. Как традиционному бизнесу адаптироваться к изменениям, попасть в ряды «единорогов» или даже стать одним из них? Рекомендации, как руководителям трансформировать корпорацию-«носорога» в гораздо более эффективного и динамичного «единорога», способного победить завтрашних конкурентов.

«Единороги» делают то, чего не могут «носороги»

Что происходит, когда компания, задуманная для создания ценности для потребителей, конкурирует с компанией, созданной для эффективного управления сложным набором активов? Если их предложения сравнить напрямую, то выбор будет звучать примерно так: «Вы предпочитаете большую конфету за 5 центов или маленькую за 10?». Несложный выбор. Неудивительно, что потребители предпочитают первый вариант почти в ста случаях из ста.

Подрывные инновации были известны в течение некоторого времени, их всесторонне описал Клейтон Кристенсен в очень важной книге «Дилемма инноватора», вышедшей в 1997 году. Их ключевой особенностью был существенный компромисс в важном измерении качества. Возьмем примеры из книги Кристенсена. Когда появились пневматические экскаваторы, они годились лишь для узких траншей. Когда на рынок стали вышли мини-заводы, они могли поставлять только строительную арматуру. Подрывные инновации всегда начинались на периферии рынка, в сегментах, не слишком привлекательных для действующих игроков. Порой проходили десятилетия прежде, чем они становились серьезной силой в отрасли, в начале пути они всегда были связаны с компромиссом в полезности для потребителей.

В случае с «цифровым разрушением» все происходило иначе. Amazon предлагал больший выбор книг по лучшей цене, чем большинство книжных магазинов в мире. Оплату онлайн и ожидание в пару дней можно считать неудобством, но вряд ли серьезным. AirBnB или Uber идут дальше, приближаясь к сравнению конфет: разве вы не предпочтете арендовать уютную и дешевую квартиру вместо унылой и дорогой гостиницы? Современную машину с вежливым водителем – видавшему виды такси с уставшим таксистом, которое, вдобавок, дороже? Поскольку у потребителей нет компромиссов, «единороги» не теряют времени на периферии рынков. Они впрямую атакуют «ядро» клиентов, часто самых прибыльных: опытных, много ездящих путешественников, постоянных пользователей такси или страстных читателей.

Почему «единороги» могут это сделать, а «носороги» не могут? Бизнес – не просто предоставление бесконечной выгоды клиенту, но и получение прибыли для себя. Отдавая слишком много, вы просто уничтожаете экономику своей компании, а в конце концов теряете и саму компанию.

Правда, на которую часто не обращают внимания, заключается в том, что у «единорогов» действительно есть сильная экономика (по крайней мере, у большинства из них). И у них бывают ошибки и плохое управление, но в целом электронная коммерция имеет уже более чем двадцатилетнюю историю, и многие ее игроки доказали свою финансовую устойчивость. Однако они структурируют свои операции иначе, чем «носороги». Они находят способы решения неразрешимых дилемм, или «ключевых противоречий», в терминологии пионера теории инноваций Генриха Альтшуллера. В развитии любой бизнес-модели присутствует точка, после которой почти невозможно дальнейшее улучшение: оптимизируя одну часть, вы резко ухудшаете другую. Наиболее важное противоречие в бизнесе касается как раз баланса потребительской ценности и прибыли: если вы дадите клиенту больше сервиса, ваша экономика этого не выдержит, если же начнете увеличивать собственную прибыль, клиенты уйдут сильно разочарованными.

Это ключевое противоречие очень наглядно проявляется в розничной торговле. Клиенты хотят бесконечного выбора по хорошей цене. Технически здесь уже есть конфликт: предоставление большого выбора стоит дорого. Нужно больше складов, грузовиков и обслуживающего персонала. Начиная с определенного момента сложность резко возрастает. С другой стороны, доходы от этой сложности очень быстро сокращаются. Большинство клиентов чаще всего приобретают весьма ограниченный набор продуктов. Есть, конечно, знатоки, падкие на любую экзотику, но их доля в населении невелика. Если вы хотите создать идеальное обслуживание, вам нужно принять во внимание их существование, но последствия для вашей операционной экономики могут быть плачевны. Вот здесь – ключевое противоречие: чтобы дать большую ценность клиентам, вы должны расширить предложение, однако расширение предложения приведет либо к более высоким ценам (убивая ценность для большинства клиентов), либо к операционному убытку.

Но тут появляется «единорог» – Amazon. Он начал с сегмента рынка, где ключевое противоречие наиболее ярко проявлялось: книги и музыкальные записи. Их дорого хранить и выставлять. Требуется штат, чтобы поддерживать сложный порядок: по жанрам, по авторам – иначе потребитель столкнется с полной неразберихой. При этом большинство клиентов не выходит за рамки списков бестселлеров или хит-парадов. Однако существует небольшое меньшинство фанатов с почти ненасытным аппетитом к покупкам, чьи вкусы вряд ли предсказуемы и для которых ассортимент никогда не бывает достаточным. Это самые ценные клиенты, они часто тратят на книги или записи в десятки раз больше, чем средний покупатель. Они не слишком чувствительны к ценам, но переметнутся к конкурентам, если не будут удовлетворены выбором. За ними последуют и многие обычные покупатели.

Amazon снял это противоречие. Массовому рынку он предлагал очень привлекательные цены. «Ботаникам» – практически неограниченный выбор, к тому же с очень удобным поиском. Он даже дал им инструменты, чтобы хотеть еще больше: сервисы рекомендаций. С операционной точки зрения он избавился от главного источника затрат, собственно книжного магазина, очень неэффективного способа показать товар лицом. Amazon создал онлайн-витрину, – причем глобальную. Сложную логистику товара Amazon сконцентрировал на одном огромном складе, который можно было бесконечно оптимизировать. Таким образом было разрешено противоречие, потребитель получил и привлекательную цену, и огромный выбор, а магазин – достаточную прибыль.

Подумайте о любом другом «единороге» – и найдете ту же модель решения ключевого противоречия отрасли, ограничивавшей создание ценности для клиентов. Строительство отелей и управление ими сложно и дорого, удобнее всего это делать на основе единых стандартов. Однако путешественники прежде всего ценят неуловимое чувство домашнего уюта. Если вы разрешите противоречие, как это сделал AirBnB, то быстро станете крупнейшим в мире отельером.

Вождение такси – утомительная и не очень выгодная работа. Чтобы владение таксопарком было операционно эффективным, необходимо эксплуатировать машины почти до их естественного конца. Но клиенты хотят дружелюбных водителей и красивые новые автомобили, поэтому появился Uber. Владельцу малого бизнеса нужно привлекать всего несколько десятков клиентов в день. Но реклама наиболее рентабельна при больших масштабах, например, на ТВ, а крошечные объявления остаются незамеченными в местных газетах, поэтому Google AdWords стал истинным благом для микромаркетинга…

Дилеммы нельзя решить частями. Необходимо переосмыслить все целиком, и именно так делают «единороги». Они конкурируют не только за конечный рынок, но и перестраивают всю цепочку создания стоимости, предоставляя новый уровень услуг всем ее участникам. Эту часть обычно упускает классическая теория конкуренции, которая предполагает, что финансово успешная фирма будет достаточно привлекательной для сотрудников, поставщиков, инвесторов и всех других стейкхолдеров. Ведь люди занимаются бизнесом ради денег, разве нет? Значит, тот, кто получает деньги от потребителей, имеет достаточно власти для того, чтобы покупать у поставщиков все, что заблагорассудится.

«Единороги» следуют обратной логике: сперва они добиваются идеальной интегрирации во всей цепочке создания стоимости, а затем приходят к клиенту с предложением, от которого он не может отказаться. Эта концепция известна как «минимальный жизнеспособный продукт» (MVP, minimal viable product): на каждом этапе его развития вы приносите максимальную возможную ценность – как клиентам, так и другим заинтересованным сторонам, включая поставщиков. Последним «единороги» обещают открыть новые горизонты, требуя в ответ открытости новому мышлению в производстве и логистике. Работая с «единорогами», их поставщики зачастую сами становятся более экономически эффективными.

То, что «единорогам» часто удается замкнуть на себя цепочки поставок, которые складывались десятилетиями, означает, что в жизни люди занимаются бизнесом не только ради денег, по крайней мере «коротких» денег. За нашим экономическим поведением стоит нечто большее: амбиции, принадлежность, самоуважение... «Единороги» научились конкуренции в нематериальной сфере. Они крутые, ими восхищаются, они заражают своим энтузиазмом.

В этом – самое слабое место «носорогов»: они слишком приземленные, полностью заняты текущими операциями и в результате довольно скучны. В бизнесе XX века быть скучным считалось, скорее, достоинством. Однако в эпоху Стива Джоббса, Джеффа Безоса или Джека Ма это превращается в очень серьезный недостаток. Вопрос не только в том, как выглядит менеджмент компании в глазах публики, речь идет об использовании силы неденежных мотивов в экономике.

Влияние на рынок может быть поистине разрушительным: это не только структурные изменения, но и финансовые потери. Недавние исследования показывают, что развитие процессов цифровой трансформации – конкуренции «единорогов» – может снизить объем сегмента рынка на 30%. Такое падение болезненно отражается на «носорогах»: они обнаруживают, что их бизнес-модели разваливаются – высокие фиксированные затраты на поддержание активов больше не покрываются доходами. Напротив, бизнес-модели «единорогов» не подразумевают владения большими материальными активами, и, следовательно, у них мало постоянных расходов. У них совершенно другой фундамент для выстраивания конкурентных стратегий.

Также читайте:

Комментарии
Адм. директор, Белгород
Евгений Равич пишет:
Могу ошибиться, но я не видел никаких новых бизнес-моделей уже довольно долгое время, кроме - возможно - одной. Это адаптация IT как отрасли к работе в режиме xaaS и соответствующие фундаментальные изменения cash flow. Посмотрим, что будет с рынком через 10 лет. Хотя даже в этом примере модель как таковая уже применялась как стандартная во многих других отраслях.

Вопрос, как очень часто, связан с терминологией. На мой взгляд, в данном случае нужно различать бизнес модель и бизнес шаблон.

БШ - это часть БМ, который используется многими. Можно сказать, стандартно.

Пример БШ - лоукост в авиакомпаниях. Убирают все расходы, ухудшая сервис, и обеспечивая низкие цены на билет

А БМ, как правило, в чем-то уникальна.

Генеральный директор, Москва
Сергей Мамин пишет:
Евгений Равич пишет:
Могу ошибиться, но я не видел никаких новых бизнес-моделей уже довольно долгое время, кроме - возможно - одной. Это адаптация IT как отрасли к работе в режиме xaaS и соответствующие фундаментальные изменения cash flow. Посмотрим, что будет с рынком через 10 лет. Хотя даже в этом примере модель как таковая уже применялась как стандартная во многих других отраслях.

Вопрос, как очень часто, связан с терминологией. На мой взгляд, в данном случае нужно различать бизнес модель и бизнес шаблон.

БШ - это часть БМ, который используется многими. Можно сказать, стандартно.

Пример БШ - лоукост в авиакомпаниях. Убирают все расходы, ухудшая сервис, и обеспечивая низкие цены на билет

А БМ, как правило, в чем-то уникальна.

Насколько я Вас понял, шаблон - это что-то общее для отрасли или сегмента. При этом даже для лоукостеров различий более чем достаточно, начиная с маршрутной сетки, выбранного базового типа самолетов и двигателей, условий лизинга или покупки, аэропортов базирования, затрат на сервис, стоимости заемных средств, тарифной политики, и прочего. Хотя структуры затрат похожи, общие финансовые результаты и операционные показатели у лоукостеров напрямую связаны с качеством менеджмента и ситуацией на рынке.

Бизнес каждой компании уникален - немного разные продукты, всегда разные люди и другие составляющие 4Ps. Это естественно и нормально. Вопрос только в том, что именно нужно для успеха и выживания в конкретных условиях для конкретной компании. Со временем многое на рынке меняется, и способности компании к адаптации и к постоянным улучшениям становятся определяющими. Те же лоукостеры живут на грани рентабельности, многие не могут себе позволить радикальные изменения, даже если они необходимы.

С работой по модели xaaS для IT ситуация принципиально другая. Немногие могут себе позволить долговременное планирование и ориентацию на длинные деньги с перевернутым (по сравнению с традиционным для отрасли) cash flow, даже не говоря о совершенно новых условиях регулирования, технических проблемах, отсутствии инфраструктуры и нехватке квалифицированного персонала. Действительно сложная задача, с которой пока справляются, мягко говоря, далеко не все.

Адм. директор, Белгород
1) Евгений Равич пишет:
Вопрос только в том, что именно нужно для успеха и выживания в конкретных условиях для конкретной компании

Необходимое для успеха и выживания в отрасли - это КФУ. 

Среди тех, кто выжил, есть те, чьи конкурентные преимущества оказались по мнению сегмента потребителей весомей. Они среди выживших - чемпионы

2) "Насколько я Вас понял, шаблон - это что-то общее для отрасли или сегмента" .

Это, на мой взгляд,  шаблон для любого бизнеса. Даже шире отрасли. То есть, нечто типа элемента из набора Лего. Думаю, что сегмент входит в понятие отрасль. Определяет ее. Наряду с продуктом.

3) "Бизнес каждой компании уникален - немного разные продукты, всегда разные люди и другие составляющие 4Ps."

Я бы сказал это о бизнес модели. Только понятно, что не обязательно 4Р

Партнер, Москва
Андрей Радионов пишет: Глубина в этой главе не очень большая, как и набор традиционных примеров. 

прослушал аудио версию книги полностью - купился на слова об авторах: " ... их метод, сочетание результатов масштабной и глубокой исследовательской работы с осмыслением личного бизнес-опыта." 

Примеры есть, но они практически все хорошо известные западные, обмусоленные сотни раз  и не относятся к опыту авторов. Есть упоминание mai.ru, но только упоминание. Единственный российский пример - это Сбербанк с гениальным Грефом ))).

Во "Вступительном слове" к книге президент Московской школы управления «Сколково» явно перебарщивает, когда пишет:  " ... третья часть, в которой авторы собирают воедино аналитику и личный опыт и предлагают подход к трансформации" - ...

Личного опыта в книге не удалось увидеть кроме Сбера. И как пишет Гюзель Губейдуллина -  90% средств венчурного фонда в США, которым управляет один из авторов - это деньги Сбера - "Мы уникальны тем, что мы абсолютно независимый венчурный фонд, но при этом с корпоративными деньгами" - говорит Орловский.

Генеральный директор, Москва
Сергей Мамин пишет:
1) Евгений Равич пишет:
Вопрос только в том, что именно нужно для успеха и выживания в конкретных условиях для конкретной компании

Необходимое для успеха и выживания в отрасли - это КФУ. 

Среди тех, кто выжил, есть те, чьи конкурентные преимущества оказались по мнению сегмента потребителей весомей. Они среди выживших - чемпионы

Тогда что это за преимущества? Связаны ли они с новизной (?) бизнес-модели? Гарантирует ли присутствие на рынке и достойные финансовые результаты чемпионов выживание компании в средне- и долгосрочной перспективе?

Для меня это открытый вопрос. Возвращаясь к теме дискуссии, акценты на новизне и уникальности, включая неизбежное сравнительное обсуждение достоинств и недостатков каких-либо моделей, требуют фактического обоснования и более детального анализа.

 

3) "Бизнес каждой компании уникален - немного разные продукты, всегда разные люди и другие составляющие 4Ps."

Я бы сказал это о бизнес модели. Только понятно, что не обязательно 4Р

Модель - это всегда усреднение и упрощение по сравнению с реальностью, отбрасывание части факторов и решение проблемы выбора, позволяющие свести множество исходных и возможных вариантов к нескольким фундаментальным ответам. Какие-то модели в данным момент более популярны и чаще обсуждаются в научных публикациях, среди аналитиков и пр., другие вышли из моды, но могут быть востребованы в будущем сами по себе или, чаще, в сочетании с другими.

Но никакая модель (старая, новая, еще не растиражированная или вообще никак не названная) не гарантирует успех a priori. При этом для ряда отраслей с частичным отсутствием конкуренции риски для основных игроков могут быть снижены, масштабирование бизнеса невозможно, а стимулы к изменениям бизнес-модели практически отсутствовать.

Дьявол, как обычно, в деталях.

Адм. директор, Белгород
Евгений Равич пишет:
Тогда что это за преимущества? Связаны ли они с новизной (?) бизнес-модели? Гарантирует ли присутствие на рынке и достойные финансовые результаты чемпионов выживание компании в средне- и долгосрочной перспективе?

Конкурентные преимущества - это, на мой взгляд, следущее. Есть конкуренты.  Есть сегмент потребителей,  у которых общие требования к продукту. Некий набор: цена, скорость обслуживания, надежность и т.п. У каждого сегмента свой набор.

В соответствии с этими требованиями по доступной им информации потребители сравнивают продукты конкурентов. И выделяют тот продукт ( ы), который интегрально (с учетом веса каждого требования) лучше. Он на взгляд потребителя имеет конкурентное  преимущество.

Чтобы получить КП, компания осуществляет действия, которые по мнению менеджмента, создают источники КП. В том числе проводят реорганизацию бизнес модели. Вопрос не в новизне БМ, а в ее возможности способствовать созданию КП

Партнер, Москва
Евгений Равич пишет:  Тогда что это за преимущества? Связаны ли они с новизной (?) бизнес-модели?

Если по теме о единорогах - Сама по себе бизнес модель не определяет всё. Начинается с определения новой добавленной ценности для клиента или реже создания вообще нового продукта - новой ценности.

По поводу новизны бизнес-моделей у единорогов и возможностей уже существующих единорогов на рынке )))

Сбер - единственный разобранный российский пример в книге авторов - по определению не является единорогом и никогда им не был )))  Цифровая трансформация Сбера была успешной со второй или третьей попытки ...  

В 2012 году в Сбербанке прошла череда крупных сбоев. Шестого июля процессинг стоял полтора часа, и об этом узнала вся страна,...

когда у Сбера появились онлайн-банк, мобильный банк, CRM, кол-центр, центр обработки данных, Сбербанк Тех и Сбербанк Сервис, он был догоняющим в своей отрасли - не первым.

Адм. директор, Белгород
Андрей Радионов пишет:
Здесь можно анализировать по методике Майкла Портера:

Надо только  заметить, что по Портеру анализируется отрасль, а не компания

Партнер, Москва

Евгений Равич пишет:  Гарантирует ли присутствие на рынке и достойные финансовые результаты чемпионов выживание компании в средне- и долгосрочной перспективе?

Здесь можно анализировать по методике Майкла Портера:

1 анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
2 анализ угрозы появления новых игроков;
3 анализ рыночной власти поставщиков;
4 анализ рыночной власти потребителей;
5 анализ уровня конкурентной борьбы.

Известные успешные примеры российских единорогов могли сразу "вычеркнуть" все пять пунктов.  1 и 2 пункт - ещё как-то влияли в гонке преследования, но и их успешно преодолевали предложением новых ценностей для клиентов и качественно передовой технологией  -    Mail.ru Group, Яндекс, Яндекс.Такси, Telegram, Avito, OCSiAl, Wildberries, Playrix, Badoo.

Партнер, Москва
Сергей Мамин пишет: Надо только  заметить, что по Портеру анализируется отрасль, а не компания

анализируется место компании в отрасли и на рынке.

Единорог может взорвать целую отрасль своим предложением для клиентов, и получая сверхприбыль. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Власти США выгоняют иностранных студентов из страны

Речь идет о студентах, университеты которых осенью перейдут на онлайн-обучение.

Опубликованы результаты опроса о влиянии диплома MBA WU на карьеру выпускников

Опрос помог выяснить, как диплом MBA влияет на зарплаты выпускников и как быстро он окупается.

МИРБИС предложил скидку 35% на первый этап обучения по программам для руководителей

Акция действует до 15 августа 2020 года.

ИБДА РАНХиГС проведет инфосессию программы EMBA Школы менеджмента Антверпена в формате вебинара

Это элитное европейское образование для менеджеров западных и российских компаний. Обучение в Москве в формате Weekend.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В Москве с 13 июля откроются аттракционы, а с 1 августа – кинотеатры

Мэр Москвы Сергей Собянин объявил о новом этапе снятия ограничений для бизнеса и горожан.

PayPal прекратит переводы по России с 31 июля

Сервис будет поддерживать только международные платежи.

Джеффф Безос стал богатейшим человеком мира за последние 40 лет

Состояние главы Amazon превысило 180 миллиардов долларов.

Nielsen сократит 3,5 тыс. работников

Холдинг могут разделить на две организации.