Религия бизнесмена: не делай культа из дедлайна

книгаАлександр Соломатин, «Мотиватор: Религия предпринимателя» — М.: Альпина Паблишер, 2011

Каждая глава содержит реальные инструменты по решению самых основных проблем современных управленцев. Почему стоит доверять этим советам? По той простой причине, что каждая рекомендация была реализована в условиях современного российского бизнеса и принесла реальную эффективность!

Книга структурирована таким образом, что читателю совсем не обязательно читать ее полностью. Достаточно найти решение своей проблемы в одной из глав и… вернуться к книге в тот момент, когда возникнет необходимость.

Особенность данного издания заключается в универсальной форме подачи материала по совершенствованию бизнес-процессов, благодаря которой содержание книги принесет максимальную пользу.

Опомнитесь! времени не существует!

Как сделать время резиновым?

Надо очень быстро бежать, чтобы оставаться на месте!

Льюис Кэрролл.

Закон красной королевы

В детстве мой отец иногда рассказывал мне про Маргарет Тэтчер и еще одну великую женщину, с которой Тэтчер брала пример,— баронессу Ширли. Отец рассказывал, что, когда у «железной леди» спросили, как она столько успевает, она ответила, что каждый день утром она выписывает в столбик все свои дела, а потом расставляет цифры от 1 до 4 в соответствии с важностью того или иного дела. Затем она переписывает все заново, уже в порядке проставленных приоритетов (сначала единицы, потом двойки и так далее). Самое интересное Тэтчер говорила дальше: «Сначала я делаю самые важные дела, потом менее важные, потом, если получится, обычные, а на остальные времени не остается никогда».

Заметьте, Тэтчер не говорила о сроке исполнения того или иного дела, только о приоритетах. Срок, на который назначено исполнение задачи, гораздо менее важен, чем ее приоритет!

В мудрости Тэтчер дан ключ к величайшей управленческой ловушке, в которой застревают миллиарды людей по всей планете! Имя этой ловушке «Время «Ч» (или «дедлайн»)!

Представьте себе, что мы имеем ряд задач без определенного времени исполнения, например, написать статью или принять какое-то решение. Также имеем часть задач, привязанных ко времени, например те или иные встречи, отчеты. Естественно, развивающиеся бизнесы всегда работают в режиме форсажа, с жестким дефицитом времени, то есть обычно выполняется 50-60% запланированного. Примерно столько же, сколько успевала Тэтчер, да вот только не самое важное, как у нее, а то, что первое попало под руку.

Представьте себе бумажный ежедневник, в котором мы видим задачи на сегодняшний день, назначенные на определенные часы, и отдельные задачи, которые можно делать в любое время. Естественно, сами того не замечая, мы работаем в первую очередь по расписанию, не особенно замечая приоритеты! И уже потом, в «окна» между встречами и дедлайнами вставляем то, что из «отдельного списка». Между тем какая-то встреча может быть гораздо менее важна, чем что-то, что не имеет срока сдачи и записано отдельно. Но заметить это в режиме «бизнес-форсажа» без четко оформленных приоритетов и удобных инструментов крайне сложно!

Сколько бесполезных дел убили многие тонны нашего драгоценного времени только потому, что они были назначены на «сейчас»! «Железная леди» «стальным образом» отслеживала свои дела именно по приоритету их важности.

  • Итак: времени нет, его не существует, есть только приоритет той или иной задачи перед другой!
  • Строго говоря, время более чем относительно, ведь два человека в одно время часто успевают сделать абсолютно разное количество дел.
  • Более того, один и тот же человек при разной мотивации делает одну и ту же задачу за разное время.

Это знает каждый руководитель, но часто вместо приоритетов и мотивации мы применяем «кнут» в виде дедлайна (сделать к сроку), которым подгоняем сотрудников, будто они стадо коров! При этом лучшие сотрудники валяют дурака два дня из трех, так как они могут за один день сделать то, что другие делают за три дня, а дедлайн у всех одинаковый. А ведь за это время ваши лучшие люди, которых ограничили общим дедлайном, могли бы «толкнуть» компанию вперед.

Поступайте по-другому! Наши сотрудники гениальны! Они докажут нам это, если мы, руководители, сами хорошо сделаем свою работу — создадим для них условия, где они будут понимать, зачем они это делают. Те люди, которым ничего не нужно, в любом случае постепенно останутся за бортом. Вопрос только в том, утащат ли они за собой компанию...

Стоит вам только представить себе сотрудника, который всегда работает в полную силу, и никчемность вымышленных дедлайнов становится полностью очевидна. Да, такой сотрудник может себя неважно чувствовать или влюбиться, что, несомненно, влияет на производительность, но в каждый момент времени он делает максимум того, что сейчас может. В хороших компаниях, где люди знают, ради чего они работают, это действительно так! В такой корпоративной среде вообще не важен срок сдачи той или иной задачи.

Важно, чтобы задачи делались строго в последовательности их приоритетов, если ваши люди всегда работают на максимуме производительности!

Я сам на протяжении многих лет абсолютно потерян во времени. При этом я счастлив, потому что, не обращая внимания на часы, всегда занимаюсь самым важным! В течение дня я с определенной периодичностью задаю себе вопрос: «Что сейчас самое важное?». И, в зависимости от ответа, переключаюсь на самое важное из несделанного.

Когда-то в книге «Работая вместе» Джона Льюиса я подметил интересную историю. Это был принцип Мулалли, который заключался в том, что начинать нужно с убедительного видения продукта (результата), а не какой-нибудь «сырой» идеи, не вызывающей восторга, которой присвоили четкую дату сдачи (дедлайна). Мулалли вдохновил команду из 2100 инженеров своим видением самолета «Boeing 777» и сделал это виртуозно.

Одним из фактов, доказывающих гениальность этого человека, стало то, что он создал маленькую кнопку, на которой было написано «Из Денвера в Гонолулу жарким днем». В этой фразе для всей команды был зашифрован глубокий смысл того проекта, которым они занимались. Это стало их секретной мантрой, означавшей особые качества их продукта, и сотрудники весь проект выкладывались по максимуму.

Мой товарищ, топ-менеджер компании Apple в России (имя раскрывать запрещено), рассказывает, что Стив Джобс придерживался следующего мнения: продукт должен быть выпущен тогда, когда он готов, а не тогда, когда было запланировано.

Лидерство этой компании на таком высококонкурентном рынке позволяет ей не оборачиваться на конкурентов

Но, может быть, именно нежелание оборачиваться и обусловило ее лидерство! Я лично в этом полностью уверен. Это очевидно. Если вы знаете, каков должен быть общий результат, видите приоритеты и работаете изо всех сил, то вам не нужен дедлайн! Вы сделаете максимум того, на что вы способны и будете лидером.

Продукты Apple — это продукты, наполненные счастьем, потому что их делают не из-под палки к сроку. Их делают счастливые люди, которые знают, что важно, и знают, зачем они это делают!

Мои сотрудники сами определяют себе рабочее время. Но, в отличие от «фруктовой компании», мои люди каждые две недели жестко отчитываются по результатам. Как? Секрет в том, что им не надо для этого ничего делать.

Управленческая система сама формирует отчет из результатов, которые сотрудники вносят, ежедневно продвигаясь по своим задачам. В этом автоматическом отчете в порядке приоритетов виден список задач, формулировка последнего результата по задаче, процент выполнения и сумма, символизирующая вклад этой задачи в зарплату сотрудника. Таким образом, люди замотивированы для работы в системе. Они знают, что их результат мне виден.

Я могу увидеть часть моих людей на работе в выходной день, но не застать кого-то в офисе в понедельник. В любом случае я уверен в самом важном. Я уверен в результате. Поверьте, я знаю, что он обязательно будет достигнут в максимально короткий срок!

В организации, где все привыкли к дедлайнам, привыкли «расслабляться», а потом за две ночи напрячься и слепить «продукт», эта система не заработает в чистом виде. У нас в компании тоже есть задачи, которые действительно требуют сдачи в конкретные сроки. В нашей системе напротив списка задач тоже есть столбец «к сроку», хоть он и стоит в самом конце! Абсолютных правил нет, есть лишь фокус внимания, который нужно смещать на мотивацию и продукт, который делают люди.

Сотрудникам Google разрешено по субботам играть в хоккей на роликах прямо на автостоянке компании. На работу они могут приводить домашних питомцев от собак до кошек и ручных крыс. Но этот «социальный пакет» и «поблажки» не так удивительны, как другое обстоятельство: 20% рабочего времени сотрудники могут заниматься своими собственными делами — подрабатывать, читать книжки.

Владимир Долгов, директор представительства Google в России, говорит, что все это возможно, ведь Google создает комфортную рабочую среду для процесса работы, то есть мотивирует, а спрашивает при этом с каждого сотрудника за результат.

Все это возможно, если работа одного сотрудника оценивается не по тому, сколько времени он смотрел в экране компьютера на рабочий документ, а сколько реально сделано. Свобода в компании эффективна тогда, когда это не свобода «от», а свобода «для».

В чистом виде абсолютное отсутствие дедлайнов — это, конечно, утопия! Цель — не избавиться от дедлайнов, а поднять производительность работы людей на новый уровень, заставляя сотрудников концентрироваться на содержании и приоритетности той или иной работы. Это очень важно для многих компаний, особенно в России.

Вторая, еще более важная задача состоит в поднятии уровня удовлетворенности сотрудников от работы, уровня «счастья» в компании, что неизбежно приводит к ее развитию! Помните: время абстрактно. И только страсть ваших людей к делу способна сделать вас лидерами, а значит, как сказал великий Эндрю Гроув, выжить!

Нужно дать людям возможность быть счастливыми и делать качественное дело одновременно!

Дедлайн — привязка окончания задачи к абсолютному времени, которое постоянно, однородно, равномерно, измеримо. Абсолютное время было придумано физиками, так как без таких его свойств рушатся классические физические законы.

Абсолютное время отсчитывается в наших часах, но так было не всегда. Часы, отсчитывающие равные отрезки времени, появились в европейских городах лишь в XIV-XV веке. До этого время воспринималось относительно событий: происходят события — время идет, не происходят — нет! Это «настоящее человеческое время», которое во многом определяется культурной средой, то есть, «корпоративной культурой компании».

  • Устанавливая дедлайн, вы тем самым связываете ритм работы сотрудника со среднестатистическим, а хороший сотрудник мог бы действовать в два раза быстрее.
  • То же самое касается и компании, ритм работы которой привязывают дедлайнами к общему ритму отрасли. Тем самым люди искусственно ограничивают скорость происходящих внутри компании процессов, реализации задач и дел и навсегда остаются позади.

Вспомните гончаровского Обломова. Он целыми днями лежит на диване, его внутренние обменные процессы максимально замедлены, время для него течет очень быстро. Он просто поражается, как Штольц успел на три встречи, зайти в разные учреждения и магазины, пока он сам только вставал с дивана и надевал сапог. А когда Штольц предлагал Обломову программу на день с несколькими встречами с разными людьми, у Ильи не укладывалось в голове, как такое можно сделать за день, да и зачем так себя утруждать.

Не развивайте обломовщину у себя в компании. Постоянно поднимайте планку производительности, равняясь на ваших лучших сотрудников!

Во-первых, нанимайте людей с высокой внутренней интенсивностью процессов — это молодые по внутреннему ощущению люди. Для вас эти люди должны казаться неуловимыми «мухами» по своему поведению — они могут делать дела быстро. Но помните, что это должны быть «мухи» (только в хорошем смысле этого слова), которые знают, где варенье. Для этого им нужна гибкая система учета задач, которая им это подскажет в любую секунду.

Во-вторых, организации также имеют аналогичную динамику, которую нужно поддерживать с помощью специальных инструментов. Если организация не стала крупной (монополистом) за время, пока внутренние процессы в ней были интенсивными, то такая организация погибнет под натиском более молодых и быстрых компаний.

Точно так же, как горячие тела нагревают холодные или, наоборот, холодные охлаждают горячие, высокопроизводительные сотрудники заряжают своей энергией всю компанию!

Среда (рабочая система для учета задач), которая поощряет высокую производительность, будет привлекать соответствующих высокопроизводительных сотрудников, повышая тем самым потенциал всей организации.

Высокопроизводительные сотрудники будут «заряжать» друг друга и не позволять этому потенциалу снижаться. Чем больше «заряженных» сотрудников, тем выше общий потенциал организации. Это вроде бы очевидные вещи, но они реализованы лишь в единичных компаниях, и именно они определяют успех лидеров.

Важно, что интенсивность нельзя рассматривать в отрыве от «качества». «Много» не значит «хорошо». Но и «хорошо» без «много», тоже не даст нужного результата. Именно интенсивность совокупно с высоким качеством отличает лучшие компании от остальных.

Польза от этой главы

  • Дедлайны используют те, кто не умеет мотивировать и не доверяет своим сотрудникам.
  • Обоснованные дедлайны – это такая же редкость, как клевер с пятью листами.
  • Думать о сроке и о качестве одновременно – крайне сложно.
  • Лучше концентрироваться на качестве продукта, чем на «дедлайне».
  • Лидерство и «дедлайн» несовместимы, лидер никого не догоняет.
  • Приоритет задачи – первый и единственный ориентир для хорошего сотрудника.
  • Время абстрактно, а производительность конкретна, ее нужно создавать за один клик.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Менеджер, Санкт-Петербург
Редкий случай, но практически каждая фраза автора вызывает стойкое неприятие из-за некорректности и/или многозначности формулировок.
пишет: Религия бизнесмена: не делай культа из дедлайна
Религия это и, мировоззрение и мироощущение, а также соответствующее поведение и специфические действия (культ), которые основываются на вере в существование (одного или нескольких богов… Религия бизнесмена – это интерфейс бизнесмена и Бога( Богов)… Бизнесмен – это тот, кто делает бизнес, предприниматель, владелец бизнеса, вовсе не факт что исполнительный менеджер в том же бизнесе… Создание культа – тоже хороший бизнес, высокоэффективный и долгоживущий (есть не одну тысячу лет…)
пишет: Опомнитесь! времени не существует!
Все зависит от точки зрения…
пишет: Важно, чтобы задачи делались строго в последовательности их приоритетов, если ваши люди всегда работают на максимуме производительности!
если ваши люди не всегда работают на максимуме производительности, то это делать не надо или надо?
пишет: Нужно дать людям возможность быть счастливыми и делать качественное дело одновременно!
возможность людям быть счастливыми есть только индивидуальная… быть или не быть счастливым это внутренняя потребность самого человека, это его индивидуальное мировоззрение и со стороны бизнеса, социума на это не повлиять ... и т.д. Идеи заложены вроде правильные , примеры хорошие, но каждую мысль надо переписывать для более корректной формулировки.... ИМХО На настольную книгу не тянет
Консультант, Томск

1) Не нужно забывать, что сроки и дедлайны - это зачастую обязательства данные другим людям и организациям. Жить без обязательств в бизнесе невозможно.
2) О важности нужно думать еще и тогда, когда назначаешь встречи и даешь другие обязательства, привязанные ко времени. Тогда расписание становится не помехой, а помощником.
3) Некоторых людей мотивирует срочность. Для таких полезно ставить дедлайны.

IT-менеджер, Москва

Модель достойна уважения и изучения.
Фокус смещается со сроков к приоритетам.

Для отраслей с инновационной составляющей в этой модели есть множество компонент успеха.
Плюсы:
- Фокус на конкретном результате, без компромиссов на время;
- Отсутствие психологического давления срока(deadline), которе сопровождает стресс и ухудшение качества труда
- Фокус на том что важно, а не срочно!

Минусы:
- Сложно управлять обязательствами

В общем весьма интересная платформа для экспериментов. Спасибо автору!

Директор по маркетингу, Москва

«ПРОДУКТ ДОЛЖЕН БЫТЬ ВЫПУЩЕН ТОГДА, КОГДА ОН ГОТОВ, А НЕ ТОГДА, КОГДА БЫЛО ЗАПЛАНИРОВАНО.»
Золотые слова!
Но с трудом понимаю как данную философию применить на крупном производственном предприятии где действует закон «just in time».

Президент, председатель правления, Екатеринбург

[COLOR=gray=gray]Польза от этой главы
1. Дедлайны используют те, кто не умеет мотивировать и не доверяет своим сотрудникам.
2. Обоснованные дедлайны – это такая же редкость, как клевер с пятью листами.
3. Думать о сроке и о качестве одновременно – крайне сложно.
4. Лучше концентрироваться на качестве продукта, чем на «дедлайне».
5. Лидерство и «дедлайн» несовместимы, лидер никого не догоняет.
6. Приоритет задачи – первый и единственный ориентир для хорошего сотрудника.
7. Время абстрактно, а производительность конкретна, ее нужно создавать за один клик.[/COLOR]

Ну, просто масса вопросов и комментариев.
Откуда такие выводы? Были проведены исследования? Это личные умозаключения? Простите, но о приоритетах говорят все книги по тайм-менеджменту. Что нового? Если нет срока - нет стимула к завершению процесса. Даже выражения ''раньше других; чем раньше, тем лучше'' - это тоже некоторое указание на сроки. Раньше чего, кого? Автоматически начинает включаться ощущение времени, которого у автора вроде бы и нет. Любые мечты визуализируются в итоге к какому-то сроку (событию).
Что означает: Лидерство и «дедлайн» несовместимы, лидер никого не догоняет? Откуда эти выводы? Очень даже совместимы, господин Автор. Докажите научным фактом обратное.
Или вот еще цитата: ''Во-первых, нанимайте людей с высокой внутренней интенсивностью процессов — это молодые по внутреннему ощущению люди''. Вы где таких сотрудников собираетесь искать? Это в Y-поколении? Людей «в возрасте» на работу не берут. До сих пор я не встречала теста, чтобы померить ''молодых по внутреннему ощущению''. Как это делать? К Менегетти обращаться будем? Онто-инсе нам подскажет?
Разумеется смысл есть в статье. Я увидела его в том, что надо в приоритет ставить приоритеты. Но где новизна-то? Очередное «колесо - вид немного сбоку» и подмена понятий?
Вот смешная фраза: «Время абстрактно, а производительность конкретна, ее нужно создавать за один клик.» А болт на станке 16К20 мы тоже будем точить за один клик? У статьи есть своя целевая аудитория. Ее следует обозначить, чтобы других не ставить в неудобное положение и не вызывать раздражение странными советами и выводами.
В общем, ничего нового и не убедительно, потому, что все сводится к безответственным рассуждениям. ГДЕ НОВИЗНА?

Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина

''Тэтчер говорила дальше: «Сначала я делаю самые важные дела, потом менее важные, потом, если получится, обычные, а на остальные времени не остается никогда».
Заметьте, Тэтчер не говорила о сроке исполнения того или иного дела, только о приоритетах. Срок, на который назначено исполнение задачи, гораздо менее важен, чем ее приоритет!''

Кроме деления дел на важные и не важные, есть деление на срочные и не срочные.

То есть, приоритет по важности - не единственный. Есть еще приоритет по срокам. У той же Тэтчер, очевидно, был.

Подход, предлагаемый в статье, возможен лишь в условиях, когда человек работает в одиночку. Если работа (как обычно) увязана с деятельностью других людей, приходится устанавливать сроки.

Статья в этом смысле вводит в заблуждение, предлагая отказаться от согласованных сроков.

Представьте себе визит к врачу, парикмахеру и т.п. по записи и без (живая очередь). Представьте себе работу железнодорожного и авиа транспорта без расписания (дедлайна). Театр, кинотеатр, собрания на работе без сроков начала и окончания?

Поставки продукции по принципу ''точно в срок'' отменяются? Срок годности продуктов упраздняем? Расписание занятий в школе и ВУЗе?

Автор взял частный случай и обобщил его до абсурда

Менеджер, Санкт-Петербург
Николай Лотох пишет: То есть, приоритет по важности - не единственный. Есть еще приоритет по срокам.
Есть еще другие приоритеты, и они могут меняться. И каждый приоритет требует своего управления...
Николай Лотох пишет: Автор взял частный случай и обобщил его до абсурда
скорее автор рассмотрел некую частность, а все остальное проигнорировал... отказ от планов, сроков это признак манипуляции
Президент, председатель правления, Екатеринбург
Николай Лотох пишет: Статья в этом смысле вводит в заблуждение, предлагая отказаться от согласованных сроко
Николай Лотох пишет: Автор взял частный случай и обобщил его до абсурда
Александр Воробьев пишет: скорее автор рассмотрел некую частность, а все остальное проигнорировал... отказ от планов, сроков это признак манипуляции
Вот-вот. зашла на этот форум, чтобы написать нечто подобное приведенным цитатам. Тайм-менеджмент дает инструменты управления временем (Америку открыла, понимаю). ТМ увязывает риски со сроками. Риски - это последствия, когда человек может лишиться благ, получить неприятности... Что, суть, является компонентами мотивации. Автор подменяет ТМ мотивационным менеджментом. Метод автора – это самообман. У нас в Екатеринбурге в рядах бизнес-тренеров есть чудак, который проводит однодневный курс анти-тайм-менеджмента (или ''мягкого'' ТМ, точно не помню). Когда он анонсировал (лично присутствовала, но голос не подавала), то объяснял, что научит жить удобно. Суть его техник - это самое обыкновенное разрешение когнитивного диссонанса. То есть, чудак так и объяснил, что научит планировать так, чтобы потом себя не ''грызть'' за невыполнение обязательств. Те, кто всегда находит себе отмазки, и так по жизни будут избегать жестких рамок. А чудак им как бы индульгенции-советы-разрешения выдавал ... за деньги. Вот так вот. Эта идея, которая в статье описана, кем-то посеяна и витает в умах. Меня очень смущают призывы популярных молодых бизнес-гуру (рассылки косякам приходят), которые призывают во чтобы то ни стало, писать, писать и писать книги. «Гуру» объясняют, что не надо стесняться, что надо рынок приучать к своему имени и все в этом роде. В общем, стимулируют безответственную писанину. И действительно, все чаще и чаще на глаза попадаются книги с бытовыми, антинаучными умозаключениями. Антинаучными – это в том плане, что нет никаких гарантий и предпосылок для получения обещанного автором результата. Мы ведь помним, что только научный факт воспроизводит одинаковые результаты, а анти-научный … Все это, думаю, не есть хорошо.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ представила программу GMP

«Бизнес-лидер будущего» — первая в России программа уровня GMP (General Management Program).

 
В МИРБИС прошел тренинг «Эффективный руководитель. Управление бизнес-процессами»

В нем приняли участие представители 16 компаний.

Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ продолжает программу ППК по кейс-методу

В ВШБ стартовал второй поток программы «Разработка учебных кейсов и использование кейс-метода в преподавании бизнес-дисциплин».

МИРБИС принял участие в форуме FMCG & Retail Trade Marketing 2024

Преподаватели МИРБИС выступили на VII Ежегодном Всероссийском форуме по торговому маркетингу в сфере товаров повседневного спроса.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.