Несколько лет назад меня остановил гаишник. В процессе обсуждения, горела ли стрелочка, на которую я поехал, или уже нет, он поинтересовался моей профессией. Консультант, сказал я. А что это значит? — Помогаю руководителям решать проблемы с их бизнесом. Инспектор поднял на меня удивленные глаза и задал вопрос, на который я тогда внятного ответа не нашел: «Это же их работа. За что им тогда деньги платят?».
Консультирование — профессия весьма мутная. У автомеханика предмет работы — автомобиль. Его можно пощупать. У управленца предмет работы можно увидеть вживую (организация) или на графике (показатели, схемы и т. п.). Но с чем работает консультант?
Результаты, которых добивается клиент и его компания, принадлежат этой компании и этому клиенту. Финансы, процессы, организация в целом и т. п. — это их предметы работы и зоны ответственности. Но где же наши? Где тот материал, на который влияем только мы, консультанты, и по изменению которого, можно судить о результатах, сделанных нами?
Если мы не знаем ответа на этот вопрос, нас легко нагрузить чужой работой и завалить чужой ответственностью. Чем наш рынок, увы, весьма успешно и занимается.
В поисках материала
В своей профессии я съел не одну собаку, написал две книжки, хорошо понимал и ситуации клиентов, и варианты решений. Но простой вопрос простого гаишника указал мне на приличную дыру в фундаменте. Я не мог сформулировать предмет своей работы. И значит, не мог ее полностью контролировать.
Последствия этого были очевидны: с одними клиентами мои усилия приводили к результатам, а с другими — утекали в песок. Бывало и так, что с одним и тем же человеком (командой) сегодня у нас все получалось, а в следующий раз — нет. И я не понимал, почему.
Нужно было разбираться в нюансах.
Долгое время я работал только с организациями. В таком формате всегда можно отодвинуть шефа и своими руками сделать если не все, то многое (чем грешат, наверное, все консультанты). Когда же консультируешь индивидуально, это исключено: даже если я даю исчерпывающие инструкции, клиент будет выполнять их по-своему или не выполнять вовсе. Здесь зона ответственности клиента отделена от консультанта физически.
Поэтому в один прекрасный день я решил прекратить работу с организациями и не вести групп, пока не разберусь с нюансами. И начал работать только один на один.
В таких сессиях поднимается много материала: образы, эмоции, проблемы, ситуации, события и т. п. Результатов здесь не бывает, когда я взялся за что-то не то: приходится возвращаться, начинать заново, а к тому моменту время заканчивается. Получалось, что из этого вороха мне надо было каждый раз выбирать правильный материал для работы. А значит, нужен был правильный критерий.
Мнение клиента и его живой интерес в качестве критерия не годились. Проблемы и пути их решений могут отпугивать сами по себе, и клиент нередко пытается ходить кривыми, глухими окольными тропами, где решений нет и быть не может. Мой собственный интерес и интуиция периодически давали сбой, и значит, критериями тоже служить не могли.
Кроме того, все эти проблемы, эмоции, события и вопросы на протяжении сессии приходили и уходили иногда по нескольку раз. А то, с чем я работаю, должно находиться передо мной постоянно, как машина перед автомехаником.
Постоянно передо мной находился только клиент. Но он не предмет: я не режу его скальпелем и не прописываю лекарства. Он приносил мне проблемы своего бизнеса. Но и они не были предметом для меня: справляться с ними — работа клиента.
Единственное, на что мог повлиять я —это на то, как именно он будет с ними справляться. А чтобы повлиять, мне нужно было воздействовать на что-то, что иногда появлялось в нашей работе, а иногда — нет.
Однажды я это «что-то» нащупал. На протяжении нескольких последующих сессий все свое внимание я обращал на него. И сразу же почувствовал разницу.
Когда мои усилия тратились впустую, усталость больше напоминала депрессию, хотелось все бросить и переквалифицироваться в управдомы. Сейчас же моя усталость после работы больше походила на ту, что бывает после хорошей тренировки. Я начал видеть предмет своей работы.
И в конце концов я вышел на формулу, выполнять которую можно было в каждой сессии, и индивидуально, и с группой. Эта формула работала и когда я консультировал генерального директора компании, и когда помогал ребенку с домашним заданием.
Формула консультирования
Рассмотрим ее на примере индивидуального клиента. Нам потребуются четыре ингредиента:
- Человек, которому нужна помощь.
- Задача (проблема), для решения которой ему нужна помощь.
- Усилия, которые он прилагает для решения этой задачи (проблемы).
- Человек, который ему помогает.
Это статика. Динамика здесь появляется, когда мы добавляем усилия консультанта. А от того, куда именно они направлены, будет зависеть, получится ли у нас режим консультирования или нет.
Если все свои усилия консультант направляет на решение задачи клиента – это не консалтинг, а субподряд, аутсорс или работа по найму. Если он направляет их на самого клиента – это начинается как «small talk» – средство установления контакта. Но далее превращается в пустую болтовню, уводящую прочь от работы.
Чтобы не превратить работу в болтовню или аутсорс, нужно направлять свои усилия исключительно на усилия того, кто трудится над задачей. Тогда начинается консультирование. А также коучинг, менторинг, тьюторинг, фасилитация, модерация, немедикаментозная психотерапия и прочие виды помогающих профессий.
То есть, материал, с которым я работаю как консультант – это усилия моего клиента. Когда передо мной есть эти усилия – мне есть с чем работать. Когда усилий передо мной нет, или я их не вижу, это то же самое, что и отсутствие автомобиля перед автомехаником.
Точка контакта
Перед тем, как писать эту статью, я протестировал схему в Facebook. По одному из первых же комментариев стало понятно, как наша психика постарается ее переврать.
У нас на слуху фразы о том, что психология «работает с личностью», коучинг «поддерживает клиента», а консалтинг «требует экспертизы и опыта». Мозг не любит напрягаться и ищет простые пути. И он обязательно попытается наложить на новую схему те самые старые фразы.
Так мы можем прийти к выводу, что когда усилия консультанта направлены влево (к личности клиента) – то это психология. Если прямо (к усилиям клиента) – это коучинг. Ну, а если мы беремся за саму задачу – то это больше про консалтинг: внедрение, сопровождение и т. п.
Увы, но нет. Эта схема описывает не форму, а содержание любого взаимодействия, между любым типом консультанта и его клиентом. Да, психология работает с личностью. Но когда клиент приходит к психологу, у него есть некая проблема или задача по работе со своей личностью. Далее психолог ищет усилия, которые клиент прилагает к решению этой своей проблемы/задачи – и воздействует уже на них, а не на саму личность. Если их усилия сочетаются – это явление психологи называют «рабочий альянс», и оно является одним из главных факторов успеха в психотерапии.
Если же психолог смещает внимание на личность клиента, а не на его усилия, у них может завязаться дружба, но не работа над проблемой клиента, (именно поэтому все виды отношений кроме рабочих между психологом и клиентом запрещены). А если психолог начнет давать оценку и рекомендации без увязывания их с усилиями клиента, он из психолога станет мотивационным спикером, который вещает со сцены в зал что-то вроде «верьте в себя, поставьте цель» и т. п.
То же самое и про консультанта-эксперта. Если он дает экспертную оценку проблемы/задачи или рекомендации по ее решению – это лишь половина дела. Сработают они только в том случае, если приложатся к усилиям клиента. Поэтому и здесь, стоит консультанту сместиться вправо – он сразу попадает или в формат аутсорса, или в старую как мир игру, где один придумывает решения, а другой рассуждает, почему они не сработают.
То есть, главное условие результативного консультирования – это тот контакт, который возникает между усилиями клиента и усилиями консультанта.
Лишь после того, как этот контакт случился, мы (т. е., консультанты), отталкиваясь от возникшей между нами и клиентом рабочей связи, можем периодически заглядывать и в две другие области.
Теперь мы можем давать оценки, рекомендации или пытаться справиться с задачей сами. Сочетаясь с усилиями клиента, все это будет направляться им в свою работу без попыток решить задачу нашими руками.
Также теперь мы можем поддерживать отношения и с личностью клиента — тем самым «small talk’ом» в начале встречи, вопросами о том, как идет процесс, как клиент себя в нем чувствует и т. п. Здесь контакт с личностью будет строиться вокруг рабочих вопросов и не утянет нас в посторонние темы.
Проверка на консультабельность
Все то время, пока мои результаты напоминали мигалку гаишника из анекдота (работает-не работает-работает-не работает), я думал, что мне не хватает знаний и навыков. И старательно их нарабатывал. Компетентность росла, а результаты продолжали напоминать мигалку гаишника.
Когда я понял, в чем причина, первой мыслью была – ну и дурак же я. Я пытался работать с клиентами, не разобравшись, где находится их усилие, и есть ли оно вообще.
Здесь впору вспомнить старую притчу, что осла можно подвести к водопою, но нельзя заставить напиться. Похоже, подобные вещи каждый открывает для себя лишь на собственном опыте.
У клиента есть своя часть работы, и консультировать можно лишь тех, кто старается ее делать. Когда я сравнил тех клиентов, работа с которыми складывалась хорошо и радовала результатами, со всеми остальными, я смог сформулировать, что делало их наиболее консультабельными:
- Их усилия соответствовали заявленной теме работы. Т. е., если они приходили налаживать свой бизнес, они действительно работали над этим налаживанием, каждую встречу, каждый разговор.
- Эти усилия были хорошо выражены и не прятались за второстепенными вопросами. То есть, я мог их увидеть, распознать, отделить от всего остального.
- Клиенты позволяли мне работать с их усилиями (изучать, корректировать, перенаправлять и т. п.). Т. е., рассказывали про них, показывали, как решают ту или иную задачу, как работают и т. п. И принимали мои воздействия как помощь, а не как агрессию. Некоторым я иногда мог сказать: «по-моему, вы какую-то фигню делаете». А клиент вместо обиды или возмущения откликался интересом: «Где именно фигня?», «Как вы поняли, что это фигня?».
- И самое главное: эти усилия были проявлены у них с самого начала работы. С первой же консультации. Все сомнения, тревоги и прочие вещи, которые мешают усилия проявлять, или устранялись раньше, или не мешали их проявлению. В крайнем случае клиенты приходили с настроем «я тебе еще не доверяю, но раз пришел, стараюсь».
Если я не вижу усилий, это не означает, что их там нет. Но раз я их не вижу, и после двух-трех попыток они не проявляются, с этим человеком именно я работать не смогу. И никакие методики мне здесь не помогут.
С группой и организацией есть свои нюансы, но в целом все похоже.
Усилия и результаты
Осталось ответить на последний вопрос. Если предметом работы консультанта являются усилия клиента, что тогда является ее результатом?
Здесь все просто. Если предметом работы автомеханика является автомобиль, то результатом его работы будут изменения, которые он в автомобиль вносит. Здесь мы можем выделить конечный результат – исправный автомобиль, и промежуточные – найденная проблема, замененная деталь, настроенная система.
Если предметом работы консультанта является усилие клиента, то результатом будут изменения, которые консультант внес в это усилие. Промежуточные результаты можно увидеть в каждой сессии: усилия клиента найдены, очищены, разложены на элементы, откорректированы, наполнены экспертизой, поддержаны, остановлены, перенаправлены, реорганизованы и т. п.
А вот конечным результатом будет оформление этих усилий в полноценную компетентность: такое состояние клиента, в котором он может самостоятельно справляться с теми вопросами, с которыми он к нам обратился.
Правда, этот конечный результат, на мой взгляд, не может принадлежать одному лишь консультанту. Скорее, это результат их сотрудничества и правильно соединенных усилий.
Благодарю за статью. Заставляет задуматься. У нас, ИТ-шников, есть такое понятие, как MVC-паттерн. Безусловно, что то, вроде подобного "механизма" есть в голове обратившегося к консультанту индивида. Вот этот механизм и есть предмет работы консультанта. В итоге, у клиента, модель должна получиться полной и адекватной, представление - репрезентативным, а управление - релевантным.
Направление решения было выбрано подходящее, но я бы провел его не в физическом пространстве объединения, а в информационном.
Я знаю одну пермскую ИТ компанию, которая на мой взгляд является самой передовой по организации своих взаимодействий - у них можно учиться и учиться тому как они на практике интегрируют Канбан со Scrum и Agile.
Также о них можно сказать, что отдельные подразделения могут дублировать в чем то друг друга. Это происходит потому, что Scrum - команды в чем то "оторваны" от дизайнеров, стейкхолдеров и клиентов. Поэтому не смотря на очень успешную деятельность такой компании есть еще куда и как развиваться.
Вероятно у Вас Валерий похожая ситуация. Мое мнение - нужно сначала на информационном поле, например общем для двух подразделений совещании обсудить на конкретном примере решение конкретной задачи с конкретными примерами дублирования функционала.
Вероятно решение состоит в том, чтобы создать единую для двух подразделений Канбан-доску, на которой отражен общий ход проекта.
Но решение лучше не объявлять, а путем задавания командам наводящих вопросов: Что мешает в работе больше всего? Что еще? Что можно сделать, чтобы исключить дублирование? Какие есть предложения? Подвести их к подходящему решению. Может оно будет касаться не только Канбан-доски? Или вообще её не касаться?
Здесь главное продемонстрировать, что Вы позволяете им самим моделировать и производить изменения.
В следующий раз, когда вновь будут нужны изменения можно вновь задать наводящие вопросы в нужном и актуальном для компании направлении - и позволить им снова выбрать подходящее для них решение.
Статья интересная, в своём разрезе. главная задача консультанта проанализировать и оптимально перестроить, часто вижу, что этап "оптимально перестроить" и приводит к ощущению "мутности", потому что игнорируется этот подход либо по причине нацеленности на конечный результат, либо, по причине нацеленности на конечный результат) .
Александр, спасибо за интересные обобщения.
Для меня из статьи очевидное - консультант выбирает проект по своим силам, с допустимой для него долей риска. У хорошего консультанта результат всегда предопределен и будет достигнут. Плохому на результат наплевать или отмажется, И такой подход не противоречит всем прочим менеджерским специальностям.
Проекты реинжинирига строятся именно так - ты один в команде заказчика. Но команда подобрана тобой, по твоим критериям. Результат работы - новые БП, регламенты, оргструктура, документооборот, ПО. И это коллективный результат.
Виктор, установки можно рассматривать как фильтры, которые накладываются на усилия и корректируют их (или вообще заворачивают не туда, давят и маскируют). Поэтому здесь усилие - первично.
Только объединив усилия с клиентом, мы можем воздействовать и на его установки тоже. Если же мы попытаемся влиять на установки, не объединяя усилий, высок риск, что нам придется бороться не только с установками, но и с клиентом.
А это в нашей профессии моветон.
Мне кажется, что речь идет о руководителе проекта в привычном понимании, но приглашенным со стороны. Для РП управление усилиями - одна из функции. Но внешний РП для директора хорош по многим составляющим:
1. Конекретный результат в понятный срок. И никаких взаимных обязательств после этого срока. Это фокусирует задачи проекта.
2. Никакой загрузки РП текучкой компании.
3. Никакого "болота" лояльности и корпоративной культуры. Только здравый смысл.
4. Новая и , главное, общая методология работы, привнесенная РП.
5. Набор в команду по принципам РП, а не штатному расписанию подразделений.
6. Взляд со стороны.
Из своей практики. Приходилось работать по примерно однотипным проектам, находясь, как в штате компании, так и вне ее. Второй вариант гораздо эффективне и по бюджету и по срокам.
Описание ASIS кроме понимания состояния дел, дает много информации о потенциале сотрудников компании. Часто бывало, что категорически отказывался от дальнешей работы с заказчиком.
Возить с собой бензопилы и канистру с бензином. Очевидно, что консул Тани, ознакомившись с условиями задачи не учёл один существенный нюанс -- маршрут по местности, где возможны падения деревьев и образования брёвен.
Высока вероятность, что в этой условной ситуации консультант предложит вам рассмотреть «установки» и «ограничивающиеся убеждения» при помощи какой нибудь стратегической сессии и выяснить какие ваши внутренние установки привели к тому, что вы сопротивляетесь разогнаться и перепрыгнуть. И поменять эти установки и вам и всему коллективу заодно.
Несколько раз наблюдал ситуацию, когда владелец бизнеса упирается в бревно, но не видит его с места водителя. А вылезти из авто по разным причинам не может или не хочет. Задача консультанта - показать бревно.
- Доктор, не могу, всё болит: сюда пальцем ткну - больно, сюда ткну - больно.
- Э-э-э, батенька, да у вас палец сломан.
И, заодно, продать перепрыгивающую машину( там, таки агентский %тик), продать курсы по экстрим.вождению на перепрыгивпющих машинах( там таки тоже, как-то случайно, агентский %тик)))). Ну, честное благородное...