Главный ингредиент консалтинга

Несколько лет назад меня остановил гаишник. В процессе обсуждения, горела ли стрелочка, на которую я поехал, или уже нет, он поинтересовался моей профессией. Консультант, сказал я. А что это значит? — Помогаю руководителям решать проблемы с их бизнесом. Инспектор поднял на меня удивленные глаза и задал вопрос, на который я тогда внятного ответа не нашел: «Это же их работа. За что им тогда деньги платят?».

Консультирование — профессия весьма мутная. У автомеханика предмет работы — автомобиль. Его можно пощупать. У управленца предмет работы можно увидеть вживую (организация) или на графике (показатели, схемы и т. п.). Но с чем работает консультант?

Результаты, которых добивается клиент и его компания, принадлежат этой компании и этому клиенту. Финансы, процессы, организация в целом и т. п. — это их предметы работы и зоны ответственности. Но где же наши? Где тот материал, на который влияем только мы, консультанты, и по изменению которого, можно судить о результатах, сделанных нами? 

Если мы не знаем ответа на этот вопрос, нас легко нагрузить чужой работой и завалить чужой ответственностью. Чем наш рынок, увы, весьма успешно и занимается.

В поисках материала

В своей профессии я съел не одну собаку, написал две книжки, хорошо понимал и ситуации клиентов, и варианты решений. Но простой вопрос простого гаишника указал мне на приличную дыру в фундаменте. Я не мог сформулировать предмет своей работы. И значит, не мог ее полностью контролировать. 

Последствия этого были очевидны: с одними клиентами мои усилия приводили к результатам, а с другими — утекали в песок. Бывало и так, что с одним и тем же человеком (командой) сегодня у нас все получалось, а в следующий раз — нет. И я не понимал, почему. 

Нужно было разбираться в нюансах. 

Долгое время я работал только с организациями. В таком формате всегда можно отодвинуть шефа и своими руками сделать если не все, то многое (чем грешат, наверное, все консультанты). Когда же консультируешь индивидуально, это исключено: даже если я даю исчерпывающие инструкции, клиент будет выполнять их по-своему или не выполнять вовсе. Здесь зона ответственности клиента отделена от консультанта физически. 

Поэтому в один прекрасный день я решил прекратить работу с организациями и не вести групп, пока не разберусь с нюансами. И начал работать только один на один.

В таких сессиях поднимается много материала: образы, эмоции, проблемы, ситуации, события и т. п. Результатов здесь не бывает, когда я взялся за что-то не то: приходится возвращаться, начинать заново, а к тому моменту время заканчивается. Получалось, что из этого вороха мне надо было каждый раз выбирать правильный материал для работы. А значит, нужен был правильный критерий.

Мнение клиента и его живой интерес в качестве критерия не годились. Проблемы и пути их решений могут отпугивать сами по себе, и клиент нередко пытается ходить кривыми, глухими окольными тропами, где решений нет и быть не может. Мой собственный интерес и интуиция периодически давали сбой, и значит, критериями тоже служить не могли. 

Кроме того, все эти проблемы, эмоции, события и вопросы на протяжении сессии приходили и уходили иногда по нескольку раз. А то, с чем я работаю, должно находиться передо мной постоянно, как машина перед автомехаником. 

Постоянно передо мной находился только клиент. Но он не предмет: я не режу его скальпелем и не прописываю лекарства. Он приносил мне проблемы своего бизнеса. Но и они не были предметом для меня: справляться с ними — работа клиента. 

Единственное, на что мог повлиять я —это на то, как именно он будет с ними справляться. А чтобы повлиять, мне нужно было воздействовать на что-то, что иногда появлялось в нашей работе, а иногда — нет. 

Однажды я это «что-то» нащупал. На протяжении нескольких последующих сессий все свое внимание я обращал на него. И сразу же почувствовал разницу.

Когда мои усилия тратились впустую, усталость больше напоминала депрессию, хотелось все бросить и переквалифицироваться в управдомы. Сейчас же моя усталость после работы больше походила на ту, что бывает после хорошей тренировки. Я начал видеть предмет своей работы.

И в конце концов я вышел на формулу, выполнять которую можно было в каждой сессии, и индивидуально, и с группой. Эта формула работала и когда я консультировал генерального директора компании, и когда помогал ребенку с домашним заданием. 

Формула консультирования

Рассмотрим ее на примере индивидуального клиента. Нам потребуются четыре ингредиента: 

  1. Человек, которому нужна помощь.
  2. Задача (проблема), для решения которой ему нужна помощь.
  3. Усилия, которые он прилагает для решения этой задачи (проблемы).
  4. Человек, который ему помогает.

Статья_e-xe.001.563c4b7b78b147b0aabd1e3eb3b39ed6.jpeg

Это статика. Динамика здесь появляется, когда мы добавляем усилия консультанта. А от того, куда именно они направлены, будет зависеть, получится ли у нас режим консультирования или нет. 

Если все свои усилия консультант направляет на решение  задачи клиента – это не консалтинг, а субподряд, аутсорс или работа по найму. Если он направляет их на самого клиента – это начинается как «small talk» – средство установления контакта. Но далее превращается в пустую болтовню, уводящую прочь от работы.

Чтобы не превратить работу в болтовню или аутсорс, нужно направлять свои усилия исключительно на усилия того, кто трудится над задачей. Тогда начинается консультирование. А также коучинг, менторинг, тьюторинг, фасилитация, модерация, немедикаментозная психотерапия и прочие виды помогающих профессий.

Статья_e-xe.002.b01408eeaab54504822484c39b79c611.jpeg

То есть, материал, с которым я работаю как консультант – это усилия моего клиента. Когда передо мной есть эти усилия – мне есть с чем работать. Когда усилий передо мной нет, или я их не вижу, это то же самое, что и отсутствие автомобиля перед автомехаником.

Точка контакта

Перед тем, как писать эту статью, я протестировал схему в Facebook. По одному из первых же комментариев стало понятно, как наша психика постарается ее переврать. 

У нас на слуху фразы о том, что психология «работает с личностью», коучинг «поддерживает клиента», а консалтинг «требует экспертизы и опыта». Мозг не любит напрягаться и ищет простые пути. И он обязательно попытается наложить на новую схему те самые старые фразы. 

Так мы можем прийти к выводу, что когда усилия консультанта направлены влево (к личности клиента) –  то это психология. Если прямо (к усилиям клиента) –  это коучинг. Ну, а если мы беремся за саму задачу – то это больше про консалтинг: внедрение, сопровождение и т. п. 

Увы, но нет. Эта схема описывает не форму, а содержание любого взаимодействия, между любым типом консультанта и его клиентом. Да, психология работает с личностью. Но когда клиент приходит к психологу, у него есть некая проблема или задача по работе со своей личностью. Далее психолог ищет усилия, которые клиент прилагает к решению этой своей проблемы/задачи – и воздействует уже на них, а не на саму личность. Если их усилия сочетаются – это явление психологи называют «рабочий альянс», и оно является одним из главных факторов успеха в психотерапии. 

Если же психолог смещает внимание на личность клиента, а не на его усилия, у них может завязаться дружба, но не работа над проблемой клиента, (именно поэтому все виды отношений кроме рабочих между психологом и клиентом запрещены). А если психолог начнет давать оценку и рекомендации без увязывания их с усилиями клиента, он из психолога станет мотивационным спикером, который вещает со сцены в зал что-то вроде «верьте в себя, поставьте цель» и т. п.

То же самое и про консультанта-эксперта. Если он дает экспертную оценку проблемы/задачи или рекомендации по ее решению –  это лишь половина дела. Сработают они только в том случае, если приложатся к усилиям клиента. Поэтому и здесь, стоит консультанту сместиться вправо – он сразу попадает или в формат аутсорса, или в старую как мир игру, где один придумывает решения, а другой рассуждает, почему они не сработают. 

То есть, главное условие результативного консультирования – это тот контакт, который возникает между усилиями клиента и усилиями консультанта. 

Статья_e-xe.003.37eb7f838d8548e08739cd5a558ceb35.jpeg

Лишь после того, как этот контакт случился, мы (т. е., консультанты), отталкиваясь от возникшей между нами и клиентом рабочей связи, можем периодически заглядывать и в две другие области. 

Теперь мы можем давать оценки, рекомендации или пытаться справиться с задачей сами. Сочетаясь с усилиями клиента, все это будет направляться им в свою работу без попыток решить задачу нашими руками.

Также теперь мы можем поддерживать отношения и с личностью клиента — тем самым «small talk’ом» в начале встречи, вопросами о том, как идет процесс, как клиент себя в нем чувствует и т. п. Здесь контакт с личностью будет строиться вокруг рабочих вопросов и не утянет нас в посторонние темы. 

Проверка на консультабельность

Все то время, пока мои результаты напоминали мигалку гаишника из анекдота (работает-не работает-работает-не работает), я думал, что мне не хватает знаний и навыков. И старательно их нарабатывал. Компетентность росла, а результаты продолжали напоминать мигалку гаишника. 

Когда я понял, в чем причина, первой мыслью была – ну и дурак же я. Я пытался работать с клиентами, не разобравшись, где находится их усилие, и есть ли оно вообще. 

Здесь впору вспомнить старую притчу, что осла можно подвести к водопою, но нельзя заставить напиться. Похоже, подобные вещи каждый открывает для себя лишь на собственном опыте.

У клиента есть своя часть работы, и консультировать можно лишь тех, кто старается ее делать. Когда я сравнил тех клиентов, работа с которыми складывалась хорошо и радовала результатами, со всеми остальными, я смог сформулировать, что делало их наиболее консультабельными: 

  • Их усилия соответствовали заявленной теме работы. Т. е., если они приходили налаживать свой бизнес, они действительно работали над этим налаживанием, каждую встречу, каждый разговор.
  • Эти усилия были хорошо выражены и не прятались за второстепенными вопросами. То есть, я мог их увидеть, распознать, отделить от всего остального.
  • Клиенты позволяли мне работать с их усилиями (изучать, корректировать, перенаправлять и т. п.). Т. е., рассказывали про них, показывали, как решают ту или иную задачу, как работают и т. п. И принимали мои воздействия как помощь, а не как агрессию. Некоторым я иногда мог сказать: «по-моему, вы какую-то фигню делаете». А клиент вместо обиды или возмущения откликался интересом: «Где именно фигня?», «Как вы поняли, что это фигня?».
  • И самое главное: эти усилия были проявлены у них с самого начала работы. С первой же консультации. Все сомнения, тревоги и прочие вещи, которые мешают усилия проявлять, или устранялись раньше, или не мешали их проявлению. В крайнем случае клиенты приходили с настроем «я тебе еще не доверяю, но раз пришел, стараюсь».

Если я не вижу усилий, это не означает, что их там нет. Но раз я их не вижу, и после двух-трех попыток они не проявляются, с этим человеком именно я работать не смогу. И никакие методики мне здесь не помогут.

С группой и организацией есть свои нюансы, но в целом все похоже.

Усилия и результаты

Осталось ответить на последний вопрос. Если предметом работы консультанта являются усилия клиента, что тогда является ее результатом? 

Здесь все просто. Если предметом работы автомеханика является автомобиль, то результатом его работы будут изменения, которые он в автомобиль вносит. Здесь мы можем выделить конечный результат – исправный автомобиль, и промежуточные – найденная проблема, замененная деталь, настроенная система. 

Если предметом работы консультанта является усилие клиента, то результатом будут изменения, которые консультант внес в это усилие. Промежуточные результаты можно увидеть в каждой сессии: усилия клиента найдены, очищены, разложены на элементы, откорректированы, наполнены экспертизой, поддержаны, остановлены, перенаправлены, реорганизованы и т. п. 

А вот конечным результатом будет оформление этих усилий в полноценную компетентность: такое состояние клиента, в котором он может самостоятельно справляться с теми вопросами, с которыми он к нам обратился. 

Правда, этот конечный результат, на мой взгляд, не может принадлежать одному лишь консультанту. Скорее, это результат их сотрудничества и правильно соединенных усилий.

Комментарии
Консультант, Челябинск

Спасибо, Александр. Статья очень полезная. Действительно, мы мало задумаваемся, с чем именно мы имеем дело, консультирую предприятие. Мне кажется есть еще один слой, который требует рассмотрения. Вы вот пишите об усилиях, которые предпринимает руководитель. А что такое усилия? Это действия? Но ведь еще есть и установки, которыми пользуется руководитель? Где они?т Воздействуем ли мы на них? Мне кажется - да. Но может быть не с помощью разговоров (болтовня). А может быть с помощью изменения действий клиента и получения обратной связи от реальности? 

Ведь без изменения установок клиент не сможет дальше использовать полученный опыт?

Researcher, Москва

Статья - красиво, я бы сказал - талантливо, описывает рассуждения бога-консультанта.

Почему бога?

Да потому что ничего человеческого ему не присуще. Нет ни тени сомнения в своих действиях, все что делает только на благо человека, ошибочные действия даже не рассматриваются. Ведь бог не ошибается. 

Финальная цитата статьи:
А вот конечным результатом будет оформление этих усилий в полноценную компетентность: такое состояние клиента, в котором он может самостоятельно справляться с теми вопросами, с которыми он к нам обратился. 

У меня, как у потенциального клиента бога-консультанта, эта цитата вызывает серьезные опасения. А что делать, куда списывать убытки и какими они будут если "результатом" будет ПРОВАЛ проекта, полная разбалансировка управления?

Как ИСПРАВИТЬ пагубные последствия внесенных изменений?

Почему-то ни один бог-консультант таких советов не дает. И на данном форму таких статей не встречал. Почему? Боги-консультанты сами не знают? Или скрывают умышленно?

Бог-консультант конечно убежит. Убивать у нас за советы типа "сдельная оплата - враг" пока не принято. Надеюсь на естественный отбор по Дарвину.

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск

Статья действительно интересная. Но, на мой взгляд, НЕПРАВИЛЬНО отвечает на вопрос «Над чем работает консультант?»

Над созданием клиентских усилий? Но их приложить в неверном, ставшем ошибочным направлении, толку НЕ БУДЕТ!

Консультант работает НАД «СЛЕПЫМ ПЯТНОМ» клиента. Над областью, где из-за недостатка специфических, межпредметных знаний, а чаще по психологическим причинам клиент (и сформированная им команда) не могут самостоятельно быстро измениться.

А образование этого слепого пятна У ЛЮБОГО человека (и его окружения) — лишь вопрос времени. Ведь мозг — это инструмент «не думанья», экономии усилий (в том числе, мыслительных). Поэтому, люди быстро запоминают эффективные подходы и, в основном, тиражируют их всю оставшуюся жизнь. (В ТРИЗ это называется психологической инерцией.)

Но сегодня и внешние условия меняются стремительно. А главное, подходы, эффективные на одном уровне развития компании, в любом случае сбоят при попытке перехода на следующий. То, что раньше спасало компанию, начинает её убивать. И не каждый руководитель вовремя успевает понять, что кризис организации — это, как правило, лишь следствие его внутреннего кризиса.

Здесь-то и нужен консультант. Как минимум, как свежий взгляд со стороны. (Увидеть настоящую проблему.) Часто даже одного этого достаточно. А уж если есть инструменты решения…

Партнер, Москва

Я не вижу никакой "мутности" в работе консультанта. Если человек с рынка и сам работал на тех же позициях что и его клиенты то он прекрасно понимает их проблемы и сможет предложить подходящие решения. За это ему и платят. "Мутность" возникает только при работе с модными инфобизнесменами, которые набрались книжных знаний но как применить их на практике не понимают потому что теория- обобщенный опыт, а практика- работа с множеством деталей про которые в книгах не напишут- слишком узкая тематика, плохо продается

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Валерий Овсий пишет:
А что делать, куда списывать убытки и какими они будут если "результатом" будет ПРОВАЛ проекта, полная разбалансировка управления?

Ответственность с руководителя, в том числе, за выбор правильного консультанта и за предварительное тестирование предложенных решений, никто не снимает. За это руководитель и получает, например, гонорары, не сопоставимые с консалтинговыми сравнимых уровней.

Хотя есть виды консалтинга, откровенно играющего роль прикрытия, хм… «тыла». Когда консультанта заведомо приглашают как «стрелочника» для проталкивания и оправдания непопулярных/рискованных решений.

Валерий Овсий пишет:
Как ИСПРАВИТЬ пагубные последствия внесенных изменений?

Точно так же, как изменения создавались (при необходимости, пригласив более компетентного консультанта). Как говорится, «ошибок нет, есть лишь полученный опыт». (Хотя, возможно, и дорогой!)

 

Researcher, Москва
Константин Куликов пишет:
Точно так же, как изменения создавались (при необходимости, пригласив более компетентного консультанта). Как говорится, «ошибок нет, есть лишь полученный опыт». (Хотя, возможно, и дорогой!)

К сожалению жизнь не кино. Нельзя "отмотать" назад.

У меня был случай. В компании были два отдела. Будем называть их "Отдел бизнес анализа (клиентского)" и "Отдел отчетов (автоматизация как внутренних так и внешних отчетов банков". Они были в разных управлениях и взаимодействия не получалось. Сплошное дублирование и, что еще более печальное, создавался по их ТЗ разный софт. 

Принял управленческое решение (без консультантов ;-)) перевел, объединил их в одном управлении. С технологической точки зрения должно все получиться . А НЕТ!! Конкуренция между отдельными сотрудниками только усилилась. 

Вернул назад. Но, как говориться "осадочек остался". Обострившаяся конкуренция между сотрудниками осталась. Понадобились ДРУГИЕ корректирующие действия для сглаживания процессов.

Так что, мой вывод, в жизни, в рабочем коллективе просто так ничего вернуть не удается. Всегда нужны и часто очень креативные коррекции .

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Валерий Овсий пишет:
Обострившаяся конкуренция между сотрудниками осталась.

Не зная конкретную ситуацию, трудно советовать. Но первое, что приходит на ум — предельно обострить противоречие, а заодно превратить вред в пользу.

Если конкуренции отделов/сотрудников избежать не удаётся, может быть легализовать её, например, в виде эджайл-разработок конкурирующими мини-группами?

Валерий Овсий пишет:
Всегда нужны и часто очень креативные коррекции .

Полностью согласен! Ни одно начинание не внедряется просто так, и одной исходной идеи мало, всегда нужны дополнительные, снимающие вторичные противоречия.

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург

Все хорошо описано - работаем с усилием от клиента к проблеме, но если необходимое для решение проблемы усилие не может быть обеспечено клиентом?

Тогда надо искать другие решения, вообще отказаться от решения этой проблемы, ввести дополнительные стороны, которые помогут "сдвинуть" проблему или может на самом деле решить эту проблему консультантом, а дальше у клиента все пойдет гладко.

Пример, едет клиент на машине, а поперек дороги бревно и убрать он его не может, сил не хватает. Так может надо помочь убрать бревно и тогда клиент спокойно поедет дальше.

Researcher, Москва
Михаил Лурье пишет:
Пример, едет клиент на машине, а поперек дороги бревно и убрать он его не может, сил не хватает. Так может надо помочь убрать бревно и тогда клиент спокойно поедет дальше.

А консультант советует разогнаться до 120 км/час и перепрыгнуть. Это же лучше чем тащить тяжелое бревно. 
Если сразу не получится перепрыгнуть есть у консультанта еще много решений, но за дополнительные деньги.

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Валерий Овсий пишет:
А консультант советует разогнаться до 120 км/час и перепрыгнуть. Это же лучше чем тащить тяжелое бревно. Если сразу не получится перепрыгнуть есть у консультанта еще много решений, но за дополнительные деньги.

Если бы я был консультантом, то при невозможности объехать предложил бы подождать пока к бревну не подъедет еще несколько машин, чтобы совместными усилиями его убрать с дороги.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как соискатели провели новогодние каникулы: итоги опроса

Во время праздников 14% соискателей работали постоянно, 34% — время от времени. Но есть и другие любопытные цифры.

Почти половина россиян недовольна своим местом работы

В 2019 году лишь 53% россиян выразили удовлетворенность своим местом работы.