В сложные периоды руководители думают об экономии, оптимизации и сокращениях. Выжить бы! Но как пребывание в длительных условиях турбулентности и неопределенности влияет на состояние самого руководителя, и то, как он принимает решения, от которых зависит судьба бизнеса?
Управление под давлением: последствия
За фразами «Давайте еще подумаем», «Сейчас не лучшее время», «Нужно собрать больше информации», «Команда пока не готова» может скрываться тяжелое внутреннее состояние, которое сам руководитель уже перестал замечать. За последние годы в моей практике было немало подобных историй. Расскажу про четыре из них, которые хорошо показывают, насколько дорого бизнесу может обходиться человеческий фактор.
1. Осторожность превращается в потерю возможностей
Крупный производственный холдинг с годовой выручкой около 3,2 млрд рублей и командой более 500 сотрудников. Финансовое положение компании было стабильным, рынок оставался перспективным, совет директоров поддерживал развитие. Перед собственником открывались хорошие возможности для масштабирования, но решения перестали приниматься. Инвестиционные проекты обсуждались месяцами. Финансовые модели неоднократно пересчитывались. Запуск новых направлений переносился снова и снова. Руководитель объяснял это желанием минимизировать риски. Со стороны все выглядело как взвешенный и ответственный подход.
В режиме ожидания компания находилась почти год! Два проекта общей стоимостью более 250 млн рублей были заморожены. Один из перспективных рынков заняли конкуренты. Люди стали безынициативными, потому что привыкли к тому, что любое решение будет отложено. И дело было вовсе не в качестве финансовых расчетов. Руководитель не боялся инвестиций как таковых. Он боялся ошибиться.
Чем выше ответственность первого лица, тем сложнее признать в себе внутреннее напряжение. Внешне это выглядит как осторожность управленца, но для компании она превращается в потерю скорости.
2. Контроль становится заменой лидерству
Компания с оборотом около 5 млрд рублей и штатом более 800 сотрудников. Генеральный директор – сильный управленец, прошел несколько кризисов и хорошо знал производство. Этот человек никогда не боялся брать на себя ответственность. Но ситуация на рынке стала сложной, и он решил усилить контроль своих сотрудников. Начал чаще участвовать в оперативных совещаниях. Затем попросил согласовывать с ним больше решений. Вскоре через кабинет генерального директора стали проходить практически все вопросы.
Он был абсолютно уверен в своей правоте. «Сейчас нельзя ослаблять управление», – говорил он. Компания постепенно перестала принимать решения без первого лица, три ключевых руководителя ушли. По оценке собственников, только поиск и адаптация новых управленцев заняли около девяти месяцев. Были перенесены сроки запуска новой производственной площадки и нескольких проектов развития.
Генеральный директор не стремился контролировать сотрудников. Он пытался контролировать собственную неопределенность. Если руководитель перестает чувствовать внутреннюю устойчивость, ему начинает казаться, что единственный способ снизить риски – взять на себя еще больше решений. На короткой дистанции это действительно создает ощущение порядка. На длинной – компания зависит от одного человека.
3. Спор о деньгах оказывается вопросом доверия
Два собственника производственной компании с оборотом более 7 млрд рублей работали вместе больше десяти лет. Последние восемь месяцев практически каждое обсуждение заканчивалось конфликтом. Формально предметом спора были деньги. Партнеры не могли договориться о распределении прибыли и инвестиций в новое направление. Каждый приводил убедительные финансовые аргументы, но решения так и не принимались.
Деньги здесь были лишь поводом. Один из партнеров чувствовал, что перестал влиять на стратегические решения. Второй искренне верил, что именно он несет основную ответственность за компанию. А на самом деле каждый из них просто отстаивал свою роль в бизнесе. Пока партнеры спорили, компания теряла время. Несколько инвестиционных решений были отложены, запуск нового направления перенесли почти на двенадцать месяцев.
4. Компания теряет будущее
Собственник компании с оборотом около 12 млрд рублей. Бизнес рос, финансовые показатели оставались стабильными, команда была сильной. Со стороны казалось, что компания находится в хорошем состоянии. Но внутри происходило совсем другое. За последние полтора года руководство несколько раз собиралось на стратегическую сессию. Каждый раз обсуждение заканчивалось одинаково: стратегию откладывали, новые направления не запускались, крупные решения переносились «до более подходящего момента».
Никто не говорил, что компания находится в кризисе. Наоборот, все аргументы звучали рационально: «Рынок слишком нестабилен», «Нужно дождаться более понятной ситуации», «Пока не время».
Дело было не в стратегии, собственнику не хватало внутренней готовности сделать следующий шаг. За годы непрерывной неопределенности руководитель настолько привык жить в режиме постоянной защиты, что оборона стала для него нормой. Даже тогда, когда ситуация уже позволяла двигаться вперед. Руководители редко теряют способность анализировать. Они теряют способность действовать.
Как внутреннее состояние руководителя становится проблемой компании
На первый взгляд компании столкнулись с совершенно разными проблемами: в одной откладывали инвестиции, в другой потеряли управленческую команду, в третьей партнеры перестали слышать друг друга, в четвертой компания на полтора года остановила развитие. Во всех случаях руководители оставались профессионалами. Они обладали опытом, понимали рынок, умели считать риски, знали, как устроен бизнес. Проблема заключалась в том, что под длительным давлением менялось качество управленческих решений. И чаще всего сами руководители этого не замечали.
Мы привыкли считать устойчивость личным качеством человека. Но для руководителя это управленческая компетенция. Именно она определяет, способен ли человек сохранять ясность мышления тогда, когда обстоятельства становятся сложными. В психологии эта способность называется жизнестойкостью. Но для бизнеса гораздо важнее способность руководителя принимать решения, не позволяя страху, усталости или неопределенности незаметно становиться частью стратегии компании.
За последние годы мы научились управлять финансами в условиях дорогих кредитов, перестраивать цепочки поставок, искать новых клиентов и новые рынки. Но, как показывает практика, этого уже недостаточно. Все чаще конкурентное преимущество определяется качеством решений, которые принимает первое лицо. Именно поэтому сегодня внутреннее состояние руководителя перестает быть его личным делом. Оно становится фактором эффективности бизнеса. Этого показателя нет в финансовой отчетности, но его последствия хорошо видны в скорости принятия решений, качестве командной работы, количестве упущенных возможностей и способности компании двигаться вперед.
Вывод
За годы работы финансовым директором я привыкла искать причины происходящего в цифрах. И сегодня я по-прежнему считаю цифры главным языком бизнеса. Но теперь знаю еще одну закономерность. Самые дорогие ошибки редко появляются в финансовой отчетности сразу. Сначала они возникают в голове человека, который принимает решения. А потом проявляются дырами и провалами в бюджете, прибыли и темпах развития компании. Поэтому один из самых важных вопросов, который сегодня стоит задавать руководителям самим себе: «В каком состоянии мы принимаем это решение?» Потому что очень часто именно ответ на этот вопрос определяет, каким будет финансовый результат компании через год.
Читайте также:
Очень приятно, что финансовый директор увидел, кроме цифр, еще и руководителя компании как человека.
Хочется добавить, что еще и другие сотрудники есть, и от их состояния тоже многое зависит в бизнесе.
А за истории спасибо, в принципе, такое и раньше было, просто не все это замечали.