5 важных этапов по развитию эмоционального интеллекта: полезные упражнения

Практика – это то, что больше всего ценит бизнес и его руководители. Если идея звучит красиво и правильно, но нет четкого понимания, как использовать ее на практике, и главное, какую реальную пользу она может принести бизнесу, то это может погубить много интересных идей, переведя их на уровень бизнес-сказок для MBA.

Поэтому сначала давайте попробуем разобраться, какую практическую ценность имеет эмоциональный интеллект для руководителя. Мы рассмотрим все 5 ключевых составляющих эмоционального интеллекта, и в каждом из них найдем практические выгоды для бизнеса и предложим рекомендации по их развитию.

Итак, эмоциональный интеллект – достаточно недавнее явление в бизнес-образовании, все началось с 90-х годов и книги Дэниела Гоулмана. Книга большая и написана, на мой взгляд, достаточно размыто, конкретные инструменты там найти сложно, но смысл этой книги был важен бизнесу, и поэтому сама идея эмоционального интеллекта получила широкое распространение.

Эмоциональный интеллект – это способность руководителя понимать свои поступки и поступки других людей. А когда мы понимаем себя и других, нам легче правильно/эффективно выстраивать коммуникацию с людьми, а значит, и повышать влияние на других. В этом и заключается ценность влияния в управлении: когда сотрудник осознает, что руководитель понимает его истинные потребности, он с большей готовностью выполняет задания бизнеса, так как вовлекается в них, чувствуя свою сопричастность.

Именно поэтому самая сильная мотивация – это нематериальная мотивация, так как она основана на настоящих потребностях человека, и именно эмоциональный интеллект способен научить руководителя выявлять свои настоящие потребности и настоящие потребности сотрудников.

Еще раз это проговорим: настоящие потребности любого человека – нематериальные, поэтому логика обычного интеллекта тут не работает, работают эмоции, чувства, основа эмоционального интеллекта.

И еще один важный момент: эмоциональный интеллект – это ни в коем случае не манипуляция. Манипуляция вообще запрещена в управлении, и уж точно к интеллекту отношения не имеет, ни к эмоциональному, ни к обычному, по одной простой причине: манипуляция – всегда разовое тактическое решение, которое ведет в конечном итоге к полному подрыву доверия между участниками коммуникации, а значит стратегическому проигрышу.

Итак, эмоциональный интеллект состоит из двух неравных частей: первая часть, условно ее можно назвать «IN», включает действия. Что необходимо сделать с собой, то есть разобраться в себе, и она состоит из трех этапов: осознанность, проактивность (самообладание), мотивация – эта часть занимает 70% времени и усилий при развитии эмоционального интеллекта, но, когда этот этап пройден, дальше все уже идет просто. Вторая часть эмоционального интеллекта – это «OUT» направлена на применение навыков, полученных в первой части уже при взаимодействии с другими, она состоит из двух этапов: чуткость и коммуникация, она занимает примерно 30% эмоционального интеллекта.

Основная ошибка, которая бывает при изучении эмоционального интеллекта, это то, что эта пропорция двух частей «IN» и «OUT» нарушается, и часто руководители делают больший акцент на развитии части «OUT», потому что разбираться с собой бывает сложно и иногда даже болезненно, но без этого эмоциональный интеллект точно не развить.

Мы не будем при рассмотрении этапа «IN» глубоко уходить в психоанализ, это не область интереса эмоционального интеллекта, мы рассмотрим, что и как можно сделать на каждом этапе, чтобы управлению не мешали ментальные «тараканы», которые живут у каждого из нас.

Часть «IN»

1. Осознанность

Главный смысл и цель этого этапа – сформировать у руководителя понимание того, что является его сильной стороной, и максимально научиться использовать это, развивая себя именно в этих направлениях. При этом надо понимать, что может помешать руководителю быть объективным при принятии бизнес-решений, то есть понять и учитывать свои личностные особенности.

Одна и самых больших проблем руководителя – отрицание ошибок. Это бывает тогда, когда руководитель не понимает и не принимает себя как цельную личность, в которой есть все: и эффективные качества, и неэффективные. Слова оценочного плана (хороший-плохой) не применимы к человеку, а к человеку бизнеса и руководителю – особенно. Необходимо рассматривать любое его качество именно с точки зрения как то или иное свойство личности руководителя может влиять на его управленческую деятельность.

Практика этапа Осознанность

Для реализации целей этого этапа я бы предложил два простых и эффективных инструмента, которые позволят выявить свои эффективные и неэффективные качества, и помогут научиться работать с ошибками, неизбежными в деятельности любого руководителя.

Первый инструмент – составить список из 10 ваших управленческих качеств: 5 качеств, делающих вас эффективными руководителями (от 1 до 5), и 5 качеств, снижающих вашу эффективность как руководителя (от 6 до 10). Список следует сделать именно так: от 1 до 10, потому что все эти 10 качеств, что эффективные, что неэффективные – это и есть вы, и это важно принять.

Если возникнут трудности с эффективными (что говорит о низкой самооценке), либо неэффективными (что говорит об отрицании своих проблем) – просто ищете противоположные качества. Например, если вы «быстро принимаете решения», что, в общем-то, можно отнести к эффективным качествам, то это качество имеет вполне себе конкретное неэффективное свойство «непродуманность решений». Или вы «слишком долго принимаете решение», что относят к категории неэффективных качеств, но у этого качества есть своя эффективная сторона – «умение глубоко анализировать».

После того как вы составите список, выделите эффективные качества – это и есть ваша зона развития, это очень важный момент, именно эффективные качества должны быть у вас в приоритете развития, так как, развивая их, вы развиваете свой управленческий потенциал, поэтому максимум внимания именно к этим качествам.

Теперь важный момент по поводу неэффективных качеств (с 6 по 10) – вы их ни в коем случаем не пытаетесь исправить (ну, конечно, если они реально мешают, тогда да), главное вы о них знаете, помните и всегда учитываете при принятии своих управленческих решений и действий. Главное, что это не зона вашего развития. Важно не пытаться исправлять, а тем более искоренять свои неэффективные качества по одной простой причине: они являются продолжением ваших эффективных качеств, поэтому убрав их, вы можете снизить и ваши эффективные качества. Лучше развивать эффективные качества, тогда неэффективные будут не так вредоносны на их фоне, но, конечно, мы всегда помним о своих особенностях при принятии решений.

Второй инструмент – алгоритм работы с ошибками. Чтобы ошибки не мешали эффективности руководителя, важно научиться правильно использовать потенциал, заложенный в каждой ошибке, это потенциал опыта.

Итак, после того как мы совершили ошибку, а ошибка – это любая ситуация, где мы получили не тот результат, что планировали (неважно – был ли это провал или успех). Это ошибка, так как мы чего-то не учли, и нам необходимо извлечь из нее опыт, а для этого необходимо отключить эмоции, которые как раз и мешают подступиться к ошибке, и включить анализ.

Мы рисуем простую таблицу, в которой три столбца:

  1. «Что было эффективно». Правильно, мы начинаем с поиска эффективных решений и действий даже в ситуации ошибки и обязательно хвалим себя за эти действия и решения. Почему мы начинаем с эффективных действий, думаю понятно: важно снять внутреннюю преграду разбираться с ошибкой. А вот почему важно обязательно хвалить себя, я подробно разъясню в 3 этапе «мотивация», сейчас лишь отмечу, что похвала поощряет повторение действий, таким образом, мы себя программируем на будущее поступать так же эффективно.
  2. «Почему не получился результат». Тут важно найти именно наши действия, которые помешали получить результат. Когда мы находим эти действия, если мы нашли настоящую проблему, то нам становится легче. Это именно тот показатель, который поможет понять, правильно ли вы нашли или нет. В этом пункте ни в коем случае не надо себя ругать: ваша цель найти проблему, а не понизить свою самооценку. Кроме того, ошибка – это всегда либо новая ситуация, незнакомая вам, либо новый фактор в знакомой ситуации, который вы просто не учли.
  3. «Как буду поступать в этой ситуации в будущем». Этот пункт самый главный, потому что мы описываем в нем опыт, который получили из ошибки, поэтому не надо писать, как вы исправили ситуацию, надо писать, чему вы научились в этой ситуации.

Этот простой инструмент работы с ошибками, позволит снять страх ошибки, а значит, научит использовать ошибку как инструмент развития себя как руководителя, а не отрицать ошибки.

Кстати, руководитель, который умеет признавать и грамотно разбирать свои ошибки, вызывает уважение у своих подчиненных, потому что так ведут себя только сильные и уверенные руководители.

2. Проактивность (самообладание)

Главный смысл этого этапа – научиться адекватно воспринимать и, соответственно, реагировать на реальность. Часто этот этап сводят к каким-то дзен-практикам, и учат никак не реагировать. Некоторые люди даже гордятся, что они бесчувственны, неэмоциональны, но на поверку это оказывается банальным зажатием чувств и реакций организма на внешнюю среду, которое ведет к появлению неврозов и проблем с физическим здоровьем, ведь не найдя естественный выход, эмоции могут разрушать тело.

Смысл этапа не в том, чтобы научиться скрывать свои эмоции, смысл в том, чтобы прийти к тому, чтобы разрушительные эмоции не возникали в принципе, так как вы понимаете вашу зону ответственности и того, что напрямую зависит от вас, а что нет.

И при этом, вы понимаете, что способны влиять на все в этом мире, но в разной степени и с учетом многих факторов. Этот этап учит отделять зону влияния – где вы способны внести быстрые изменения, потому что все зависит от вас, от зоны забот – где вы способны повлиять только со временем, потому что не все зависит от вас, так как там включены другие люди и их желания.

Умение принять и использовать принцип проактивности позволяет руководителям правильно распределять ресурсы и строить верные планы, учитывающие степень влияния действий и решений руководителя на процесс. При этом у руководителя не возникает беспомощности и фрустрации, так как он понимает, что может гарантировать только результат своих действия, а действия других людей не зависят от него, и зная это, руководитель может вовремя, еще на этапе планирования, внести необходимые корректировки, чтобы гарантировать выполнение другими людьми запланированного результата.

Практика этапа Проактивность

Есть простой, но очень эффективный инструмент, который на этапе планирования может дать руководителю верное понимание того, как распределить ресурсы и как учесть все сложности в достижении результата. Этот инструмент я рекомендую использовать как для личной, так и для профессиональной деятельности руководителя.

Это таблица, в которой два столбца: зона влияния – там вы гарантируете результат 100%, и зона забот – там вы не можете гарантировать результат 100%. Эти знания важны, чтобы продумать, как вы можете повысить вероятность результата в зоне забот – там, где есть другие люди.

Например, вы можете направить людей на обучение – это зона влияния, но вы не можете гарантировать, что они получат там знания и будут их применять – это зона забот. Но так как вы теперь знаете, что относится к зоне забот, то можете заранее продумать, как можно правильно организовать процесс получения и применения знаний, чтобы гарантировать нужный вам результат.

Видите, все достаточно просто, умение определять свою зону ответственности – один их главных показателей развития эмоционального интеллекта руководителей.

3. Мотивация

Главный смысл этого этапа – понять и уметь применять истинную мотивацию в своей управленческой деятельности. Это может звучать странно, но большинство руководителей реально не понимают значения нематериальной мотивации и положительного подкрепления (похвала) как основного инструмента эффективного управления.

Поскольку этап мотивация относится к части «IN», то все эти моменты руководитель сначала должен отработать именно на себе; выяснить свою истинную потребность/мотивацию и осознать, какой эффект имеет положительное подкрепление.

Я неспроста отметил, что нематериальная мотивация и положительное подкрепление – основа эффективного управления. Эффективное, а значит, стратегическое управление всегда направленно на развитие сотрудника как самостоятельно действующего участника бизнес-процессов. Креативность и ответственность формируется через реализацию высших потребностей человека «уважения» и «саморазвития», а это возможно только через инструмент положительного подкрепления достижений.

Часто весь управленческий процесс основан только на низших потребностях «безопасность» и «принадлежность к группе», и, следовательно, на материальной мотивации, что рождает хорошо управляемую, зависимую и обезличенную команду исполнителей, которые способны лишь исполнять, а не думать и тем более проявлять инициативу. У них нет вовлеченности в компанию, так как компания не интересуется ими, соответственно, сотрудники отвечают компании тем же. Основным инструментом управления в таких компаниях является отрицательное подкрепление в самом неэффективном его виде – штрафа.

Здесь необходимо объяснить, почему отрицательное подкрепление, наказание – неэффективное, по сравнению с положительным подкреплением, поощрением. Все очень просто: мы кого-то наказываем, таким образом сообщая «что не надо делать», но ничего не предлагаем взамен, поэтому естественным результатом такого управления является полная безынициативность команды, которая боится что-то делать, чтобы не получить наказание.

А вот когда мы используем положительное подкрепление, то есть поощряем необходимое нам поведение, то мы показываем «что надо делать», то есть формируем активность у команды, показывая направление, где ее деятельность будет поощряться, а люди почему-то устроены так, что идут туда, где им хорошо, а не плохо.

Но положительное подкрепление тоже важно использовать так, чтобы оно было значимо для сотрудника, а для этого необходимо знать его истинные потребности. В этой связи я бы предложил руководителям самим выяснить свои потребности, при том, что для этого есть простые и доступные методики.

Практика этапа Мотивация

Я бы рекомендовал руководителям пройти тест Фредерика Герцберга, он достаточно четко показывает уровень мотивации и степень ее выраженности, при этом потребности «уважения» и «саморазвития» в нем дробятся на вполне конкретные составляющие с точными цифровыми выражениями. Этот тест есть и в электронном виде, и он также точен, как и обычный его вариант, хотя в нем и меньше вопросов.

Пройдя тест Фредерика Герцберга и изучив его теорию, руководитель поймет, что материальная мотивация не может быть эффективна в чистом виде – деньги, вернее только деньги не работают, а вот деньги плюс похвала и помощь в развитии приносят невероятный синергетический эффект.

А когда вы протестируете на тесте Фредерика Герцберга всю свою команду и составите для себя таблицу с мотивационным профилем сотрудников, вам будет понятно, с кем как взаимодействовать, чтобы максимально реализовать потенциал каждого, а значит, получить вполне материальную выгоду для всего бизнеса.

Часть «OUT»

Эта часть направлена на внешнюю реализацию всего того, что изучил и развил в себе руководитель в части «IN» и ее трех этапах: осознанность, проактивность и мотивация. Именно в этой части мы можем оценить эмоциональный интеллект руководителя.

4. Чуткость

Этот этап еще называют «профессиональная эмпатия». Слово «профессиональная» является ключевым, так как важно понимать поведение и чувства других (чем является обычная эмпатия), но не включаться в эти чувства, не пропускать их через себя.

Профессиональное/деловое общение как раз и отличается от личного тем, что в профессиональном общении главное – результат, а в личном общении главное – эмоциональный обмен, результат в нем вторичен. Именно понимание этого и есть суть профессиональной эмпатии – вы понимаете чувства других и учитываете их для достижения результата.

Кстати, часто неправильное понимание отличия профессионального и личного общения приводит к тому, что руководитель приходит в управление с желанием всем помогать и всех любить, то есть впускает чужих людей в зону, которая рассчитана только на близких. Логичным результатом такой неверной позиции бывает эмоциональное выгорание руководителя, из которого он уходит либо в постоянный стресс, либо закрывается в жесткое формальное общение через инструкции и правила.

Чтобы этого не происходило, есть простой инструмент проверки профессионализма вашего действия как руководителя.

Практика этапа Чуткость

Если у вас есть сомнения в принятии того или иного решения, вам необходимо честно ответить себе: «Я это делаю для результата бизнеса или из-за эмоций: чтобы меня любили, боялись, не подумали плохо и т.д.».

Если вы делаете это для результата, значит вы все делаете верно – вы в профессиональном общении, ну а если вам важно, что о вас подумают другие, значит вы ушли в личное общение, и вам срочно нужно менять приоритеты с личных на профессиональные.

5. Коммуникация

Главная цель этого этапа – научиться доносить информацию до других, используя правильные, то есть наиболее адекватные для них каналы получения информации. То есть научиться делать так, чтобы вас правильно поняли другие. А для этого важно знать, что все мы разные, и за успех коммуникации несет ответственность тот, кто несет информацию, а не принимает. Так что это не люди тупые, это вы не умеете объяснять.

Практика этапа Коммуникация

Если вы дошли до этого этапа, то вам уже не надо что-то использовать, чтобы понять других, но все же я бы порекомендовал методику основанную на спиральной динамике Клера Грейвза, где все люди разделяются на три типа по способу как раз получения информации;

  • Красные – через действие – поэтому им не надо много слов. Четкие короткие задания с понятным результатом, похвала за значимый результат;
  • Синие – через письменную, выраженную в цифрах информацию, четко, конкретно, с объяснением смысла, долгосрочные задачи, похвала редкая, за особые достижения;
  • Зеленые – через доверие, эмоции, сопричастность, объяснять значение их действий для всех, хвалить в качестве поддержки можно часто.

Пройдя все 5 этапов развития эмоционального интеллекта, руководитель получает не только инструменты эффективного управления другими, а значит, повышения эффективности бизнеса, но и раскрывает потенциал себя как личности.

Эмоциональный интеллект – это вполне практический инструмент для руководителя, и освоить его может каждый. Было бы желание, а результат будет всегда.

Читайте также:

Комментарии
Генеральный директор, Москва
Михаил Боднарук пишет:
А Apple сколько угодно может терять лояльность, но его капитализация намного больше, чем у всех остальных компаний, да и продажи не падают.
Это тоже самое как с McDonald's, когда люди возмущаются, что там фастфуд, но при этом любой фудкорт ТЦ мечтает заполучить его к себе, потому что это гарантия потока людей. 

Если можно, в следующий раз предложите для обсуждения какую-то компанию B2B. Надеюсь, что с Apple, McDonald's и Ikea уже давно всем всё понятно.

Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:
А Apple сколько угодно может терять лояльность, но его капитализация намного больше, чем у всех остальных компаний, да и продажи не падают.
Это тоже самое как с McDonald's, когда люди возмущаются, что там фастфуд, но при этом любой фудкорт ТЦ мечтает заполучить его к себе, потому что это гарантия потока людей. 

Если можно, в следующий раз предложите для обсуждения какую-то компанию B2B. Надеюсь, что с Apple, McDonald's и Ikea уже давно всем всё понятно.

Хороший вопрос, про компании Blue Ocean Strategy из сферы B2B, наверное в чистом виде таких компаний нет, или я их просто не знаю.

Но вот как раз компании Blue Ocean Strategy из  сектора B2C, активно сейчас идут в сектор B2B, так как у них есть лояльность клиентов, а руководители компаний тоже их клиенты, то они и выбирают эти компании  Blue Ocean Strategy для работы и в формате B2B.

У Ikea, Leroy Merlin, есть варианты, и они сейчас активно развивается корпоративного обслуживания, то есть формат B2B.

Так что быть компанией Blue Ocean Strategy выгодно. 

 

Генеральный директор, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Так что быть компанией Blue Ocean Strategy выгодно. 

Статья вроде бы была про EI/EQ руководителей и предполагаемую связь с эффективностью корпоративного управления. Не продолжить ли обсуждать именно эту тему? Или хотя начать обсуждение по сути?

Blue Ocean Strategy в статье не упоминается.

Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:

Если можно, в следующий раз предложите для обсуждения какую-то компанию B2B. Надеюсь, что с Apple, McDonald's и Ikea уже давно всем всё понятно.

Евгений Равич пишет:

Статья вроде бы была про EI/EQ руководителей и предполагаемую связь с эффективностью корпоративного управления. Не продолжить ли обсуждать именно эту тему? Или хотя начать обсуждение по сути?

Blue Ocean Strategy в статье не упоминается.

Странно, Вы же сами меня спросили про Blue Ocean Strategy в B2B? Что это было, Вы забыли свой собственный вопрос?

Да, и к пониманию, того, что Эмоциональный интеллект имеет прямое отношение к Blue Ocean Strategy, мы вроде уже тоже, как мне показалось, пришли. 

Генеральный директор, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Евгений Равич пишет:

Если можно, в следующий раз предложите для обсуждения какую-то компанию B2B. Надеюсь, что с Apple, McDonald's и Ikea уже давно всем всё понятно.

Евгений Равич пишет:

Статья вроде бы была про EI/EQ руководителей и предполагаемую связь с эффективностью корпоративного управления. Не продолжить ли обсуждать именно эту тему? Или хотя начать обсуждение по сути?

Blue Ocean Strategy в статье не упоминается.

Странно, Вы же сами меня спросили про Blue Ocean Strategy в B2B? Что это было, Вы забыли свой собственный вопрос?

Пока помню.

Я не видел в Blue Ocean Strategy (в самой книге) никаких принципиальных ограничений по применимости этой стратегии для B2B, что вполне предсказуемо. Так как Вы сказали, что не знаете о таких компаниях, я предложил вернуться к Вашей статье.

Да, и к пониманию, того, что Эмоциональный интеллект имеет прямое отношение к Blue Ocean Strategy, мы вроде уже тоже, как мне показалось, пришли. 

Вы в какой-то момент сказали, что теперь Вам эта связь очевидна. Кому еще - не знаю. Я ее не вижу и не понимаю, зачем ее сейчас обсуждать вообще без всяких доказательств.

EI/EQ всегда относится к конкретному человеку, стратегия или ее отсутствие - факт из жизни компаний. Ментальные проблемы могут быть у кого угодно, включая руководителей, все мы люди. Стратегии у компаний, естественно, могут быть самыми разными, как и результаты их реализации.

Найдёте общий знаменатель - отлично, пока его нет. Причинно-следственную связь нужно доказывать.

Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:

Да, и к пониманию, того, что Эмоциональный интеллект имеет прямое отношение к Blue Ocean Strategy, мы вроде уже тоже, как мне показалось, пришли. 

Вы в какой-то момент сказали, что теперь Вам эта связь очевидна. Кому еще - не знаю. Я ее не вижу и не понимаю, зачем ее сейчас обсуждать вообще без всяких доказательств.

EI/EQ всегда относится к конкретному человеку, стратегия или ее отсутствие - факт из жизни компаний. Ментальные проблемы могут быть у кого угодно, включая руководителей, все мы люди. Стратегии у компаний, естественно, могут быть самыми разными, как и результаты их реализации.

Найдёте общий знаменатель - отлично, пока его нет. Причинно-следственную связь нужно доказывать.

Как интересно можно разделить руководителя и компанию? Любые решения принимают именно люди, и именно их решения влияют на компанию.

Если у руководителя нет Эмоционального интеллекта, он принимает решения не продуманные, а на основании своих эмоций быть круче всех, делать как все, условно быть "Трампом" или "чиновником".

Почему так мало компаний с Blue Ocean Strategy? Все очень просто, все другие компании пытаются делать, как это делают другие.

Кстати, я тут нашёл отличный пример компании Blue Ocean Strategy в сфере B2B, это Berkshire Hathaway из-за того, что Уоррен Баффет обладает развитым Эмоциональным интеллектом.

Его стратегия очень простая: он покупает, когда другие продают, он продаёт, когда другие покупают.

Потому что, он не идёт за стадным инстинктом, что делают другие, и поэтому его компания крайне успешная и выделяется из всего сомна инвестиционных компании.

Компании крайне зависимы от руководителя и от его Эмоционального интеллекта, а значит Эмоциональный интеллект - это обязательная компетенция руководителя. 

Генеральный директор, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:

Да, и к пониманию, того, что Эмоциональный интеллект имеет прямое отношение к Blue Ocean Strategy, мы вроде уже тоже, как мне показалось, пришли. 

Вы в какой-то момент сказали, что теперь Вам эта связь очевидна. Кому еще - не знаю. Я ее не вижу и не понимаю, зачем ее сейчас обсуждать вообще без всяких доказательств.

EI/EQ всегда относится к конкретному человеку, стратегия или ее отсутствие - факт из жизни компаний. Ментальные проблемы могут быть у кого угодно, включая руководителей, все мы люди. Стратегии у компаний, естественно, могут быть самыми разными, как и результаты их реализации.

Найдёте общий знаменатель - отлично, пока его нет. Причинно-следственную связь нужно доказывать.

Как интересно можно разделить руководителя и компанию? Любые решения принимают именно люди, и именно их решения влияют на компанию.

Обо всем этом мы уже говорили выше. Жаль, что Вы не видите разницы между человеком и компанией.

Точно не знаю, кого Вы называете руководителем - из контекста это не видно, но решения в компании принимает не один человек. И не только их решения влияют на компанию.

Вспомним также, что руководителя любого уровня можно уволить и нанять нового. 

Если у руководителя нет Эмоционального интеллекта, он принимает решения не продуманные, а на основании своих эмоций быть круче всех, делать как все, условно быть "Трампом" или "чиновником".

С этим сложно согласиться.

Вы не можете сказать без тестов и знания ситуации, что у кого есть, чего нет, что хорошо развито, что менее развито, какие решения считаются допустимыми, какими могут быть последствия и результаты и т.д. . Человека нужно видеть в деле, для анализа нужно время.

Говоря о процессе принятия решения конкретным человеком, Вы сознательно преувеличиваете важность одного фактора, намеренно игнорируя все остальные. Бывает, Ваше право. Но это не доказательство.

Почему так мало компаний с Blue Ocean Strategy? Все очень просто, все другие компании пытаются делать, как это делают другие.

Я в очередной раз восхищаюсь тем, как Вы делаете такие сильные, но принципиально недоказуемые выводы.

Кстати, я тут нашёл отличный пример компании Blue Ocean Strategy в сфере B2B, это Berkshire Hathaway из-за того, что Уоррен Баффет обладает развитым Эмоциональным интеллектом.

Хорошая попытка, но попробуйте еще раз. 

Авторы Blue Ocean Strategy говорили о продуктах, затратах и рынках. К Berkshire Hathaway (и ко многим другим управляющим и инвестиционным компаниям) это практически не имеет отношения, пока они не предложат  клиентам какие-то уникальные финансовые инструменты с удивительными параметрами. На регулируемом рынке такое бывает не каждый день. А все остальное время финансисты делают деньги из денег с практически идентичной системой затрат.

Его стратегия очень простая: он покупает, когда другие продают, он продаёт, когда другие покупают.

Посмотрите при случае в их финансовых отчетах, что они на самом деле делают, и почему их стратегию и практику тяжело скопировать.

Компании крайне зависимы от руководителя и от его Эмоционального интеллекта, а значит Эмоциональный интеллект - это обязательная компетенция руководителя. 

Ваша точка зрения понятна. 

Какие еще компетенции руководителя Вы считаете обязательными? 

Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:

Как интересно можно разделить руководителя и компанию? Любые решения принимают именно люди, и именно их решения влияют на компанию.

Обо всем этом мы уже говорили выше. Жаль, что Вы не видите разницы между человеком и компанией.

Точно не знаю, кого Вы называете руководителем - из контекста это не видно, но решения в компании принимает не один человек. И не только их решения влияют на компанию.

Вспомним также, что руководителя любого уровня можно уволить и нанять нового. 

Лео Апотекер принимал решения, что стоили HP 30 миллиарда долларов, Мартин Винтеркорн принимал решение, что стоили Volkswagen 6 миллиардов долларов и значительных репутационных потерь, Карлос Гон тоже принимал решение сам и это стоило больших проблем Nissan Renault, руководство российского Mercedes принимало самостоятельно решения, которые стояли больших штрафов.

Да и самодур Трамп много нагадить успел, хотя в США и есть система противовесов.

Да, конечно, руководителя можно снять, но вред от его деятельности ещё долго будет влиять на работу компании. 

Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:

Компании крайне зависимы от руководителя и от его Эмоционального интеллекта, а значит Эмоциональный интеллект - это обязательная компетенция руководителя. 

Ваша точка зрения понятна. 

Какие еще компетенции руководителя Вы считаете обязательными? 

Чтобы понять, какие компетенции необходимы руководителю, надо сначала определиться какому руководителю.

Есть два вида управления и соответственно два вида руководителя.

Это Эффективное управление - которое нацелен на стратегию и

Успешное управление - которое нацелено на тактику.

Эффективный руководитель, обладает Эмоциональным интеллектом и не ждёт быстрого результата, он понимает, что долгосрочный результат может быть только тогда, команда работает самостоятельно, а значит эффективный руководитель тратит время на развитие своей команды, он при этом строит Партнёрские отношения Взрослый-Взрослый. Он отказывается быть самым умным в команде он спрашивает команду и собирает их мнения. После ухода такого руководителя ничего не меняется, так он создаёт систему, что работает самостоятельно. Пример Ikea после смерти Ингвара Кампрада и Apple после смерти Стива Джобса. 

Успешный руководитель, строит отношения либо Родитель - Ребёнок, когда его команда не принимает решения, а только делает то, что им указывает такой самый умный Родитель-руководитель, такое ручное управление.

Это идёт от не проработанного Эмоционального интеллекта, так как руководителю важно, чтобы он был самым главным, а не достижения компании.  Как правило, после ухода такого руководителя все ломается, так как люди не готовы работать самостоятельно.

Есть ещё один редкий пример Успешного руководителя, это руководитель- Ребёнок, он просто напросто все скидывает на команду и она всегда виновата за ошибки, а он всегда забирает себе, и только себе, всю славу.  Тут лучше пример такого руководителя Ребёнка - Доналд Трамп.

Подробнее об этом я писал в этой статье.

https://www.e-xecutive.ru/management/biznes-liderstvo/1991855-tri-roli-rukovoditelya-roditel-rebenok-vzroslyi

Также советую послушать этот рассказ, там как раз описана модель идеального руководителя.

https://youtu.be/1PWGpeG93s8

Генеральный директор, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:

Как интересно можно разделить руководителя и компанию? Любые решения принимают именно люди, и именно их решения влияют на компанию.

Обо всем этом мы уже говорили выше. Жаль, что Вы не видите разницы между человеком и компанией.

Точно не знаю, кого Вы называете руководителем - из контекста это не видно, но решения в компании принимает не один человек. И не только их решения влияют на компанию.

Вспомним также, что руководителя любого уровня можно уволить и нанять нового. 

Лео Апотекер принимал решения, что стоили HP 30 миллиарда долларов, Мартин Винтеркорн принимал решение, что стоили Volkswagen 6 миллиардов долларов и значительных репутационных потерь, Карлос Гон тоже принимал решение сам и это стоило больших проблем Nissan Renault, руководство российского Mercedes принимало самостоятельно решения, которые стояли больших штрафов.

Упомянутые выше принимали решения далеко не в одиночку, и почему были приняты именно такие, а не какие-то другие, мы просто не знаем. Связи с EI/EQ я не вижу. 

Этот список бесконечен, что только подтверждает общую проблему с качеством систем корпоративного управления и, в частности, систем Decision-making и Problem Solving, начиная с верхних уровней. Вопрос, где и как именно реагируют на негативные последствия ранее принятых решений или возникшие проблемы. Но волшебной палочки ни у кого нет.

Мы об этом говорили в начале дискуссии.

Да, конечно, руководителя можно снять, но вред от его деятельности ещё долго будет влиять на работу компании. 

Таких руководителей и решений сколько угодно во всех отраслях. Особенно  любопытные примеры несовпадения желаемого и получившегося и судебные  подробности потом используются в качестве кейсов для курсов и учебников. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Соцсети для поиска работы стали использовать чаще

За год количество пользователей, которые ищут работу в соцсетях, выросло почти в два раза.

«Макдоналдс» и «Яндекс.Еда» компенсируют обеды курьерам

Так партнеры стремятся, с одной стороны, сделать работу курьеров комфортнее, а с другой — повысить качество и скорость доставки.

Росстат выяснил, сколько россиян довольны своей зарплатой

Мужчины в целом больше женщин говорят о довольстве зарплатой.

В июне объем деловых мероприятий достиг показателей 2019 года

Число мероприятий выросло на 20% по сравнению с «доковидным» 2019 годом.