5 важных этапов по развитию эмоционального интеллекта: полезные упражнения

Практика – это то, что больше всего ценит бизнес и его руководители. Если идея звучит красиво и правильно, но нет четкого понимания, как использовать ее на практике, и главное, какую реальную пользу она может принести бизнесу, то это может погубить много интересных идей, переведя их на уровень бизнес-сказок для MBA.

Поэтому сначала давайте попробуем разобраться, какую практическую ценность имеет эмоциональный интеллект для руководителя. Мы рассмотрим все 5 ключевых составляющих эмоционального интеллекта, и в каждом из них найдем практические выгоды для бизнеса и предложим рекомендации по их развитию.

Итак, эмоциональный интеллект – достаточно недавнее явление в бизнес-образовании, все началось с 90-х годов и книги Дэниела Гоулмана. Книга большая и написана, на мой взгляд, достаточно размыто, конкретные инструменты там найти сложно, но смысл этой книги был важен бизнесу, и поэтому сама идея эмоционального интеллекта получила широкое распространение.

Эмоциональный интеллект – это способность руководителя понимать свои поступки и поступки других людей. А когда мы понимаем себя и других, нам легче правильно/эффективно выстраивать коммуникацию с людьми, а значит, и повышать влияние на других. В этом и заключается ценность влияния в управлении: когда сотрудник осознает, что руководитель понимает его истинные потребности, он с большей готовностью выполняет задания бизнеса, так как вовлекается в них, чувствуя свою сопричастность.

Именно поэтому самая сильная мотивация – это нематериальная мотивация, так как она основана на настоящих потребностях человека, и именно эмоциональный интеллект способен научить руководителя выявлять свои настоящие потребности и настоящие потребности сотрудников.

Еще раз это проговорим: настоящие потребности любого человека – нематериальные, поэтому логика обычного интеллекта тут не работает, работают эмоции, чувства, основа эмоционального интеллекта.

И еще один важный момент: эмоциональный интеллект – это ни в коем случае не манипуляция. Манипуляция вообще запрещена в управлении, и уж точно к интеллекту отношения не имеет, ни к эмоциональному, ни к обычному, по одной простой причине: манипуляция – всегда разовое тактическое решение, которое ведет в конечном итоге к полному подрыву доверия между участниками коммуникации, а значит стратегическому проигрышу.

Итак, эмоциональный интеллект состоит из двух неравных частей: первая часть, условно ее можно назвать «IN», включает действия. Что необходимо сделать с собой, то есть разобраться в себе, и она состоит из трех этапов: осознанность, проактивность (самообладание), мотивация – эта часть занимает 70% времени и усилий при развитии эмоционального интеллекта, но, когда этот этап пройден, дальше все уже идет просто. Вторая часть эмоционального интеллекта – это «OUT» направлена на применение навыков, полученных в первой части уже при взаимодействии с другими, она состоит из двух этапов: чуткость и коммуникация, она занимает примерно 30% эмоционального интеллекта.

Основная ошибка, которая бывает при изучении эмоционального интеллекта, это то, что эта пропорция двух частей «IN» и «OUT» нарушается, и часто руководители делают больший акцент на развитии части «OUT», потому что разбираться с собой бывает сложно и иногда даже болезненно, но без этого эмоциональный интеллект точно не развить.

Мы не будем при рассмотрении этапа «IN» глубоко уходить в психоанализ, это не область интереса эмоционального интеллекта, мы рассмотрим, что и как можно сделать на каждом этапе, чтобы управлению не мешали ментальные «тараканы», которые живут у каждого из нас.

Часть «IN»

1. Осознанность

Главный смысл и цель этого этапа – сформировать у руководителя понимание того, что является его сильной стороной, и максимально научиться использовать это, развивая себя именно в этих направлениях. При этом надо понимать, что может помешать руководителю быть объективным при принятии бизнес-решений, то есть понять и учитывать свои личностные особенности.

Одна и самых больших проблем руководителя – отрицание ошибок. Это бывает тогда, когда руководитель не понимает и не принимает себя как цельную личность, в которой есть все: и эффективные качества, и неэффективные. Слова оценочного плана (хороший-плохой) не применимы к человеку, а к человеку бизнеса и руководителю – особенно. Необходимо рассматривать любое его качество именно с точки зрения как то или иное свойство личности руководителя может влиять на его управленческую деятельность.

Практика этапа Осознанность

Для реализации целей этого этапа я бы предложил два простых и эффективных инструмента, которые позволят выявить свои эффективные и неэффективные качества, и помогут научиться работать с ошибками, неизбежными в деятельности любого руководителя.

Первый инструмент – составить список из 10 ваших управленческих качеств: 5 качеств, делающих вас эффективными руководителями (от 1 до 5), и 5 качеств, снижающих вашу эффективность как руководителя (от 6 до 10). Список следует сделать именно так: от 1 до 10, потому что все эти 10 качеств, что эффективные, что неэффективные – это и есть вы, и это важно принять.

Если возникнут трудности с эффективными (что говорит о низкой самооценке), либо неэффективными (что говорит об отрицании своих проблем) – просто ищете противоположные качества. Например, если вы «быстро принимаете решения», что, в общем-то, можно отнести к эффективным качествам, то это качество имеет вполне себе конкретное неэффективное свойство «непродуманность решений». Или вы «слишком долго принимаете решение», что относят к категории неэффективных качеств, но у этого качества есть своя эффективная сторона – «умение глубоко анализировать».

После того как вы составите список, выделите эффективные качества – это и есть ваша зона развития, это очень важный момент, именно эффективные качества должны быть у вас в приоритете развития, так как, развивая их, вы развиваете свой управленческий потенциал, поэтому максимум внимания именно к этим качествам.

Теперь важный момент по поводу неэффективных качеств (с 6 по 10) – вы их ни в коем случаем не пытаетесь исправить (ну, конечно, если они реально мешают, тогда да), главное вы о них знаете, помните и всегда учитываете при принятии своих управленческих решений и действий. Главное, что это не зона вашего развития. Важно не пытаться исправлять, а тем более искоренять свои неэффективные качества по одной простой причине: они являются продолжением ваших эффективных качеств, поэтому убрав их, вы можете снизить и ваши эффективные качества. Лучше развивать эффективные качества, тогда неэффективные будут не так вредоносны на их фоне, но, конечно, мы всегда помним о своих особенностях при принятии решений.

Второй инструмент – алгоритм работы с ошибками. Чтобы ошибки не мешали эффективности руководителя, важно научиться правильно использовать потенциал, заложенный в каждой ошибке, это потенциал опыта.

Итак, после того как мы совершили ошибку, а ошибка – это любая ситуация, где мы получили не тот результат, что планировали (неважно – был ли это провал или успех). Это ошибка, так как мы чего-то не учли, и нам необходимо извлечь из нее опыт, а для этого необходимо отключить эмоции, которые как раз и мешают подступиться к ошибке, и включить анализ.

Мы рисуем простую таблицу, в которой три столбца:

  1. «Что было эффективно». Правильно, мы начинаем с поиска эффективных решений и действий даже в ситуации ошибки и обязательно хвалим себя за эти действия и решения. Почему мы начинаем с эффективных действий, думаю понятно: важно снять внутреннюю преграду разбираться с ошибкой. А вот почему важно обязательно хвалить себя, я подробно разъясню в 3 этапе «мотивация», сейчас лишь отмечу, что похвала поощряет повторение действий, таким образом, мы себя программируем на будущее поступать так же эффективно.
  2. «Почему не получился результат». Тут важно найти именно наши действия, которые помешали получить результат. Когда мы находим эти действия, если мы нашли настоящую проблему, то нам становится легче. Это именно тот показатель, который поможет понять, правильно ли вы нашли или нет. В этом пункте ни в коем случае не надо себя ругать: ваша цель найти проблему, а не понизить свою самооценку. Кроме того, ошибка – это всегда либо новая ситуация, незнакомая вам, либо новый фактор в знакомой ситуации, который вы просто не учли.
  3. «Как буду поступать в этой ситуации в будущем». Этот пункт самый главный, потому что мы описываем в нем опыт, который получили из ошибки, поэтому не надо писать, как вы исправили ситуацию, надо писать, чему вы научились в этой ситуации.

Этот простой инструмент работы с ошибками, позволит снять страх ошибки, а значит, научит использовать ошибку как инструмент развития себя как руководителя, а не отрицать ошибки.

Кстати, руководитель, который умеет признавать и грамотно разбирать свои ошибки, вызывает уважение у своих подчиненных, потому что так ведут себя только сильные и уверенные руководители.

2. Проактивность (самообладание)

Главный смысл этого этапа – научиться адекватно воспринимать и, соответственно, реагировать на реальность. Часто этот этап сводят к каким-то дзен-практикам, и учат никак не реагировать. Некоторые люди даже гордятся, что они бесчувственны, неэмоциональны, но на поверку это оказывается банальным зажатием чувств и реакций организма на внешнюю среду, которое ведет к появлению неврозов и проблем с физическим здоровьем, ведь не найдя естественный выход, эмоции могут разрушать тело.

Смысл этапа не в том, чтобы научиться скрывать свои эмоции, смысл в том, чтобы прийти к тому, чтобы разрушительные эмоции не возникали в принципе, так как вы понимаете вашу зону ответственности и того, что напрямую зависит от вас, а что нет.

И при этом, вы понимаете, что способны влиять на все в этом мире, но в разной степени и с учетом многих факторов. Этот этап учит отделять зону влияния – где вы способны внести быстрые изменения, потому что все зависит от вас, от зоны забот – где вы способны повлиять только со временем, потому что не все зависит от вас, так как там включены другие люди и их желания.

Умение принять и использовать принцип проактивности позволяет руководителям правильно распределять ресурсы и строить верные планы, учитывающие степень влияния действий и решений руководителя на процесс. При этом у руководителя не возникает беспомощности и фрустрации, так как он понимает, что может гарантировать только результат своих действия, а действия других людей не зависят от него, и зная это, руководитель может вовремя, еще на этапе планирования, внести необходимые корректировки, чтобы гарантировать выполнение другими людьми запланированного результата.

Практика этапа Проактивность

Есть простой, но очень эффективный инструмент, который на этапе планирования может дать руководителю верное понимание того, как распределить ресурсы и как учесть все сложности в достижении результата. Этот инструмент я рекомендую использовать как для личной, так и для профессиональной деятельности руководителя.

Это таблица, в которой два столбца: зона влияния – там вы гарантируете результат 100%, и зона забот – там вы не можете гарантировать результат 100%. Эти знания важны, чтобы продумать, как вы можете повысить вероятность результата в зоне забот – там, где есть другие люди.

Например, вы можете направить людей на обучение – это зона влияния, но вы не можете гарантировать, что они получат там знания и будут их применять – это зона забот. Но так как вы теперь знаете, что относится к зоне забот, то можете заранее продумать, как можно правильно организовать процесс получения и применения знаний, чтобы гарантировать нужный вам результат.

Видите, все достаточно просто, умение определять свою зону ответственности – один их главных показателей развития эмоционального интеллекта руководителей.

3. Мотивация

Главный смысл этого этапа – понять и уметь применять истинную мотивацию в своей управленческой деятельности. Это может звучать странно, но большинство руководителей реально не понимают значения нематериальной мотивации и положительного подкрепления (похвала) как основного инструмента эффективного управления.

Поскольку этап мотивация относится к части «IN», то все эти моменты руководитель сначала должен отработать именно на себе; выяснить свою истинную потребность/мотивацию и осознать, какой эффект имеет положительное подкрепление.

Я неспроста отметил, что нематериальная мотивация и положительное подкрепление – основа эффективного управления. Эффективное, а значит, стратегическое управление всегда направленно на развитие сотрудника как самостоятельно действующего участника бизнес-процессов. Креативность и ответственность формируется через реализацию высших потребностей человека «уважения» и «саморазвития», а это возможно только через инструмент положительного подкрепления достижений.

Часто весь управленческий процесс основан только на низших потребностях «безопасность» и «принадлежность к группе», и, следовательно, на материальной мотивации, что рождает хорошо управляемую, зависимую и обезличенную команду исполнителей, которые способны лишь исполнять, а не думать и тем более проявлять инициативу. У них нет вовлеченности в компанию, так как компания не интересуется ими, соответственно, сотрудники отвечают компании тем же. Основным инструментом управления в таких компаниях является отрицательное подкрепление в самом неэффективном его виде – штрафа.

Здесь необходимо объяснить, почему отрицательное подкрепление, наказание – неэффективное, по сравнению с положительным подкреплением, поощрением. Все очень просто: мы кого-то наказываем, таким образом сообщая «что не надо делать», но ничего не предлагаем взамен, поэтому естественным результатом такого управления является полная безынициативность команды, которая боится что-то делать, чтобы не получить наказание.

А вот когда мы используем положительное подкрепление, то есть поощряем необходимое нам поведение, то мы показываем «что надо делать», то есть формируем активность у команды, показывая направление, где ее деятельность будет поощряться, а люди почему-то устроены так, что идут туда, где им хорошо, а не плохо.

Но положительное подкрепление тоже важно использовать так, чтобы оно было значимо для сотрудника, а для этого необходимо знать его истинные потребности. В этой связи я бы предложил руководителям самим выяснить свои потребности, при том, что для этого есть простые и доступные методики.

Практика этапа Мотивация

Я бы рекомендовал руководителям пройти тест Фредерика Герцберга, он достаточно четко показывает уровень мотивации и степень ее выраженности, при этом потребности «уважения» и «саморазвития» в нем дробятся на вполне конкретные составляющие с точными цифровыми выражениями. Этот тест есть и в электронном виде, и он также точен, как и обычный его вариант, хотя в нем и меньше вопросов.

Пройдя тест Фредерика Герцберга и изучив его теорию, руководитель поймет, что материальная мотивация не может быть эффективна в чистом виде – деньги, вернее только деньги не работают, а вот деньги плюс похвала и помощь в развитии приносят невероятный синергетический эффект.

А когда вы протестируете на тесте Фредерика Герцберга всю свою команду и составите для себя таблицу с мотивационным профилем сотрудников, вам будет понятно, с кем как взаимодействовать, чтобы максимально реализовать потенциал каждого, а значит, получить вполне материальную выгоду для всего бизнеса.

Часть «OUT»

Эта часть направлена на внешнюю реализацию всего того, что изучил и развил в себе руководитель в части «IN» и ее трех этапах: осознанность, проактивность и мотивация. Именно в этой части мы можем оценить эмоциональный интеллект руководителя.

4. Чуткость

Этот этап еще называют «профессиональная эмпатия». Слово «профессиональная» является ключевым, так как важно понимать поведение и чувства других (чем является обычная эмпатия), но не включаться в эти чувства, не пропускать их через себя.

Профессиональное/деловое общение как раз и отличается от личного тем, что в профессиональном общении главное – результат, а в личном общении главное – эмоциональный обмен, результат в нем вторичен. Именно понимание этого и есть суть профессиональной эмпатии – вы понимаете чувства других и учитываете их для достижения результата.

Кстати, часто неправильное понимание отличия профессионального и личного общения приводит к тому, что руководитель приходит в управление с желанием всем помогать и всех любить, то есть впускает чужих людей в зону, которая рассчитана только на близких. Логичным результатом такой неверной позиции бывает эмоциональное выгорание руководителя, из которого он уходит либо в постоянный стресс, либо закрывается в жесткое формальное общение через инструкции и правила.

Чтобы этого не происходило, есть простой инструмент проверки профессионализма вашего действия как руководителя.

Практика этапа Чуткость

Если у вас есть сомнения в принятии того или иного решения, вам необходимо честно ответить себе: «Я это делаю для результата бизнеса или из-за эмоций: чтобы меня любили, боялись, не подумали плохо и т.д.».

Если вы делаете это для результата, значит вы все делаете верно – вы в профессиональном общении, ну а если вам важно, что о вас подумают другие, значит вы ушли в личное общение, и вам срочно нужно менять приоритеты с личных на профессиональные.

5. Коммуникация

Главная цель этого этапа – научиться доносить информацию до других, используя правильные, то есть наиболее адекватные для них каналы получения информации. То есть научиться делать так, чтобы вас правильно поняли другие. А для этого важно знать, что все мы разные, и за успех коммуникации несет ответственность тот, кто несет информацию, а не принимает. Так что это не люди тупые, это вы не умеете объяснять.

Практика этапа Коммуникация

Если вы дошли до этого этапа, то вам уже не надо что-то использовать, чтобы понять других, но все же я бы порекомендовал методику основанную на спиральной динамике Клера Грейвза, где все люди разделяются на три типа по способу как раз получения информации;

  • Красные – через действие – поэтому им не надо много слов. Четкие короткие задания с понятным результатом, похвала за значимый результат;
  • Синие – через письменную, выраженную в цифрах информацию, четко, конкретно, с объяснением смысла, долгосрочные задачи, похвала редкая, за особые достижения;
  • Зеленые – через доверие, эмоции, сопричастность, объяснять значение их действий для всех, хвалить в качестве поддержки можно часто.

Пройдя все 5 этапов развития эмоционального интеллекта, руководитель получает не только инструменты эффективного управления другими, а значит, повышения эффективности бизнеса, но и раскрывает потенциал себя как личности.

Эмоциональный интеллект – это вполне практический инструмент для руководителя, и освоить его может каждый. Было бы желание, а результат будет всегда.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Санкт-Петербург
Михаил Боднарук пишет:
Николай Сибирев пишет:

авторская интепретация понятие ЭИ позволяет интерпретировать его очень произвольно, все ХОРОШЕЕ это ЭИ, а всё ПЛОХОЕ -это его отсутствие. 

Никогда ещё мне так часто не льстили, у меня и Эмоциональный интеллект - авторский и Делегировние - авторское и даже принципы принятия решения и те авторские.

Я создател оказывается столько всего нового и интересного.))

Только хорошо развитый Эмоциональный интеллект и знание источников спасает меня от мании величия.

Хотя, всё равно приятно. 

любой автор имеет право на любую точку зорения единственная проблема в практичерсти или прикладном аспекте данной точки зрения, и реальном практическом опыте.  Опыт обучения я не отношу к реальной управленческой деятельности. 

Руководитель проекта, Москва
Николай Сибирев пишет:

любой автор имеет право на любую точку зорения единственная проблема в практичерсти или прикладном аспекте данной точки зрения, и реальном практическом опыте.  Опыт обучения я не отношу к реальной управленческой деятельности. 

Люди не видят атомов, да и бактерий им тоже очень долгое время казались ни как не связаны с нагноением и инфекциям.

Да ещё многие дикие племена не видят связи между сексом и рождением детей, хотя они все большие практики в сексе.

Так и многие руководители-"практики" не видят связи с со своим управлением и провалами в бизнесе, туннельное сознание, неумение анализировать и не способность к синтезу.

Они по-прежнему считают, что на персонале нужно экономить, что когда ты повышаешь штрафы люди лучше работают, а когда в стране кризис и у людей нет денег, то самый лучший способ вернуть прибыль - это поднять цену.))

Хороший практик - это часто лишь хороший специалист в очень узкой своей сфере. 

Руководитель проекта, Москва
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:

Слишком много зависит от одного человека в современном мире бизнеса, чтобы позволить ему действовать, исходя из своих представлений о реальности.

Вряд ли больше, чем раньше, хотя это достаточно трудно оценить.
У любого человека есть какие-то представления о реальности, куда же без них.

Эмоциональный интеллект - это предохранитель от таких непродуманных действий руководителей. 

Пару примеров в студию, если не сложно. И схему всей конструкции с такими предохранителями.

Может вы не заметили, но современный бизнес и его стоимость принципиально отличает того, что было в конце 20 века.

Теперь стоимость компании - это не её материальные активы и даже не нефтяные залежи, что очень конечно, обидно многим руководителям бебибумерам.

Теперь стоимость компании - это ее инновация и ценность, которая эта инновация может принести людям.

Именно поэтому Tesla стоит дороже всех автомобильных компаний мира, наверное уже вместе взятых.

Именно поэтому, сейчас очень важно не просто клепать продукт, а уметь его продавать людям.

А руководителя с низким уровнем Эмоционального интеллекта не имеет таких навыков, онт не умеет говорить с людьми на правильном языке, этот язык не манипуляция, а открытый диалог.

Пример, таких компаний - это компании из Стратегии Голубого океана, где ценность компании не в качестве продукта, а в Эмоциональной ценности, которую получает клиент от такой компании.

Ikea, Tesla, Apple, McDonald's, Leroy Merlin, Вкусвилл. 

Генеральный директор, Санкт-Петербург

хороший практик - это человек, который систематизирует свой практический опыт, а любая теория пропускается сквозь призму своего практического опыта. Но это толька моя личная точка зрения, к сожалению очень часто "специалист" оперирует либо книжными знаниями, либо своими рассуждениями, подкрепляя их голословными рассуждениями. 

когда ты повышаешь штрафы люди лучше работают, а когда в стране кризис и у людей нет денег, то самый лучший способ вернуть прибыль - это поднять цену

это голословное утверждение\традиционная бизнес тренерская риторика или тут есть смысл?

насколько вы снизили расценки за свои услуги за последние полгода?

Генеральный директор, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:

Слишком много зависит от одного человека в современном мире бизнеса, чтобы позволить ему действовать, исходя из своих представлений о реальности.

Вряд ли больше, чем раньше, хотя это достаточно трудно оценить.
У любого человека есть какие-то представления о реальности, куда же без них.

Эмоциональный интеллект - это предохранитель от таких непродуманных действий руководителей. 

Пару примеров в студию, если не сложно. И схему всей конструкции с такими предохранителями.

Может вы не заметили, но современный бизнес и его стоимость принципиально отличает того, что было в конце 20 века.

Теперь стоимость компании - это не её материальные активы и даже не нефтяные залежи, что очень конечно, обидно многим руководителям бебибумерам.

Теперь стоимость компании - это ее инновация и ценность, которая эта инновация может принести людям.

Именно поэтому Tesla стоит дороже всех автомобильных компаний мира, наверное уже вместе взятых.

Именно поэтому, сейчас очень важно не просто клепать продукт, а уметь его продавать людям.

А руководителя с низким уровнем Эмоционального интеллекта не имеет таких навыков, онт не умеет говорить с людьми на правильном языке, этот язык не манипуляция, а открытый диалог.

Пример, таких компаний - это компании из Стратегии Голубого океана, где ценность компании не в качестве продукта, а в Эмоциональной ценности, которую получает клиент от такой компании.

Ikea, Tesla, Apple, McDonald's, Leroy Merlin, Вкусвилл. 

Что я заметил к моменту, когда дискуссия дошла до 30 страниц:

1) Ваши ответы практически никак не связаны с вопросами. 

2) Примеры, даже не доказательства, зависимости эффективности системы корпоративного управления от уровня развития EI/EQ  руководителей компании пока так и не нашлись.

3) Существующими тестами для определения этого самого уровня развития EI/EQ Вы не пользуетесь. Как Вы его определяете, говоря о людях, с которыми никогда не общались - загадка.

4) Неожиданно нашлась новая даже для Вас связь между идеей двух океанов и EI/EQ, хотя авторы этой стратегии ни разу об этом не упоминали  - впрочем, как и Вы в одной из Ваших публикаций. Авторы Blue Ocean Strategy призывали к совершенно другому, Вы их аргументы и выводы игнорируете.

5) Из последнего: если Вы считаете текущую капитализацию публичных компаний на фондовом рынке достаточной для оценки ее будущего, с этим далеко не все будут согласны.

Смешивать балансовые активы компании и ее капитализацию я бы не рекомендовал, это просто ошибка. Более того, капитализация компании никогда не была настолько тесно связана с балансом, не говоря о непубличных компаниях. Оценка компаний - отдельное занятие профессиональных финансистов, для которого требуется большой объем данных и богатый опыт. 

6) Про Ikea, Tesla, McDonald's и пр. мы уже говорили, точки зрения высказаны. Других компаний в Вашем списке не появилось.

7) Что такое "не просто клепать продукт, а уметь его продавать людям", если не лозунг, которому уже очень много лет?  Но не стоит считать покупателей как в B2C, так и в B2B настолько наивными и неграмотными. Обмануть человека безнаказанно обычно можно только один раз.

 

 

 

 

Руководитель проекта, Москва
Николай Сибирев пишет:

хороший практик - это человек, который систематизирует свой практический опыт, а любая теория пропускается сквозь призму своего практического опыта. Но это толька моя личная точка зрения, к сожалению очень часто "специалист" оперирует либо книжными знаниями, либо своими рассуждениями, подкрепляя их голословными рассуждениями. 

когда ты повышаешь штрафы люди лучше работают, а когда в стране кризис и у людей нет денег, то самый лучший способ вернуть прибыль - это поднять цену

это голословное утверждение\традиционная бизнес тренерская риторика или тут есть смысл?

насколько вы снизили расценки за свои услуги за последние полгода?

Не очень понимаю, почему так кичатся люди тем, что они практики, при этом, это было бы понятно, если бы люди имели опыт эффективной деятельности, тогда все Ок, но когда опыт деятельности в системе неэффективного бизнеса, да ещё весь успех таких бизнесов - это просто опыт Взаимовыгодной дружбы с государством и силовиками, то грошь цена такому опыту.

Поэтому, я бы особо не хвастался, что у кого то есть опыт ведения бизнеса в таких африканских условиях, этот опыт ценен только для африки, а не для цивилизованных стран.

Почему-то ни один из как бы супер успешных бизнесменов из России не смог создать ничего за её пределами. Ах, это наверное потому, что в Европах так бизнес не ведётся.

А мне цену точно снижать не нужно, мои знания помогают выстроить цивилизованные практики Управления в компании и цивилизованные отношения с командой, и это то, во что точно нужно вкладывать деньги, так как это залог долгосрочного результата. 

Руководитель проекта, Москва
Евгений Равич пишет:

Что я заметил к моменту, когда дискуссия дошла до 30 страниц:

1) Ваши ответы практически никак не связаны с вопросами. 

2) Примеры, даже не доказательства, зависимости эффективности системы корпоративного управления от уровня развития EI/EQ  руководителей компании пока так и не нашлись.

3) Существующими тестами для определения этого самого уровня развития EI/EQ Вы не пользуетесь. Как Вы его определяете, говоря о людях, с которыми никогда не общались - загадка.

4) Неожиданно нашлась новая даже для Вас связь между идеей двух океанов и EI/EQ, хотя авторы этой стратегии ни разу об этом не упоминали  - впрочем, как и Вы в одной из Ваших публикаций. Авторы Blue Ocean Strategy призывали к совершенно другому, Вы их аргументы и выводы игнорируете.

5) Из последнего: если Вы считаете текущую капитализацию публичных компаний на фондовом рынке достаточной для оценки ее будущего, с этим далеко не все будут согласны.

Смешивать балансовые активы компании и ее капитализацию я бы не рекомендовал, это просто ошибка. Более того, капитализация компании никогда не была настолько тесно связана с балансом, не говоря о непубличных компаниях. Оценка компаний - отдельное занятие профессиональных финансистов, для которого требуется большой объем данных и богатый опыт. 

6) Про Ikea, Tesla, McDonald's и пр. мы уже говорили, точки зрения высказаны. Других компаний в Вашем списке не появилось.

7) Что такое "не просто клепать продукт, а уметь его продавать людям", если не лозунг, которому уже очень много лет?  Но не стоит считать покупателей как в B2C, так и в B2B настолько наивными и неграмотными. Обмануть человека безнаказанно обычно можно только один раз.

У Синих людей по К. Грейвзу, к коим Вы относитесь есть три модели поведения, они могут быть: Экспертами, Контролерами и Генераторами идей.

Эксперты - уходят в какую-то очень узкую отрасль и достигают там очень высокого уровня компетентности.

Контролеры - специализируется  на поиске в  любой идеи каких-то недостатков.

Генераторы идей - находят совершенно новые идеи, они максимально нестандартно умеют мыслить.

Все эти роли не относятся к роли руководителя; -эксперт - слишком узко мыслит, контролёр - гасить инициативу сотрудников своей критикой, генератор идей - не даёт развиваться идеям команды, которая нужна ему только как исполнитель его идей.

Евгений, Вы выбрали почему-то только первые две роли: эсперта и контролера, которые важны, но не дают развиваться полностью потенциал Синих, думаю если бы Вы стали использовать роль Генератора идей, это было бы более интересным и продуктивным. 

Руководитель проекта, Москва
Евгений Равич пишет:

6) Про Ikea, Tesla, McDonald's и пр. мы уже говорили, точки зрения высказаны. Других компаний в Вашем списке не появилось.

7) Что такое "не просто клепать продукт, а уметь его продавать людям", если не лозунг, которому уже очень много лет?  Но не стоит считать покупателей как в B2C, так и в B2B настолько наивными и неграмотными. Обмануть человека безнаказанно обычно можно только один раз.

Именно потому, что у руководителей компаний не развит Эмоциональный интеллект, и пытается бизнес таких руководителей манипулировать клиентом, обманывать его,  идея "не обманешь - не продашь" основа такого бизнеса.

Именно, поэтому так распространена практика ухудшения качества продукта, как только он становится популярным. Руководство считает, что манипуляция - это нормально. 

Только полное отсутствие Эмоционального интеллекта может родить эту странную мысль о пользе манипуляций. 

И именно поэтому, так мало компаний Стратегии Голубого океана - руководство других компаний просто не про бизнес, а про свои личные интересы. 

Эмоциональный интеллект позволяет руководителю заниматься Бизнесом, а не удовлетворением своих комплексов. 

Руководитель проекта, Москва

Часто встречаю в обсуждениях, со стороны, как бы, практиков бизнеса, обвинения в том, что консультанты и бизнес тренеры - это все сплошь мошенники и глупости.

Но, возникает вопрос, а зачем вы такие умные покупаете таких консультов и бизнес-тренеров?

Почему из-за этого, во многих компаниях уже людей в дрожь кидает от тренингов?

И мне говорят, что, а мы и не знали, что тренинг может быть полезным, после моего обучения. 

Вас, что под дулом пистолета заставляют их покупать и ходить на выступления Тони Робинсона?

Нет, проблема как раз в бизнесе, который как раз таких тренеров и консультантов своими деньгами кормит, потому что они обещают бизнесу сказки, а дети любят сказки.

Поэтому может пора бы таким бизнесам вырасти и не вестись на бизнес-сказки.

И Эмоциональный интеллект тут вам в помощь, хотя бы для того, что бы увидеть реальную проблему и начать её решать. 

Генеральный директор, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Евгений Равич пишет:

Что я заметил к моменту, когда дискуссия дошла до 30 страниц:

1) Ваши ответы практически никак не связаны с вопросами. 

2) Примеры, даже не доказательства, зависимости эффективности системы корпоративного управления от уровня развития EI/EQ  руководителей компании пока так и не нашлись.

3) Существующими тестами для определения этого самого уровня развития EI/EQ Вы не пользуетесь. Как Вы его определяете, говоря о людях, с которыми никогда не общались - загадка.

4) Неожиданно нашлась новая даже для Вас связь между идеей двух океанов и EI/EQ, хотя авторы этой стратегии ни разу об этом не упоминали  - впрочем, как и Вы в одной из Ваших публикаций. Авторы Blue Ocean Strategy призывали к совершенно другому, Вы их аргументы и выводы игнорируете.

5) Из последнего: если Вы считаете текущую капитализацию публичных компаний на фондовом рынке достаточной для оценки ее будущего, с этим далеко не все будут согласны.

Смешивать балансовые активы компании и ее капитализацию я бы не рекомендовал, это просто ошибка. Более того, капитализация компании никогда не была настолько тесно связана с балансом, не говоря о непубличных компаниях. Оценка компаний - отдельное занятие профессиональных финансистов, для которого требуется большой объем данных и богатый опыт. 

6) Про Ikea, Tesla, McDonald's и пр. мы уже говорили, точки зрения высказаны. Других компаний в Вашем списке не появилось.

7) Что такое "не просто клепать продукт, а уметь его продавать людям", если не лозунг, которому уже очень много лет?  Но не стоит считать покупателей как в B2C, так и в B2B настолько наивными и неграмотными. Обмануть человека безнаказанно обычно можно только один раз.

У Синих людей по К. Грейвзу, к коим Вы относитесь есть три модели поведения, они могут быть: Экспертами, Контролерами и Генераторами идей.

Выше в ветке я уже просил Вас дать ссылку на работу Грейвза, в которой он предлагает и обосновывает эту типологию, начиная с синих, зеленых и красных.

Ответа пока не было.

Евгений, Вы выбрали почему-то только первые две роли: эсперта и контролера, которые важны, но не дают развиваться полностью потенциал Синих, думаю если бы Вы стали использовать роль Генератора идей, это было бы более интересным и продуктивным. 

Вы можете полностью игнорировать тот факт, что в этой ветке дискуссии мы обсуждаем только Вашу статью о развитии EI/EQ и некоторые Ваши ответы на возникшие вопросы, часто совершенно неожиданные. В этой дискуссии у меня единственная роль - читателя, а у Вас - автора. Пока этого вполне достаточно.

Но если Вы считаете себя экспертом также и в области психологии личности и, в частности, разработке психологических профилей взрослых без применения тестирования - это  замечательно.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.