На одной крупной конференции наблюдала интересный диалог спикера с залом. Одного руководителя спросили: «Сколько человек работает в вашей команде?». Он задумался и ответил: «Ну,… процентов 20...». Зал посмеялся, но смех получился нервный. Потому что многие руководители понимают, о чем речь. В компании могут быть оформлены десятки или даже сотни человек. Они получают зарплату, участвуют в совещаниях, отвечают в чатах, пишут отчеты. Но если посмотреть на их вклад в результат, картина часто оказывается другой.
- Есть люди, которые действительно двигают бизнес.
- Есть те, кто стабильно поддерживает процессы.
- Есть те, кто давно выгорел.
- Есть те, кто не на своем месте.
- А есть сотрудники, к которым просто привыкли: они вроде бы есть, но если честно спросить, что именно изменится без них, ответ будет не таким очевидным.
Здесь не стоит сразу уходить в простое объяснение: «люди плохие» или «никто не хочет работать». На практике все сложнее. В этой статье обсудим неудобные вопросы, над которыми стоит задуматься руководителю, когда появился неэффективный сотрудник.
1. Совпадает ли название должности и реальной роли кандидата?
В подборе персонала бывает незаметная ловушка. Вакансию формулируют через название должности: нужен менеджер, руководитель отдела, продажник, HR-специалист, операционный директор. Но название должности не отвечает на главный вопрос: какую задачу должен решить человек? Один и тот же «руководитель отдела продаж» в разных компаниях – это совершенно разные роли. Где-то нужно строить отдел с нуля. Где-то навести порядок, но не разрушить то, что уже работает. Где-то усилить дисциплину в команде или удержать сильных продавцов.
Если на входе это не проговорить, можно взять кандидата, который формально подходит. Резюме хорошее, опыт есть, говорит уверенно. А потом выясняется: не тот темп, не та самостоятельность, не тот стиль управления, не тот масштаб ответственности. Вакансия закрыта, а задача – нет. Поэтому полезно спрашивать себя не только «какого человека ищем», но и «какую проблему бизнеса он должен закрыть». Это сильно меняет и профиль кандидата, и вопросы на интервью.
2. Сотрудник не подошел или его не ввели в роль?
Адаптация новичка часто выглядит как формальность. Познакомили с командой, добавили в чаты, показали документы, дали задачи. Дальше начинается период ожидания. Может, разберется. Может, раскачается. Может, сам поймет. Иногда это срабатывает. Но не всегда.
На испытательном сроке важно не просто ждать, а смотреть динамику. Как человек понимает задачи? Как задает вопросы? Где ему нужна помощь? Что он делает сам, а где зависает без постоянного контроля? Есть ли движение к результату через две недели, через месяц, через два? Это не про микроменеджмент. Это про честную управляемость входа в роль.
Потому что бывает так: через три месяца руководитель говорит «не наш человек». А если разбирать ситуацию подробнее, оказывается, что ожидания были не проговорены, критерии результата не обозначены, обратная связь давалась случайно, а наставник существовал только в распечатанном адаптационном листе. И тогда вопрос уже не только к сотруднику.
3. Сотрудник справляется или к нему привыкли?
Самая сложная часть в управлении персоналом – честно посмотреть на уже работающую команду. Потому что к людям привыкают. Этот давно работает. Этот хороший человек. Этот не конфликтует. Этот слабоват, но у него сложная жизненная ситуация, сейчас не время трогать. Так остаются сотрудники, чей слабый результат давно встроился в систему. Их задачи доделывает руководитель, ошибки страхуют сильные коллеги. Их низкий темп становится нормой. Формально, человек работает. Фактически, команда платит за это своей скоростью.
Оценка в этом смысле нужна не для красивых таблиц и не для ежегодной процедуры «поставим всем баллы». А чтобы увидеть реальность:
- Кто действительно влияет на результат.
- Кто держит стабильность.
- Кто вырос и может взять больше.
- Кто перегружен или выгорел.
- Кто занимает роль, но, по сути, ее не закрывает.
И самый важный вопрос после оценки: какое управленческое решение из этого следует?
4. Развивать специалиста, переквалифицировать или расставаться?
Слабый результат не всегда означает, что сотрудника нужно увольнять. Возможно, он не на своем месте. Бывает, роль меняется, функционал оптимизируется, а человек остался прежним. Или его сильные качества не используются в текущей позиции. Поэтому зрелая работа с командой – это не деление людей на «хороших» и «плохих». Это попытка понять, где человек может давать максимальный вклад.
- Кого стоит развивать?
- Кого можно перевести на другую роль?
- Кому нужен наставник?
- Кого можно готовить в кадровый резерв?
- С кем пора честно расставаться?
Но здесь есть тонкая грань. Развитие не должно превращаться в бесконечное обучение чему-нибудь. Если у человека есть потенциал и мотивация, ему нужен понятный план, сроки и критерии. Если потенциала или желания нет, компания рискует годами инвестировать не в развитие, а в самоуспокоение.
Выводы
За словами руководителя, что в команде работает «процентов 20», часто стоит усталость от того, что людей много, а результат все равно держится на единицах. В такой ситуации первый импульс понятен: найти новых людей, заменить слабых. Но иногда полезно сначала остановиться и посмотреть на коллектив – не с позиции обвинения, а с позиции диагностики. Возможно, действительно, где-то допустили ошибку найма? Возможно, некоторые сотрудники «как-то сами втянулись», а не прошли адаптацию? Возможно, кто-то в команде держится только за счет сильных коллег? Возможно, по этому человеку решение давно назрело, но откладывается? Такие неудобные вопросы помогают видеть систему: кто действительно работает в компании на результат, а кто просто числится.
Также читайте:
Можно собрать несколько кандидатов и посмотреть, как они себя в группе ведут.
Есть же кастинги, и тут что-то типа этого можно сделать.
Вот только сильные специалисты могут себя в таких условиях и не проявить.
Это называется экспертный набор персонала используется для топ руководителей или функциональных руководителей, когда нужно выбрать одного из ряда претендентов.
Да, со времен П. Друкера вопросам изучения effectiveness (результативности) и efficiency (производительности) в менеджменте уделяется много внимания. Думаю, сегодня уже можно говорить о значительном запасе теоретических наработок в этой области.
Верно. Добавочная стоимость практически всегда формируется нелинейно в силу кумуляции кросс-эффектов. В то же время, если мы говорим о сотрудниках линейного и среднего уровня, мера разнообразия их работы остается вполне пригодной для описания. Грамотный финансист и методолог по оптимизации бизнес-процессов могут в пределах квартала выйти на собственника с черновиком расчетов.
возможно, а что то порекомендуете в этом контексте посмотреть
В последнее время стали появляться обзорные материалы, что-то - в открытом доступе и в сборниках, что-то нужно искать отдельно.
В части инструментального обеспечения расчетов эффективности мне нравится, например, программа сертификации FMVA от CFI.
Спасибо, это инструментальная модель, которые позволяют сделать расчеты. Есть данные считаем, нет данных ваша проблема, качество данных это вообще не наша головная боль.
Я просто сразу попытался использовать эту для своих задач или что-то подобного, мало и что то новое что я не знаю ещё, но увы... метрики для сложных продаж.
В общем случае данные обычно есть - с точностью до экспертных оценок.
В худшем сценарии в работу принимаются непроверенные гипотезы, на основании которых составляется решение, которое затем уже тестируется. Значительную помощь здесь могут оказывать как статистические методы непараметрической оценки, так и элементы нечеткой логики, которая позволяет уйти от ожиданий конкретного значения параметра в некоторые предположения о его геометрии - треугольной или трапециевидной. Последнее очень хорошо ложится затем в расчеты Монте-Карло в том же @Risk. Смысл состоит в получении границ работоспособного решения, а не в установлении оторванной от реальности единичной метрики.
Если есть конкретная задача в рамках сложных продаж - можно ее обсудить подробнее.
Меелкий нюанс, именно, ГРАМОТНЫЙ...
Обычно при моделировании Монте-Карло крайне желательно заранее знать хотя бы что-то о моделируемом распределении - нужна хотя бы какая-то внешняя базовая теория, почему мы считаем, что моделировать нужно именно это. Иначе слишком многое зависит от данных и их качества.
Как, кстати, и при выборе регрессии или критериев в медицинских задачах, где ничего не происходит просто так, но может не хватать данных для обоснования конкретного ответа с желаемой точностью.
Помню анекдотические случаи предпочтения какой-то конкретной формы кривой перед всеми остальными из возможных, но без каких-либо доказательств, кроме "я так думаю". Простейший пример - моделирование длительности работ для проекта по оценкам из трех точек. Вопрос из зала - почему менеджер проекта решил, что треугольник равнобедренный, а не сдвинут влево (лучше) или вправо (хуже). А если таких работ в проекте, скажем, тысячи, то результаты могут удивить и/или серьёзно расстроить. На этапе выполнения базовое расписание поплывёт или развалится, придётся вносить серьёзные коррективы, и обычно дело не только в сроках.
Конечно. Жаль, что мы говорим о будущем и далеко не всегда знаем, когда и точно ли найденный таким образом вариант решения нас устроит. Или нужно сразу закладывать запас побольше и расширять эти границы.
Тратить время на единичные метрики, тем более - оторванные от реальности, просто ошибка исполнителя.