Когда бизнес замедляется, привычная реакция руководителей – нанять коучей, ускорить процессы, требовать от команды еще больше активности. А что если причина снижения эффективности в недосыпе и стрессе? Эти состояния не видны в отчетности, но напрямую влияют на решения, отношения с клиентами и финансовый результат. Заметив у наших сотрудников нетипичное снижение работоспособности, мы решили, что нам нужен эксперт, способный добраться до фундаментальных причин проблем. Поэтому мы пригласили врача-сомнолога, специалиста по управлению стрессом и сохранению ресурса в условиях длительной перегрузки. Под его личным контролем и сопровождением начали внедрение разработанной им корпоративной программы. В этой статье расскажу про этот опыт.
Какое отношение сомнология имеет к проблемам бизнеса
Почему, столкнувшись с перегрузкой персонала, напряжением и сложной коммуникацией, мы не пригласили очередного бизнес-коуча, консультанта по мотивации или специалиста по командообразованию, а обратились к сомнологу?
Коучинг может помочь сформулировать цель или найти мотивацию. Но если человек несколько ночей плохо спал, то физиологически не способен полноценно воспринимать информацию, возражения для него звучат как угрозы, а в конфликте он реагирует резко. С инициативами та же ситуация. Когда нервная система занята преодолением тревоги и усталости, человек экономит силы, избегает дополнительной ответственности и защищается от новых требований.
Именно здесь мы увидели прямую связь между сомнологией и бизнесом. Сон – это первый показатель, что нагрузка стала чрезмерной. Человек еще работает, но вечером не может выключиться, долго засыпает, просыпается ночью или начинает думать о работе с раннего утра. Ночной сон перестает полноценно восстанавливать внимание, эмоциональный контроль и способность обрабатывать новую информацию. Формируется замкнутый круг. Сначала стресс ухудшает сон. Потом недостаток сна усиливает реакцию на стресс. Человек острее воспринимает критику, хуже переносит неопределенность, становится более категоричным и труднее замечает собственные ошибки.
Мы поставили вопрос: «Что мешает компетентным, ответственным и мотивированным людям использовать свои знания и опыт в полную силу?». Ответ оказался связан не только с организацией процессов. Постоянная тревога, дефицит сна и незавершенная мобилизация ресурсов постепенно меняют качество мышления, коммуникации и решений. А значит, становятся не личной проблемой сотрудника, а фактором, который влияет на всю интеллектуальную и финансовую систему бизнеса.
Больше всего нас заинтересовали практики, посвященные восстановлению работоспособности, эмоциональной устойчивости, сохранению ясности мышления и качества решений в условиях длительной перегрузки. Также имели значение конкретные проверенные алгоритмы:
- Как принимать решения после недосыпа.
- Как не переносить мобилизацию ресурсов из одного конфликта в другой.
- Как отличать реальную срочность от ложной.
- Как завершать рабочий день внутри головы.
- Как распознавать состояние, в котором самопомощи уже недостаточно.
Такой стратегический подход применим к компаниям любого размера и отрасли. Масштаб бизнеса меняется, а базовый механизм остается прежним: решения принимают люди.
Как сохранить высокую работоспособность
Спусковым механизмом для принятия решения о трансформации стала ситуация, которая едва не привела к потере крупного клиента. Мы поняли: проблема глубже неудачной коммуникации, слабой мотивации или неправильно выстроенного процесса. Она связана с состоянием людей, принимающих решения, – и с нашей и с клиентской стороны.
Центральная идея программы по преднамеренному спокойствию проста: нагрузку не всегда можно быстро снизить. Ответственность нельзя полностью передать. Клиентские обязательства, сроки и сложные решения никуда не исчезают. Но можно изменить способ, как человек проходит через длительную нагрузку. Программа формирует алгоритмы действий, чтобы не допустить создание ситуации, когда временная мобилизация становится непрерывной.
Для этого используется шесть уровней защиты работоспособности:
- Защита ключевых когнитивных периодов и решений.
- Снижение возбуждения между нагрузочными эпизодами.
- Предупреждение его накопления в течение рабочего дня.
- Завершение работы внутри головы.
- Сохранение сна и тактика действий после недосыпа.
- Выявление признаков декомпенсации, когда самопомощи уже недостаточно.
Далее расскажу, как мы встроили программу в рабочие процессы.
1. Не искать скрытые силы после сложной ситуации
Сотрудник завершил конфликтный разговор с заказчиком и через несколько минут должен включиться в другой проект. Формально разговор закончен, но физиологически и мысленно человек все еще находится внутри конфликта.
Для таких ситуаций используется короткий алгоритм переключения: прекратить поступление новой информации, замедлить дыхание, пройтись, записать, что произошло, что решено и какой следующий шаг предстоит сделать. Затем оценить, готов ли человек к новой сложной задаче или лучше посвятить время рутине. Цель не в том, чтобы полностью отдохнуть за несколько минут, а не переносить состояние, созданное одной ситуацией, в следующую.
2. Защищать паузы в непрерывном потоке информации
Главная проблема рабочего дня – не один тяжелый эпизод, а их непрерывная цепочка. Звонок переходит в совещание, затем открывается почта, обед проходит перед экраном, пауза заполняется сообщениями. Ни один эпизод концентрации сил не получает завершения.
Поэтому мы ввели периоды без входящей информации:
- Три-пять минут после сложных задач.
- Два окна без сообщений.
- Хотя бы один прием пищи без телефона.
- Паузу после тяжелого разговора.
- По возможности, 10-20 минут движения или прогулки.
Это информационная гигиена: отказ от непрерывной рабочей доступности. Такие интервалы не являются привилегией и не означают потери рабочего времени. Они защищают качество внимания и решений к концу дня.
3. Отключаться от незавершенных задач
Если задачу сегодня невозможно завершить, человек продолжает возвращаться к ней вечером. Возникает ощущение работы, хотя решение не продвигается.
Программа предлагает задать три вопроса:
- Появилась ли новая информация?
- Есть ли конкретное решение или следующий шаг?
- Можно ли выполнить его сейчас?
Если ответы отрицательные, нужно записать, что требует решения, какой ближайший шаг предстоит сделать и когда вернуться к задаче. После этого закрыть документ или чат. Проблема остается нерешенной, но перестает быть бесформенной и постоянно присутствовать в голове.
4. Учитывать состояние как фактор риска после бессонной ночи
После недосыпа человек может сохранять субъективную уверенность, но хуже замечать слабые сигналы, собственные ошибки и изменение обстоятельств. Поэтому после плохой ночи важно разделить задачи по риску. Рутинные можно выполнять в обычном режиме. Сложные – ставить на часы максимальной ясности. Необратимые – переносить, делегировать или перепроверять.
Если важное решение нельзя отложить, используются три страховки:
- Независимая проверка человеком, который имеет право возразить.
- Обратимый первый шаг.
- Заранее определенное условие остановки или пересмотра.
Если две ночи подряд были существенно короче обычного и появились ошибки, сонливость, несвойственная резкость или трудности концентрации, включается «желтый режим»: усиливается проверка решений, часть задач делегируется, а первое доступное окно отдается сну. Режим работы должен измениться раньше, чем произойдет серьезная ошибка.
5. Рабочий день не должен продолжаться ночью
В условиях высокой нагрузки человек закрывает ноутбук, но продолжает отвечать на сообщения и прокручивать задачи. Ночь превращается в продолжение рабочего дня. Что делать? Минимум – прекратить переписку, отложить телефон, приглушить свет и записать время возвращения к последней рабочей мысли.
Отдельный вопрос – ночные сообщения руководителю. Здесь важно заранее договориться, что действительно считается срочностью. Главный критерий: что изменится, если руководитель узнает об этом утром? Подключать человека ночью имеет смысл только тогда, когда решение нельзя отложить, без его участия ситуация существенно ухудшится, полномочия невозможно передать, а промедление создает необратимый риск.
Проснувшись ночью и задумавшись о работе, не следует открывать сообщения и начинать дополнительную рабочую смену. Достаточно записать проблему и первый шаг на утро. Защита сна в данном случае – не вопрос комфорта. Это защита качества решений следующего дня.
Как понять, что напряжение в работе снизилось
Уже на второй неделе программы мы увидели первые изменения поведения:
- Сотрудники начали раньше замечать, когда усталость влияет на концентрацию и реакцию. После тяжелых разговоров они чаще делают паузу, поэтому раздражение из одного проекта реже переносится в другой.
- Участники стали лучше отличать решение задачи от зацикленности на ней: фиксируют следующий шаг и время возвращения к нему. Рабочий день начинает завершаться, а не продолжаться ночью внутри головы.
- Меняется отношение к ложной срочности. Не каждое сообщение требует немедленного ответа. Не каждую проблему нужно решать ночью. Не каждое решение следует принимать в состоянии эмоциональной мобилизации.
Мы также начали формулировать правила, которые уменьшают зависимость бизнеса от текущего состояния одного человека: дополнительная проверка решений с высокой ценой ошибки, критерии ночной коммуникации, защищенные интервалы без входящей информации и признаки того, что самопомощи уже недостаточно.
Таким образом, программа работает на трех уровнях:
- Сотрудник учится управлять собственным состоянием.
- Руководитель – не переносить напряжение на команду и учитывать цену ошибки.
- Компания – формировать среду, в которой высокая нагрузка не превращается автоматически в непрерывное истощение.
Корпоративную программу нельзя оценивать только по первому впечатлению и самочувствию. Сначала меняются знания и навыки: человек понимает механизм перегрузки, быстрее распознает свое состояние и осваивает конкретные алгоритмы. Затем меняется поведение: становится меньше импульсивных ответов, чаще используются паузы, лучше завершаются рабочие эпизоды, осторожнее принимаются решения после недосыпа. После этого можно оценивать взаимодействие внутри команды: конфликтность, качество коммуникации, количество повторных согласований, способность слышать возражения и работать в условиях неопределенности. И только затем имеет смысл анализировать ошибки и переделки, вовлеченность, больничные, текучесть, клиентские показатели и экономический эффект.
Выводы
Мы убеждены, что все больше руководителей и HR-специалистов будут искать решения, чтобы помочь сотрудникам справляться с кризисами и рабочими сложностями. Ведь это помогает сохранить продуктивность, самоуправляемость и снижать напряжение нервной системы. Нет никакой пользы для ментального здоровья в том, чтобы бесконечно прокручивать в голове мысли о незавершенных задачах или конфликтах, даже когда само событие уже закончилось. Иначе организм будет действовать так, будто опасность продолжается. Мозг необходимо не только информировать, но и тренировать.
Поэтому предлагаю подумать над следующими вопросами:
- Почему компании повсеместно сталкиваются с ростом конфликтности в коллективе, текучестью, скрытым саботажем, снижением инициативности и качеством решений?
- Почему компетентные специалисты становятся резкими, перестают слышать возражения и принимают решения, которые позднее приходится исправлять?
- Почему сотрудники теряют интерес к результату, эмоционально отключаются от работы или уходят из компаний? Но на новом месте работы все повторяется снова?
- Почему «внезапно» теряется сон, понимает ли человек, что предшествовало этому состоянию?
- Почему после рабочего дня люди не способны остановить внутренний диалог, допоздна сидят в телефонах или компьютерах, плохо спят, а затем пытаются поддерживать себя кофеином днем и выключать алкоголем или снотворными ночью?
Есть ответы на эти вопросы? Поделитесь аргументами, подискутируем – будет полезно.
Также читайте:
Спасибо, Алексей, за комментарий.
У меня в связи с ним возник вопрос: в каких системах нет возможности такой минимизации?
Может быть, это связано с личным выступлением на публике артистов, политиков и т. д.?
Изначально на идейном уровне оформлено в спорте.
Точно вписывается это в стартапы и научные коллективы по новым направлениям и отраслям. Ну и люди творческих профессий и прорывных направлений.
С политиками не все так однозначно, я не очень хорошо в ту сторону думаю поскольку у меня знакомых политиков нет в круге. Ну, предполагаю что вроде люди меняющие политические балансы (а таких мало среди политиков) - могли бы быть потребителями таких идей.
С артистами примерно так же как с политиками - подавляющая часть их работает в жесткой технологической системе по понятному циклу. И им подобное вредно.
Но наверняка из них кто то работает в совсем новых направлениях и держит нос по ветру - те нуждаются. Но в целом у меня артистов знакомых мало - а те кто есть это "простые трудяжки" - достигающие небольшой результат потом и кровью.
Касаемо публичных высступлений -Вы точно мыслите в ту сторону, но нужны оговорки.
Тут нужно тонко разделять хорошую публичную речь построенную на шаблонах и технологиях и речь по сути и по теме. То есть хорошая публичная речь как и хороший русския язык вообще можно строить взяв из текущего дисскурса тезисы и вставив это в натренированные шаблоны - этому учат.
Тут еще несколько идей нужно держать в голове:
- если мы опираясь на внутренние состояния сделали "гениев" - куда их конкретно встраивать - есть ли места в которых он сможет реализовать свои новые качества;
- как увязывать между собой разнородные элементы.
Дисскуссия о подобном началась в нашей стране в 1936г. И закончилась победой унификационного подхода в конце 1940х годов. Олицетворял подход Академик Трапезников - Суть: системно лучше сделать набор надежных унифицированных элементов, чем возиться каждый раз с внутренней сложностью и уникальностью.
Ну и гарвардская и архитектура фон неймана процессоров это ответ на уход от гениальности и уникальности в решении широкого спектра управленческих задач.
Спасибо, Алексей.
Я тут подумал, что, скорее всего, не смог бы долго работать в среде, где мое эмоциональное состояние сильно отслеживается.
Это воспринималось бы мной как форма насилия.
Хотя в армии служил два года офицером (без личного состава), и с эмоциями сильных проблем не было.
Вот идеология в те времена заколебала, замполит раздражал сильно.
Потому что на интуитивном уровне подобное поведение "контролера" нарушало бы уже сложивший системный баланс идей носителем которых Вы являлись.
Что бы строить цепочку моделей из объектов, объекты должны быть унифицированны, стандартизированны и обладать предсказуемыми свойствами и реакциями.
Как только мы погружаемся в уникальность - строить цепочки из нескольких уникальных элементов становиться очень трудно, а уж моделировать поведение и взаимное влияние невозможно в принципе. Соответственно выйти на уровень выше тактического-инструментального тоже не возможно.
Формула следующая: хочешь подняться на уровень выше инструментального - стандартизируй инструменты, хочешь подняться на уровень выше оперативного стандартизируй и ограничь количество методологий.
То есть гениальность-уникальность и сложность цепочки обратно коррелируют.
Алексей, спасибо. хороший вопрос. давайте по порядку.
Вы говорите «мы знаем ответы лично или через рукопожатие людей, которые этим занимаются» - это ведь даже не критерий экспертизы.
Да, несомненно, рукопожатие может дать доступ к эксперту, но не передаёт его квалификацию. Знание даже через личное рукопожатие космонавта или нейрохирурга тоже дает вам экспертизу для доказательств?
Если мы ведём профессиональную дискуссию, все таки работают несколько другие вещи: исследования, данные, методология, практический опыт и понимание границ применимости выводов. Именно для этого мы и пригласили в свою фирму доктора Романа Бузунова. Мне стало интересно проанализировать опыт других компаний, в которых профессор внедряет эту систему, и применить ее внутри.
И потом, делать обобщенные выводы на основании одной короткой статьи не логично. Статья позволяет задуматься и начать строить логические и возвожные причинно-следственные связи. По крайней мере, я сама лично любой материал рассматриваю сквозь призму анализа.
То же самое с «норками», которые, как выяснилось, были моей проверкой на глубину знаний))). Знаний достаточно, для меня как для руководителя, чтобы пригласить эксперта мирового уровня и уже на практике начать получать результаты в короткий срок, чтобы увидеть, как можно быстро и безболезненно перестраивать бизнес-процессы и повысить качество работы фирмы, пока другие строят предположения о провальных экспериментах энтузиастов.
Исследование поведения животных само по себе ничего не доказывает о методе работы с руководителями. А скрытый экзамен, о котором «экзаменуемый» узнаёт после ответа, - это давайте все таки выведем за рамками дискуссии.
Вы пишете: поскольку внутреннее психофизиологическое состояние оператора ненадёжно, правильно спроектированная система должна минимизировать его влияние на результат. С первой частью я согласна, но вы говорите, что отсюда якобы следует, что психофизиология, сомнология и подобные инструменты «в крупные системы не интегрируются в принципе».
Алексей, любопытно, что отрасли, которые дальше большинства продвинулись в минимизации человеческого фактора - атомная энергетика, авиация, космонавтика, железнодорожный и морской транспорт, - не пришли к вашему выводу. Они не исключили психофизиологию человека из системы, а, наоборот, превратили ее в отдельные объекты системного риск-менеджмента. Видимо, проблема всё-таки несколько сложнее формулы «хорошо спроектируйте систему - и состояние человека перестанет иметь значение».
а разве системность означает игнорирование человеческого фактора? по-моему нет, скорее управление им. Там, где зависимость от состояния человека можно устранить архитектурой системы, её надо устранять. Там, где человек остаётся субъектом оценки, коммуникации, выбора и принятия решений в условиях неопределённости, его когнитивное и физиологическое состояние остаётся частью системы и, следовательно, объектом управления риском.
Особенно забавно было бы пытаться «спроектировать из системы» состояние человека там, где речь идёт о собственниках, CEO и топ-менеджерах, принимающих не алгоритмизируемые решения в условиях дефицита информации, высокой цены ошибки и постоянной неопределённости.
Поэтому вопрос для меня и моих людей гораздо сложнее: где именно психофизиология влияет на результат, насколько существенно, какие параметры можно измерить, какими методами на них можно воздействовать, как оценивать эффект и при каких условиях экономический результат оправдывает вмешательство. Вот это уже предмет нормальной экспертизы.
И здесь я с вами соглашусь ещё в одном: наличие отдельных эффективных инструментов действительно недостаточно для системного внедрения. Нужна архитектура: объект воздействия, место в бизнес-процессе, критерии отбора участников, измеримые показатели до и после, риски, ограничения и критерии результата, именно это имеет смысл обсуждать.
при таком подходе, к статье будет много вопросов на уровне системности, воспроизаодимости результатов и оценке реальной эффективности.
хотя материал поднимаеи очень конкретную зону проблем, снижение когнитивного мышоения в режиме стресса и цейтнота, который не возможно минимизировать.
как следствие это влияет на качество решений... это основа\база материала, а дальше... я не буду комментировать, слишком много для меня черных дыр в материале, а отсылка к мед. эксперту, который занимается проблемой сна вообще упрощает проблему.
если занырнуть в тему нейрофизиорлогии, то там уже появляется много варианотов и сценариев для анализа.
материал, мне интересен, что сформулировал\поставтл проблему, а вот дальше, я согласен с позицией Алексея... причем идея тиражирования, если мы уходим в зону неопределенности очень интересна.
Николай, спасибо за комментарий. Я с вами соглашусь., если переходить от постановки проблемы к программе внедрения, вопросы воспроизводимости, критериев результата и возможности тиражирования становятся ключевыми. Более того, именно это мне и интересно.
А вот с тем, что привлечение сомнолога «упрощает проблему», я бы поспорила. Оно упрощало бы её, если бы я утверждала, что снижение когнитивной эффективности руководителя или линейных руководителей объясняется исключительно сном. Разумеется, нет. Там и стрессовая реакция, и особенности нервной системы, и когнитивная нагрузка, и режим восстановления, и множество других факторов.
Но из того, что система многофакторна, совершенно не следует, что нельзя профессионально работать с одной из её значимых переменных. Именно проблемы со сном как измененный биохимический процесс - последний доказательный видимый рубеж того, что руководитель «ломается» или «поломался». И как следствие, в таком состоянии говорить уже приходится не о выгорании. А дальше идут снотворные, антидепрессанты и пр. Нейрофизиология шире сомнологии, но это не делает сомнологию менее релевантной там, где сон и восстановление непосредственно влияют на внимание, управленческие функции и способность принимать решения.
Я бы даже перевернула ваш тезис: задача как раз не в том, чтобы объяснить проблему сном, а в том, чтобы понять, какую долю когнитивного риска мы вообще можем диагностировать и снижать через управляемые физиологические факторы. А дальше вы совершенно правы: нужны критерии до/после, протокол, показатели, ограничения применимости и проверка воспроизводимости.
Поэтому «чёрные дыры» я воспринимаю как очень хороший вопрос для следующего этапа исследования. И вы знаете, я задам этот вопрос Роману Вячеславовичу, мне очень интеерсно, поскольку процесс применения, прохождения этапов программы уже сейчас меняет сам подход к работе. И это впечатляет. Ни один коуч, консультант или эксперт по лидерству на моей практике не смог дать команде и руководителям в отдельности того результата, который мы получили уже за 3 недели из восьми, работая по программе преднамеренного спокойствия доктора Бузунова.
Интересная беседа! Спасибо всем участникам!
В целом, проблема практически всегда сложнее формулы или модели. Все факторы, их взаимозависимость и степень влияния на результат невозможно учесть полностью, поэтому размерность сознательно уменьшают, а модель, если есть, огрубляют. Зависит от целей и возможностей тех, кто эту проблему решает.
Но на примере перечисленных отраслей видно следующее: делается всё, чтобы исключить человека из принятия сложных решений, к которым он может быть физически, эиоционально и ментально не готов. Во многих человеко-машинных системах именно человек - слабое звено. В атомной энергетике свои методы защиты объекта, в авиации и космонавтике, по понятным причинам, другие, на транспорте, начиная с железнодорожного - третьи. Всюду свои методы автоматизации до автопилотов включительно.
Исключить человека там, где он влияет на решение или поведение системы или её важных элементов, невозможно. Но это всегда риск, с которым нужно работать.
На уровне проектирования системы, тем более - сложных и опасных систем, главная задача - прогнозируемость поведения при максимально изученных наборах исходных данных. И самые опасные сценарии стараются исключить на уровне архитектуры. Технические и организационные решения могут быть самыми разными и зависят от отрасли - от режима работы и отдыха машинистов и пилотов и строительства запасных аэродромов до того, что на железной дороге называется СЦБ до многократно резервированных устройств и подсистем аварийного отключения на АЭС.
Даже на бытовом уровне в электрощитках в домах ставятся УЗО - иначе дом сгорит, пока человек обнаружит, что что-то не так и начнёт принимать меры.
Вопросы понятны, но в чём - на самом деле - заключается их сложность? Общие ответы очевидны.
Что такое экономический эффект от вмешательства - намного менее понятно.
И совсем загадочно звучит
В рамках каких наук, дисциплин или хотя бы концепций можно всё это изучать?
тут еще сложнее дело обстоит: дело в том что психофизическое состояние это фактически один из нескольких десятков устойчивых нейрохимических балансов. Каждый этот баланс не ослабляет когнитивную деятельность, а усиливает одни параметры психики и ослабляет другие.
То есть лишение сна - не ослабляет психику и когнитивные результаты, а меняет ее.
Дополнительной сложностью является еще и метаболизм базовых нейромедиаторов протекает с разной скоростью и поэтому существуют психические состояния промежуточные и не устойчивые. И в этот промежуточный момент психическая деятельность тоже меняется, возможны иные когнитивные способности и пробелы в способностях.
То есть проблема со сном это не когнитивная поломка, а когнитивные изменения частично усиливающие иные функции и скилы. И в ряде случаев это именно необходимое адаптационное изменение, которое не нужно лечить, а нужно помогать.
В целом лет через 30 ученые разберуться в проблематике. Мат аппарат есть - теория активных систем. Исследования касающиеся роли каждого медиатора есть - активно ведуться и уточняются. Метаболизм и его скорость нейромедиаторов известен. Осталось построить многофакторные модели и проверить их. Работа колоссальная, но обозримая в перспективе.
То есть через 30 лет я допускаю мы будем численно понимать как меняются когнитивные способности кокретно если человек спал 4 часа, 2 часа или 12 часов. И как меняются если он веселый, грустный, убитый горем и тд.
Далее проблематика не менее сложна, если мы допускаем идею что психофизиологическое состояние влияет значит нам нужно его освоить - то есть научиться действовать в нем эффективно. Там универсальные методологии не работают, под каждое нужно свой набор действий.
Из любопытного что я по этой теме встречал - есть какой то мультимилиардер продюссер-композитор-постановщик музыкальный из южной кореи - выдает на гора в постоянном режиме успех за успехом и себе и на сторону и еще всем помогает. Он делился со студентами секретом своим - он от природы болезненно справедливый человек и очень болезненно воспринимает любую несправедливость соответственно его музыкальные продукты это реагирование на несправедливый мир и желание его исправить.
Простыми словами - мстительный и обидчивый человек превратил обидные подколы, ругательства и тд в гениальные музыкальные произведения.
То есть желая отомстить ты лучше видишь болезненные струнки души окружающего Мира и можешь ловчее за них дергать в своих произведениях.
Музыка — это эмоции, переложить свое эмоциональное состояние и возникающие во время него мысли на музыку — интересный прием.
Типа пишешь «Симфонию» матом, а потом на музыку переводишь.
Может быть, уже есть ИИ, который может сделать такой перевод?