Почему директора саботируют обучение новичков

Собственник крупного отечественного IT-интегратора сформулировал ключевую претензию к своим директорам: они категорически не вкладываются в развитие подчиненных и не готовят себе смену. Директора выросли внутри компании из простых продавцов, стали высококлассными коммерсантами, но не все из них оказались такими же эффективными руководителями. Адаптация новых сотрудников в компании занимала минимум три года, что приводило к колоссальным потерям бюджета и высокой текучести кадров на старте. Первоначальной гипотезой владельца была личная некомпетентность или банальная лень топ-менеджеров. Однако глубокое исследование показало, что проблема лежит в совершенно иной плоскости, а сами директора во время фасилитационной сессии вынесли честный и неожиданный приговор всей системе управления бизнесом. Обо всем по порядку.

Когда компания требует одного, а платит совершенно за другое

Главная ошибка владельцев бизнеса при возникновении проблем с кадрами – искать причины в личных качествах сотрудников. Собственникам кажется, что руководители не хотят брать на себя ответственность, а новые специалисты слишком инфантильны. Но часто за этими симптомами скрывается классический дефект в конструкции системы мотивации, когда компания требует от лидеров одного поведения, а платит совершенно за другое.

Внешний аудит выявил два глубоких системных разрыва.

1. Феномен феодальной раздробленности

Десять топ-менеджеров компании управляли полностью автономными подразделениями. У каждого были свои клиенты, свои помощники и своя территория. Горизонтальные связи отсутствовали полностью, у руководителей не было даже общего рабочего чата или формального повода для регулярного общения.

В условиях, когда клиенты неизбежно переходили между подразделениями, в управленческой команде регулярно вспыхивали жесткие конфликты за право ведения своего клиента на новой территории. Поскольку площадки для самостоятельных договоренностей у топов не было, любой спор эскалировался напрямую к собственнику. Он становился единственным верховным судьей, что намертво приковывало его к операционному управлению и лишало возможности спокойно уехать в отпуск даже на месяц.

2. Мотивация только на финансовый результат

Владелец искренне считал, что раз его директора получают огромные комиссионные, они по умолчанию обязаны тратить время на обучение новичков. Но в реальности директора обладали психологией, которую можно назвать «гильдией охотников». Когда им предложили описать себя метафорой, картина оказалась показательной:

• Один видел себя «гномом в пещере», добывающим руду.
• Другой – «разбойником», который «отбирает добычу у соседей».
• Третий – «рыцарем, делящим добычу после похода».
• Четвертый – «капитаном лодки», ищущим сокровища на диком архипелаге.
• Пятый – обитателем джунглей, где «приходится выживать».

Ни одна из десяти метафор не содержала образа сада, школы или мастерской. Это был мир охотников. Разница между охотником и фермером – это и есть разница между двумя бизнес-моделями. Охотник убивает добычу здесь и сейчас. Он одиночка. Ему невыгодно брать с собой новичка: новичок шумит, пугает дичь и требует долю. Фермер сажает зерно, поливает, удобряет и ждет урожай. Новичок в картине мира охотника – это «лишний рот» и «конкурент за ресурс». Пока он сам не научится «грызть» (те самые три с лишним года), его не принимают в стаю.

Если вся бонусная схема топ-менеджера привязана только к его личному объему продаж или финансовому результату его отдела, то каждый час, потраченный им на обучение стажера, – это его прямой и ощутимый финансовый убыток. Обучая младшего коллегу, директор физически отнимает время у собственных крупных сделок. Таким образом, текущая система вознаграждения буквально наказывала руководителей за наставничество, стимулируя их саботировать развитие новой крови в бизнесе.

Когда у менеджмента наступает момент коллективного прозрения

Вместо навязанного сверху теоретического обучения, которое вызвало бы лишь глухое сопротивление со стороны лидеров, им предложили решить конкретную практическую задачу бизнеса. Формулировка звучала как вызов: как сократить срок выхода нового продавца на плановые показатели окупаемости с трех лет до полутора.

Для обеспечения максимальной честности и снятия психологической брони на стратегической сессии были применены несколько организационных приемов:

• Владелец бизнеса открыл встречу, обозначил важность задачи для компании и сразу покинул зал. Это исключило желание топов выступать перед ним и переложило всю ответственность за выработку решений на саму группу.
• Были легализованы внутренние конфликты. За любую колкость в адрес коллеги участникам предложили платить шуточный штраф шоколадками, что быстро разрядило накопившееся за долгое время напряжение и перевело споры в игровую плоскость.

Руководители в трех независимых микрогруппах детально оцифровали реальный путь новичка в компании. И здесь обнаружился первый важный феномен – «эффект шести лет». Анализ показал, что собственный путь топ-директоров к стабильным продажам в свое время занимал не три года, а от пяти до шести. И выжили они «благодаря удаче, упертости и нежеланию уходить», то есть, вопреки системе, а не благодаря ей. Этот факт переворачивает обычную претензию к новичкам: три года – это уже не следствие плохого наставничества, а предел возможностей стихийной модели роста. Новые продавцы сегодня растут примерно вдвое быстрее, чем росли их руководители. Просто конвейера обучения в компании нет. Само по себе обучение есть, но оно не системное, а хаотичное, и данную задачу не решает.

Когда выяснилось, что все три рабочие группы выявили абсолютно идентичные системные барьеры в обучении кадров, в зале произошла развязка. Лидеры, годами считавшие себя одинокими волками с уникальными проблемами, начали возмущенно и наперебой признавать: «Так у нас же одно и то же! Мы все об одном говорим!». Это и был момент коллективного прозрения. Люди, которые годами не могли создать даже общий чат, обнаружили, что они уже давно думают одинаково, просто не разговаривали друг с другом.

Финалом сессии стало анонимное рейтинговое голосование за фундаментальные причины медленного роста молодых специалистов. Из тридцати возможных голосов топ-менеджеров шестнадцать ушли в один-единственный кластер: «невовлеченность руководителя, отсутствие у него мотивации, устаревшая бонусная схема». То есть, в процессе расследования директора вышли на самих себя. И абсолютно открыто признали: «Мы не растим смену, потому что нам за это не платят». Это и стало переломным моментом проекта. Причина долгой адаптации новичков крылась не в отсутствии навыков у топов, а в дефектах архитектуры мотивации.

Даже самый «сложный» и закрытый директор, пришедший на сессию с установкой «я с большинством в одном поле не сяду», находившийся в тяжелом профессиональном выгорании, в правильно собранной среде уже через несколько часов сказал: «Я вам всем так рад». И именно он по итогам сессии создал первый в истории компании общий чат руководителей. Человек, которого считали токсичным по характеру, оказался выгоревшим в нерегулируемой среде. Если поменять среду, то поменяется и поведение.

Как сплотить команду топ-менеджеров

Три ключевые рекомендации для собственников среднего и крупного бизнеса, планирующих масштабирование и выход из оперативного управления.

1. Провести аудит системы мотивации на предмет скрытого наказания за наставничество. Если компания требует от топ-менеджера развития преемников, но платит ему исключительно за личный объем продаж его отдела, он продолжит саботировать обучение новичков. Но не нужно ломать работающую коммерческую схему революционным путем. Достаточно ввести дополнительный долгосрочный бонус за вывод младшего специалиста на плановые показатели в установленный срок. Сделать так, чтобы выращенный преемник стал для наставника выгодным инвестиционным проектом.
2. Не путать отсутствие горизонтальных связей с нежеланием общаться. Руководители обособленных подразделений часто варятся в собственном соку не потому, что они разные по характеру. Им просто не предоставлена безопасная площадка для обмена лучшими практиками и совместного решения проблем. Регулярные фасилитационные сессии для разбора сложных сделок и синхронизации коммерческих процессов позволяют топам договариваться на своем уровне и избавляют собственника от изматывающей роли единственного арбитра во внутренних спорах.
3. Вовлекать топ-менеджеров в проектирование изменений, а не спускать директивы сверху. Когда руководителям предлагают не лекции, а совместное создание идеальной модели бизнеса, их сопротивление исчезает. Самые закрытые лидеры в процессе качественной фасилитации способны объединиться и стать соавторами новой эффективной структуры. Опыт показывает, что для этого не требуется революционная ломка процессов – достаточно дать людям пространство для честного разговора и инструмент, чтобы их выводы превратились в действия.

Также читайте: