Почему наставничество в компаниях не работает

Наставничество. Чудесное слово и великолепный способ обучения на рабочем месте – эффективный и недорогой. Человек, который знает и умеет, обучает того, кто не знает или не умеет. Как было бы хорошо, если бы процесс наставничества не ограничивался только начинающими сотрудниками, но был бы распространен в компании повсеместно. Ведь люди разные: кто-то более способен к работе с компьютером, другой лучше взаимодействует с людьми, кто-то на дружеской ноге с цифрами. Разные способности, разные таланты. Так почему бы не свести вместе того, кто умеет, с тем, кто хочет научиться, а того, кто быстро схватывает – с тем, кто пока не понял. Пусть поработают вместе, объяснят один другому – и у нас не будет проблем с невыполнением, с непониманием, с низкой квалификацией и даже с мотивацией. Ведь высокий профессионализм обладает самомотивацией.

Но нет, трудно найти компанию, в которой сотрудники делились бы своими знаниями и опытом с коллегами. Обычные объяснения: нет времени (большая загрузка), нет желания (а зачем?).

Руководители чаще всего объясняют сложности с организацией системы наставничества желанием сотрудника оставаться незаменимым, чтобы манипулировать руководителем; боязнью того, что могут легко уволить или понизить в оплате труда, если появится более способный «ученик»; нежеланием в принципе тратить время и силы на другого, передавая тому собственные, с трудом наработанные компетенции.

Руководители вообще любят многое объяснять личными качествами людей. Так проще: не надо разбираться. Показательна первая, пусть и шутливая, реакция слушателей на кейсы, которые мы разбираем на семинарах: «уволить всех». Только где вы других возьмете, если система управления воспроизводит стереотипное отношение к работе, коллегам, руководству? Первична все-таки система.

Без чего наставничество невозможно

Наставничество – часть развивающей среды, создание которой реально только в экологичных компаниях, где сотрудники участвуют в принятии решений, имеют полномочия по влиянию на результат и существует система защиты персонала от недружественного менеджмента. А большинство российских компаний в той или иной степени токсичны, то есть «используют» персонал, хоть и называют это управлением. Вполне естественно, что сотрудники вынуждены защищаться от токсичной среды.

Чтобы сотрудники делились своими знаниями и наработками, должен быть смысл это делать. Как известно, мотивация – это смысл. Если сотрудник видит личный смысл в деятельности, он это делает, не видит – не делает или делает из-под палки. Какой личный смысл в передаче знаний? Прежде всего в собственном развитии и признании. Соответственно, наставничество в широком смысле будет работать в компаниях, где есть хорошо выстроенные карьерные лестницы, предполагающие понятно описанные требования, прозрачные критерии и процедуры карьерного продвижения, привязку оплаты труда к уровню развития компетенций. Если сотрудник видит перспективы для собственного роста в компании, он заинтересован обучать, чтобы передать полномочия коллеге и самому развиваться дальше. Другие мотиваторы – признание коллег, система льгот и привилегий сотрудникам, которые имеют собственную «школу». Для молодежи хорошо работает система геймификации, когда на наставничестве можно заработать баллы, чтобы их использовать в свое удовольствие.

И, наконец, многое зависит от самих людей. В экологичную компанию должен быть очень жесткий отбор. Не по профессиональным компетенциям, а по ценностям, прежде всего. Это как раз та ситуация, когда «правильный человек» – это профессия. Увы, так сложилось. Сильных профессионалов гораздо больше, чем «правильных людей». Токсичные среды обламывают сотрудников, искажают картину мира, делают допустимыми манипуляции и шантаж. С обеих сторон и у взрослых людей это уже не лечится.

Малый вопрос о наставничестве вытекает из большого вопроса о ценностном предложении, которое несет компания и ее руководители сотрудникам и, через них, рынку.

Ценности, которые не работают

Пример: компания по переработке мясопродуктов сталкивается с низкой мотивацией рядового персонала при обычной конвейерной организации труда. Стремление работника спустя рукава отработать положенное время с минимизацией усилий не исправляет система премирования/штрафов за выполнение планов, качество или нарушения. Текучесть высокая, само собой нет никакой заинтересованности в обучении новичков, несмотря на дополнительные выплаты за наставничество: деньги берут с удовольствием, но общий настрой – сами должны научиться. Поэтому наставничество выливается в примитивный инструктаж.

Рассмотрим несколько упрощенно ценностное предложение, отличающее эту компанию:

  • Смысл деятельности: выполнение операций согласно стандартам/регламентам, которые разработаны другими специалистами, то есть послушание и исполнительность. Такая работа не имеет личностного смысла, единственная причина приходить на работу: заработок.
  • Полномочия: отсутствуют. Работник не имеет права менять порядок операций или способ выполнения.
  • Понимание всего бизнес процесса: отсутствует.
  • Клиент: отсутствует. Замещение клиента руководством. Происходит смешение ролей и обычное последствие: работа на отношения с руководителем, а не на задачу.
  • Роль руководителя: контроль и наказания за нарушения.

Обычная, средней токсичности рабочая среда. Есть ли хоть одна причина у рабочих тратить свое время, энергию, мысли на работу и обучение коллеги? Есть: заработок. Однако намного больше все равно не заработаешь. Поэтому возникает мотивация на минимизацию усилий: деньги получить при незначительных личных затратах. Это нормальная человеческая реакция. В такой среде добиться высокого качества любого вида работы можно только серьезными вложениями во внешний контроль всех аспектов деятельности.

Как изменить ценностное предложение?

Ситуацию следует изменить по всем пунктам, приняв восемь решений:

  1. Для придания деятельности смысла, прежде всего, вводим в игру клиента – в данном случае бригаду на соседнем участке, которая объемами и заработком очень зависит от качества работы на нашем участке.
  2. Наличие клиента помогает решить несколько вопросов, прежде всего ввести в практику горизонтальную приемку продукта по критериям, важным для бригады. У понятия «качество» появляется смысл, и появляется конкретный коллега (бригадир, рабочий), который твою работу принимает. Не начальник (он в токсичных средах всегда «не-наш», поэтому его можно обманывать, или им нужно манипулировать), а коллега, такой же, как ты, с которым надо сотрудничать.
  3. Передаем полномочия. Через горизонтальный менеджмент – право работникам бригад самостоятельно решать больший круг вопросов без привлечения руководителей. А также передаем полномочия по влиянию на весь процесс выполнения работы внутрь бригады, то есть право менять стандарты и регламенты при необходимости и право отклоняться от них ради обеспечения результата, нужного клиенту.
  4. Поскольку результат, нужный клиенту, обеспечивает группа работников, вводим понятие «бригада» или «команда», которая работает на единый, нужный клиенту результат.
  5. Обучаем всю бригаду всему производственному циклу.
  6. Поскольку очевидно, что на первых порах будут возникать конфликты из-за неумения договариваться, обучаем работников техникам управления конфликтами и принятия решений в условиях разницы в интересах.
  7. Даем право самой бригаде решать, кого брать в команду, кого – нет.
  8. Меняем роль руководителя: первичными становятся функции целеполагания, информирования, обратной связи и развития бригад, а вторичными – контроль и корректирующие действия.

То есть добавляем немного экологии в производственную среду. И начинаются чудеса. Поскольку бригада понимает, что она делает, зачем и для кого, повышается личная ответственность за результаты работы. Поскольку есть полномочия по влиянию на результат, повышается личная ответственность за результаты. Поскольку ответственность работник несет перед бригадой, повышается личная ответственность за результат. И так далее. Поскольку повышается личная ответственность, уже имеет значение, с кем работать, и что умеет твой коллега. Начинает распространяться и наставничество новичков, и взаимное обучение с целью взаимозаменяемости, чтобы минимизировать простои и потери.

Просто? Очень сложно. Прежде всего потому, что это требует изменения системы ценностей самих руководителей.

Комментарии
Партнер, Красноярск

Очень хорошая и правильная статья. Простенько, но точно. "Прежде всего потому, что это требует изменения системы ценностей самих руководителей." Истинно так.

Аналитик, Краснодар

Статья хорошая, только бессмысленная. В том плане, что это всё пожелание "как всё должно быть".

"Наставничество – часть развивающей среды, создание которой реально только в экологичных компаниях, где:

1. сотрудники участвуют в принятии решений,

2. имеют полномочия по влиянию на результат

3. существует система защиты персонала от недружественного менеджмента

- ну вот где вы видели в России такие компании? Они существуют только в учебниках по менеджменту.

В реальности выходит совершенно по-другому, о чем и говорится в статье. Большинство компаний в России токсичные, причем разной степени тяжести. В условиях тотального недоверия руководства к сотрудникам, тотального контроля и постоянных подозрений, отношения к людям, как к быдлу, рабочему тягловому скоту, которому нужно платить поменьше, а "выжимать" побольше, отношения "незаменимых у нас нет, не нравится - дверь там") - сотруднику предлагают учить какого-то молодого специалиста. Причем даже не предлагают, а приказывают. Причем работу по наставничеству опытный сотрудник должен проводить в свободное от своей основной работы время и абсолютно бесплатно (то есть он должен успевать делать и свои проекты, и выделять время на обучение новичка). Он должен передавать свои знания и навыки, приобретенные в ходе многолетнего труда, потраченных нервов и денег, молодому сотруднику, который ему вообще никто. Причем крайне высока вероятность, что как только молодой сотрудник получит необходимые знания и рабочие навыки, опытного сотрудника им и заменят - потому что молодыми легче управлять и можно в разы меньше платить и заставлять работать в режиме 24/7/365, обещать им сладкую морковку и золотые горы в будущем, вот это самое загадочное словосочетание "перспектива карьерного роста", которым работодатели расплачиваются за работу с молодыми сотрудниками.

Еще не смешно? Мне лично уже. Но вот руководители почему-то считают, что наставничество - это здорово, круто и почетно. Что сотрудники прямо должны гореть желанием учить молодых. То есть фактически руководство сотрудников держит за дураков, которые ничего не понимают )) Ну-ну.

Если говорить лично обо мне - меня никто никогда ничему не учил (в плане наставничества). Мне просто давали задание - ты должен изучить то-то и то-то. Абсолютно все руководители, с которыми доводилось работать, да и коллеги тоже - никто лишний раз ничего не объяснял. Всю свою карьеру я учился самостоятельно. Поэтому если мне теперь предложат быть "наставником" за место на "доске почета" или за грамоту "почетный наставник", которую напечатает дизайнер на цветном принтере - пойдут на три веселых буквы.

Руководитель проекта, Москва

Наставничество это комплекс мер. Направления:

  • мотивация наставника финансовая;
  • контроль наставника качественно;
  • обучение наставника "преподаванию" с фильтрацией профнепригодных;
  • обеспечение наставника "методикой" обучения;
  • мотивация наставника нематериальная, почёт и уважение;
  • убеждение наставника в том, что угрозы замещения новичком нет. В том числе путём создания наставничества как "второй специальности".

Как у нас это делают известно. Петя вот +5% к зарплате и вот тебе Вася, который весь день отвлекает тупыми вопросами. А через 3 месяца Вася, ничему не научившись, начнёт работать. А Петя ушёл с премией ждать другого дурака.

Руководитель проекта, Москва

Меры, предлагаемые в статье несколько странные. Они, скорее, не для организации наставничества, а для изменения культуры производства в целом. Это нужно и в целом поможет, но, по моему, организация наставничества требует более узкоспецифичных мер.

Аналитик, Краснодар
Платон Миронов пишет:
Наставничество это комплекс мер. Направления:
  • мотивация наставника финансовая;
  • контроль наставника качественно;
  • обучение наставника "преподаванию" с фильтрацией профнепригодных;
  • обеспечение наставника "методикой" обучения;
  • мотивация наставника нематериальная, почёт и уважение;
  • убеждение наставника в том, что угрозы замещения новичком нет. В том числе путём создания наставничества как "второй специальности".
Как у нас это делают известно. Петя вот +5% к зарплате и вот тебе Вася, который весь день отвлекает тупыми вопросами. А через 3 месяца Вася, ничему не научившись, начнёт работать. А Петя ушёл с премией ждать другого дурака.

Верно. Быть наставником сможет далеко не каждый даже хороший специалист. Знать самому и учить других - это не одно и то же. Очень часто хороший специалист является очень плохим учителем. Также верно, что очень важна мотивация наставника. А у нас мотивация обычно сводится к насквозь фальшивым лозунгам, в которые никто не верит, включая руководство (а-ля "мы - команда" и "сотрудники - наша главная ценность").

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Того, у кого нет потребности новых знаний - научить чему-либо невозможно....

Аналитик, Краснодар
Павел Кузовников пишет:
Того, у кого нет потребности новых знаний - научить чему-либо невозможно....

В статье речь немного не об этом. В случае самостоятельного обучения сотрудник потратит намного больше времени, нежели ему покажет наставник, как и что делать в каждом конкретном случае. Как пример из моей практики - нужно составить текст постановления. Можно показать сотруднику, как его делать, пробелы, формулировки, тонкости и т.д. Или же можно сказать ему - читай инструкцию по делопроизводству (которая страниц 300 по размеру, да еще и написана таким языком, что без поллитра не разобрать).

Консультант, Санкт-Петербург

Спасибо за комментарии. Очень интересно читать, Видишь с каким опытом люди, которые с тобой разговаривают (мы читаем не глазами, а собственным опытом J)

«Таких компаний нет» - согласна, их немного. Большая часть токсична. У меня у самой опыт работы в токсичной компании, поэтому ни наставничество, ни преемничество там не работали, несмотря на хорошую оплату. Но не согласна, что говорить об этом бессмысленно. Говорить надо. Время идет, приходит новое поколение собственников и менеджеров, с другим кругозором, с другими смыслами. Могут услышать, заинтересоваться, сделать. Шанс есть.

«не каждый может быть наставником» - конечно. Поэтому выбираем и учим техникам обучения на рабочем месте. Они известны: «Я-Мы-Ты» или «Расскажи – покажи – сделай» и т.д. Конечно, наставникам быть престижно и желательно оплачивать и т.д. Все верно. Эти методы известны, я просто писала почему они не всегда работают. Еще раз спасибо за комментарии.

Директор по развитию, Нижний Новгород

Я решал вопрос с обучением новичков в токсичной среде не через наставничество, а через технологизацию и производственный инструктаж. То есть заставил сотрудников написать инструкции о том, как они работают. Пошагово. Лично всё проверил - сдавали мне инструкции в среднем с шестого раза. Так я технологизировал все операции.

А потом, когда приходил новичок, он получал комплект простых и очень кратких, но в то же время подробных инструкций в картинках, а также я говорил обучить его по тем или иным операциям, и лично контролировал процесс обучения. присутствовал и слушал. В будущем все это должен выполнять владелец процесса - начальник производства, мастер или бригадир. Я не пытался сделать среду не токсичной - такой цели вообще себе не ставил.

Все эти меры очень сильно снизили степень незаменимости персонала. Я против того, чтобы давать рабочим или оперативным сотрудникам политическую силу. Они начнут плевать на субординацию и воровать.

Этот метод надежнее. Результат гарантирован. Ваш метод может расшатать компанию и уничтожить ее, он рискованный. Кроме того, по этим же технологиям вы же будете и внутренние аудиты выполнять. На предмет того, в точности ли соблюдается технология. Я вообще не представляю, как можно дать сотрудникам право менять стандарты и регламенты. Вносить предложения по изменению - да. Но не менять в одностороннем порядке!

Генеральный директор, Ростов-на-Дону
"...право менять стандарты и регламенты при необходимости и право отклоняться от них ради обеспечения результата, нужного клиенту..."

т.е. работник получает право, соответствующее "что хочу, то и ворочу". А если клиенту нужно количество? Тогда рабочий сможет "отклониться" от стандартов и регламентов обеспечивающих качество продукта в пользу количества - результата нужного клиенту. И что тогда получится?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
1
Мысли вслух
Олег Васнецов
На мой взгляд, безразличия не становится меньше и не становится больше. Всегда существовало понят...
Все дискуссии
Цифры и факты
​Блокчейн-проект по авторскому праву

Тренд дня: В РФ создается блокчейн-платформа для управления авторскими правами.

​Сечин строит АЗС в Германии

Персона дня: Игорь Сечин допустил создание сети АЗС «Роснефти» в Германии.

Судоходство РФ просит помощи

Тренд дня: Судоходные компании попросили правительство о льготах.

​Массовое жилье в Москве в дефиците

Тренд дня: В Москве зафиксированы высокие темпы продаж массового жилья.