Что подталкивает сотрудника уволиться

У каждого руководителя есть свой ответ на вопрос, почему сотрудники уходят: «не наш человек», «переманили – перекупили», «денег хотят много, а работать мало», «сейчас такой рынок». Звучит, на первый взгляд, убедительно. Но за объяснениями работодателей не видно настоящих причин. В этой статье предлагаю заглянуть за «забор» и внимательно рассмотреть ситуации, которые склоняют сотрудников все же уйти, а не остаться в компании.

1. Отсутствие управленческой системы

Работа в такой компании каждый день немного похожа на подвиг. Все срочно, нужно на вчера, нет понятных процессов, зато есть ощущение постоянного пожара, который нужно тушить.

Кто уходит первым? Те, кто умеют работать: они знают, что бывает иначе, понимают, что дойти до результата здесь не хватит ни сил, ни времени. Если у них появляется выбор, они им пользуются. Остаются два типа сотрудников: те, кому хаос привычен и удобен (в нем не так видно отсутствие результатов), и те, кто умеют красиво имитировать бурную деятельность – это их родная стихия. Система начинает воспроизводить саму себя. Завтра новый день – новый подвиг. А виноватых всегда найдут среди тех, кто уже ушел.

Важно понимать, что система управления не имеет отношения к бюрократии. Первое – это понятные правила игры, где их последовательное исполнение приводит компанию к запланированному результату. А бюрократия – это когда:

Много формальных правил.
Мало причинно-следственной связи с реальными процессами бизнеса.
Решения откладываются, а не принимаются.
В итоге появляется «фрод»: есть планерки, отчеты, дашборды – нет нужного результата.

Ритуалы становятся важнее бизнеса. А люди, умеющие работать, уходят туда, где управление – не шоу, а инструмент достижения результатов.

2. Ошибки в процессах найма и адаптации

Люди приходят и уходят. Испытательный срок не пройден. Воронка найма работает вхолостую – сотрудников нет. В вашей компании разбирают каждый такой случай, анализируют причины или просто ищут следующего кандидата? Если не анализировать, что именно пошло не так, вы не меняете ничего, кроме количества резюме в базе.

Распространенные сценарии ошибок:

На должность с амбициозными ожиданиями нанимают кандидата без достаточного или релевантного опыта.
Адаптации нет («взрослые люди – сами разберутся»), а результат нужен уже в первый месяц.
«Дружный коллектив» проверяет новичков «на прочность», будто это игры на выживание.
На собеседовании обсуждали одну конкретную роль, а по факту приходится совмещать несколько функций, чтобы выполнять задачи в своей зоне ответственности.

Подобные условия предсказуемо дают один результат: сотрудники не задерживаются, а руководитель объясняет это привычным для себя способом.

Вопросы для самопроверки:

Совпадают ли реальные условия, задачи и роли в компании с тем, что описано в вакансии?
Есть ли ресурсы на адаптацию – время, наставник, понятные критерии оценки первых месяцев работы новичка?
Соответствует ли уровень требований к опыту и квалификации кандидата уровню предлагаемой оплаты?
Лояльны ли действующие сотрудники к новичкам?

И помните, ошибки найма – одни из самых дорогих в бизнесе. Их редко учитывают в деньгах, потому что затраты не видны сразу и размазаны во времени: часы руководителя и сотрудников на работу с новичком, расходы на повторный наем, простой в работе во время поиска сотрудника и т.д. Посчитайте хотя бы один случай – цифра вас удивит.

3. Потеря смысла и вовлеченности

Сотрудник работает, справляется, не жалуется. Но постепенно сдувается. Функционал давно понятен, перспектив не видно, интересных задач не появляется. Обычно руководитель этого не замечает – весь фокус на новичках: ввести, обучить, удержать. А опытный? Работает и ладно.

Дальше развилка из двух сценариев, и оба плохие для бизнеса:

Уйдет сотрудник, который знает все: процессы, клиентов, нюансы. И унесет с собой экспертизу, наработки, а иногда и клиентскую базу.
Останется и превратится в тихого саботажника: все знает и умеет, но делает ровно столько, сколько положено. Ни инициативы, ни включенности – мотивации нет. И это состояние заразно. Через авторитет такого сотрудника оно передается другим. Когда он решится уйти сам, сможет «вдохновить» на это еще кого-то.

Даже если в компании нет вертикальных карьерных лифтов – варианты есть. Расширять зоны ответственности, в зависимости от интересов человека и потребностей компании: кто-то станет хорошим наставником для новых сотрудников, кто-то реализуется в проектной деятельности. Вопрос: думаете ли вы об этом? Понимаете важность своего участия в этом направлении?

4. Уходят не из компании – уходят от руководителя

Это самая неудобная причина. Потому что она не про рынок труда, не про систему управления и не про сотрудника. А про конкретного непосредственного руководителя – того, кто стоит между сотрудником и компанией каждый день.

Собственник/CEO видит текучку, но не всегда видит, что она сконцентрирована вокруг одного руководителя. Это слепое пятно часто остается невидимым, поскольку истинная причина прячется за привычными объяснениями: «просто не наш человек», «переманили», «рынок сейчас такой». Шаблонные ответы закрывают вопрос, и проблема остается на месте.

Невыносимой работу делают даже не конфликты, а усталость от непредсказуемых решений, когда сегодня одно, завтра – противоположное. Обесценивание результатов, еще и публично, между делом, как будто так и надо. Отсутствие понятных и справедливых критериев оценки работы: есть любимчики и аутсайдеры – все это видят, никто не говорит вслух. Присваивание руководителем чужих успехов и быстрое делегирование ошибок на подчиненных. Сотрудники вначале терпят: платят нормально, работа в целом устраивает и коллектив хороший. Но сил и вдохновения все меньше, настроение все хуже, резюме уже обновлено и выложено на сайт по поиску работы. Уход – вопрос времени.

Как свести увольнения персонала к минимуму

Уход сотрудника – естественная часть трудовых отношений, их завершения. Важно и полезно для бизнеса, чтобы эти процессы были предсказуемые и не множили финансовые и репутационные риски.

Используйте выходные интервью – не как формальность, а как сбор данных. Хотя бы два-три вопроса увольняемому: что не устраивало, что могло бы удержать, что бы хотелось изменить на вашем месте. Через несколько случаев начнут проявляться паттерны, на которые нужно обращать внимание и корректировать процессы либо поведение отдельных сотрудников.
После каждого несостоявшегося испытательного срока – разбор ситуации. Не поиск виноватых, а анализ: где разошлись ожидания, что не сработало в адаптации. Занимает мало времени, но окупается в следующем найме.
Раз в полгода – разговор с каждым опытным сотрудником. Не аттестация. Просто: что сейчас интересно, что уже нет, где хотел бы развиваться. Это зона ответственности непосредственного руководителя – наблюдать за мотивацией подчиненных и вовремя реагировать на снижение вовлеченности, потерю интереса к задачам. Поверьте, если встроить эту работу в свой управленческий цикл, то предотвратите ряд проблем с сотрудниками.
Смотрите на текучку в разрезе руководителей в том числе. Если люди регулярно уходят из одного подразделения – это не совпадение. Цифры покажут то, что в разговорах никто не скажет прямо.
Создавайте среду, где есть понятная система управления. Управление людьми – это профессиональная зона ответственности руководителей. И это должно быть базовым навыком менеджмента компании.

Выводы

Настроенная система управления – как русло реки: ведет в нужном направлении и не допускает самоуправства. В компании сразу появляются:

Понятные стандарты управления – что является нормой, а что недопустимо.
Открытая коммуникация и регулярная обратная связь не только от руководителей, но и от команд, чтобы сигналы о проблемах доходили до тех, кто может на них повлиять.
Прозрачные и понятные критерии оценки труда, чтобы устранить поле для возможных обоюдных манипуляций как со стороны руководителя, так и сотрудника.

Относитесь с уважением к людям и их труду. Это не про корпоративную культуру на сайте и не про мотивационные плакаты в офисе. Это про то, как вы разговариваете, реагируете на ошибки, замечаете вклад каждого. Сотрудники чувствуют, когда они ценны, и отвечают взаимностью и преданностью – тем, что не пропишешь в должностной инструкции и регламентах.

Также читайте:

+6927 Антон Соболев Управляющий партнер, Санкт-Петербург 12 июня 2026, 15:29

Николай Сычев пишет:

Одна из распространенных ошибок — это когда мелкие бизнесы пытаются вести себя как крупные, а надо вести себя как то, из чего эти крупные корпорации выросли.

Негоже семечку изображать из себя дерево, даже если «весь мир консультантов кричит об этом».

Может быть, эти LCI-практики можно как-то разбить на кусочки и построить табличку, для какого уровня бизнеса какие практики могут помочь?

Я ровно это и имел в виду. Проиллюстрирую: LCI применяют различные методологии бизнес-разведки (ориентированные на прошлое) и дата-аналики (ориентированные в будущее), итог работы которых сводится к управленческим дашбордам в адаптивном дизайне. Это позволяет руководству видеть на планшетах и смартфонах динамику работы бизнеса в реальном времени.

Понятно, что реализация такого подхода, скажем, для небольшого ресторана или сети кафе будет дорогой и избыточной. Но можно попробовать создать нечто похожее на базе PowerBI, если сложно и непонятно - перейти к DAX в Excel, если даже это окажется проблематичным - использовать консолидацию сводных таблиц. Как легко видеть, носитель агрегации данных изменился, но LCI-практика по построению управленческого дашборда в своей сути сохранилась.

Многие «семечки» мечтают стать баобабами (правда, непонятно зачем), а вырастают в какой-нибудь кустик.

Думаю, у меня есть ответ, даже два.

Первый лежит в плоскости аксиологии и понимании "духа капитализма", критику которого через Франклина хорошо дал Вебер. Капитал не может остановиться на "кустике" - его образ действий предполагает постоянное расширение к "баобабу". Особенно хорошо это видно при анализе подходов того, что современная экономика понимает под 'old money'. Даже беглое прочтение принципов управления капиталом старше двух поколений обнаруживает постоянство появления термина 'stewardship'. В российском контексте он является еще более "диким", чем 'privacy', однако, именно он определяет логику последовательного накопления на поколения вперед. Отклонение от стремления к постоянному росту считается патологией или "неудачным капризом", который приводит семейные офисы к несостоятельности. Классическим примером такого "нисхождения" является история капитала Вандербильтов.

Второй ответ определяется "физикой капитала", которая очень похожа на эффекты гравитации в природе: крупный капитал выступает точкой привлечения финансовых потоков, объединяя снижающуюся с ростом активов стоимость их фондирования с получением эффекта экономии на масштабах внутри холдинговых структур. С последним связаны также различные партнерства и практики M&A.

Наконец, есть и более близкое: "Плох тот солдат, кто не мечтает стать генералом". В бытовом понимании зачастую даже такого, преимущественно стихийного, импульса оказывается достаточно с точки зрения "желания быть", в то время как первые два предполагают наличие компетенций в области финансовой стратегии.

Вы правы и не правы одновременно.

То, что для вас серьезная проблематика, для других — темный лес, который они и читать не смогут.

Да и есть ли тут вообще читатели для серьезной проблематики?

Все-таки, мне хочется думать, что я не так далеко оторвался от реальности. Для бизнес-форума серьезная проблематика определяется названием, и это - "бизнес". Вопросы различных прикладных практик, актуальные тенденции, истории успеха и ошибок, - вот такое вполне меня интересует.

Кроме того, такую серьезность трудно упаковать в формат статьи.

А вот небольшие идеи все-таки есть и это здорово!

Иногда комментарии читать оказывается даже интереснее: не у всех есть время на статью, а идеи могут проявиться и просто среди обуждения.

Антон Соболев пишет:
Мне, кстати, понравилась идея делить бизнесы на бизнесы-джуниоры, бизнесы-миддлы и бизнесы-синьоры. Тут могут забраковать новизну: модель дублирует таксономию IT, но применяет ее к объекту, а не субъекту. Более безопасно будет в такой парадигме делить самих собственников, но не по капиталу, а по зрелости применяемых в бизнесе решений.

Да, собственник-джуниор — это смотрится интересно с точки зрения серьезной квалификации.

А бизнес-джуниор — это про маркетинг.

В общем, классификация зависит от того, что кому продаешь.

Соглашусь. Если ставить цель именно продажу - да, но если больше исходить из академической ценности - что-то похожее есть в риск-менеджменте, когда оценивают уровень зрелости корпоративных практик в рамках due diligence: большие опросники, матрицы, паутинообразные диаграммы.

Антон Соболев пишет:
Надо срочно объявить это (о боже!) «экспертностью», написать инфокурс, стать блоггером, зашибить кучу бабок, попасться на неуплате налогов и убежать за границу, чтобы не попасть в места не столь отдаленные. Какое прекрасное будущее у меня есть...:))))))))))))

Будущее точно есть, но вот попадаться на неуплате так же точно не нужно. Если планируете жить в России - лучше и платить там, если не планируете - нужно играть с юрисдикциями.

Я вообще-то пошутил и про блогера, и про налоги, мне ни тот, ни другой геморрой не нужен, но ведь кто-то может и захотеть, я для них написал.

То был шепот подсознания... Безобидные слова "неуплата" и "эмиграция", поставленные рядом, у многих заставляют мышку двигаться чаще. Да и доля шутки есть в каждой шутке.