У каждого руководителя есть свой ответ на вопрос, почему сотрудники уходят: «не наш человек», «переманили – перекупили», «денег хотят много, а работать мало», «сейчас такой рынок». Звучит, на первый взгляд, убедительно. Но за объяснениями работодателей не видно настоящих причин. В этой статье предлагаю заглянуть за «забор» и внимательно рассмотреть ситуации, которые склоняют сотрудников все же уйти, а не остаться в компании.
1. Отсутствие управленческой системы
Работа в такой компании каждый день немного похожа на подвиг. Все срочно, нужно на вчера, нет понятных процессов, зато есть ощущение постоянного пожара, который нужно тушить.
Кто уходит первым? Те, кто умеют работать: они знают, что бывает иначе, понимают, что дойти до результата здесь не хватит ни сил, ни времени. Если у них появляется выбор, они им пользуются. Остаются два типа сотрудников: те, кому хаос привычен и удобен (в нем не так видно отсутствие результатов), и те, кто умеют красиво имитировать бурную деятельность – это их родная стихия. Система начинает воспроизводить саму себя. Завтра новый день – новый подвиг. А виноватых всегда найдут среди тех, кто уже ушел.
Важно понимать, что система управления не имеет отношения к бюрократии. Первое – это понятные правила игры, где их последовательное исполнение приводит компанию к запланированному результату. А бюрократия – это когда:
- Много формальных правил.
- Мало причинно-следственной связи с реальными процессами бизнеса.
- Решения откладываются, а не принимаются.
- В итоге появляется «фрод»: есть планерки, отчеты, дашборды – нет нужного результата.
Ритуалы становятся важнее бизнеса. А люди, умеющие работать, уходят туда, где управление – не шоу, а инструмент достижения результатов.
2. Ошибки в процессах найма и адаптации
Люди приходят и уходят. Испытательный срок не пройден. Воронка найма работает вхолостую – сотрудников нет. В вашей компании разбирают каждый такой случай, анализируют причины или просто ищут следующего кандидата? Если не анализировать, что именно пошло не так, вы не меняете ничего, кроме количества резюме в базе.
Распространенные сценарии ошибок:
- На должность с амбициозными ожиданиями нанимают кандидата без достаточного или релевантного опыта.
- Адаптации нет («взрослые люди – сами разберутся»), а результат нужен уже в первый месяц.
- «Дружный коллектив» проверяет новичков «на прочность», будто это игры на выживание.
- На собеседовании обсуждали одну конкретную роль, а по факту приходится совмещать несколько функций, чтобы выполнять задачи в своей зоне ответственности.
Подобные условия предсказуемо дают один результат: сотрудники не задерживаются, а руководитель объясняет это привычным для себя способом.
Вопросы для самопроверки:
- Совпадают ли реальные условия, задачи и роли в компании с тем, что описано в вакансии?
- Есть ли ресурсы на адаптацию – время, наставник, понятные критерии оценки первых месяцев работы новичка?
- Соответствует ли уровень требований к опыту и квалификации кандидата уровню предлагаемой оплаты?
- Лояльны ли действующие сотрудники к новичкам?
И помните, ошибки найма – одни из самых дорогих в бизнесе. Их редко учитывают в деньгах, потому что затраты не видны сразу и размазаны во времени: часы руководителя и сотрудников на работу с новичком, расходы на повторный наем, простой в работе во время поиска сотрудника и т.д. Посчитайте хотя бы один случай – цифра вас удивит.
3. Потеря смысла и вовлеченности
Сотрудник работает, справляется, не жалуется. Но постепенно сдувается. Функционал давно понятен, перспектив не видно, интересных задач не появляется. Обычно руководитель этого не замечает – весь фокус на новичках: ввести, обучить, удержать. А опытный? Работает и ладно.
Дальше развилка из двух сценариев, и оба плохие для бизнеса:
- Уйдет сотрудник, который знает все: процессы, клиентов, нюансы. И унесет с собой экспертизу, наработки, а иногда и клиентскую базу.
- Останется и превратится в тихого саботажника: все знает и умеет, но делает ровно столько, сколько положено. Ни инициативы, ни включенности – мотивации нет. И это состояние заразно. Через авторитет такого сотрудника оно передается другим. Когда он решится уйти сам, сможет «вдохновить» на это еще кого-то.
Даже если в компании нет вертикальных карьерных лифтов – варианты есть. Расширять зоны ответственности, в зависимости от интересов человека и потребностей компании: кто-то станет хорошим наставником для новых сотрудников, кто-то реализуется в проектной деятельности. Вопрос: думаете ли вы об этом? Понимаете важность своего участия в этом направлении?
4. Уходят не из компании – уходят от руководителя
Это самая неудобная причина. Потому что она не про рынок труда, не про систему управления и не про сотрудника. А про конкретного непосредственного руководителя – того, кто стоит между сотрудником и компанией каждый день.
Собственник/CEO видит текучку, но не всегда видит, что она сконцентрирована вокруг одного руководителя. Это слепое пятно часто остается невидимым, поскольку истинная причина прячется за привычными объяснениями: «просто не наш человек», «переманили», «рынок сейчас такой». Шаблонные ответы закрывают вопрос, и проблема остается на месте.
Невыносимой работу делают даже не конфликты, а усталость от непредсказуемых решений, когда сегодня одно, завтра – противоположное. Обесценивание результатов, еще и публично, между делом, как будто так и надо. Отсутствие понятных и справедливых критериев оценки работы: есть любимчики и аутсайдеры – все это видят, никто не говорит вслух. Присваивание руководителем чужих успехов и быстрое делегирование ошибок на подчиненных. Сотрудники вначале терпят: платят нормально, работа в целом устраивает и коллектив хороший. Но сил и вдохновения все меньше, настроение все хуже, резюме уже обновлено и выложено на сайт по поиску работы. Уход – вопрос времени.
Как свести увольнения персонала к минимуму
Уход сотрудника – естественная часть трудовых отношений, их завершения. Важно и полезно для бизнеса, чтобы эти процессы были предсказуемые и не множили финансовые и репутационные риски.
- Используйте выходные интервью – не как формальность, а как сбор данных. Хотя бы два-три вопроса увольняемому: что не устраивало, что могло бы удержать, что бы хотелось изменить на вашем месте. Через несколько случаев начнут проявляться паттерны, на которые нужно обращать внимание и корректировать процессы либо поведение отдельных сотрудников.
- После каждого несостоявшегося испытательного срока – разбор ситуации. Не поиск виноватых, а анализ: где разошлись ожидания, что не сработало в адаптации. Занимает мало времени, но окупается в следующем найме.
- Раз в полгода – разговор с каждым опытным сотрудником. Не аттестация. Просто: что сейчас интересно, что уже нет, где хотел бы развиваться. Это зона ответственности непосредственного руководителя – наблюдать за мотивацией подчиненных и вовремя реагировать на снижение вовлеченности, потерю интереса к задачам. Поверьте, если встроить эту работу в свой управленческий цикл, то предотвратите ряд проблем с сотрудниками.
- Смотрите на текучку в разрезе руководителей в том числе. Если люди регулярно уходят из одного подразделения – это не совпадение. Цифры покажут то, что в разговорах никто не скажет прямо.
- Создавайте среду, где есть понятная система управления. Управление людьми – это профессиональная зона ответственности руководителей. И это должно быть базовым навыком менеджмента компании.
Выводы
Настроенная система управления – как русло реки: ведет в нужном направлении и не допускает самоуправства. В компании сразу появляются:
- Понятные стандарты управления – что является нормой, а что недопустимо.
- Открытая коммуникация и регулярная обратная связь не только от руководителей, но и от команд, чтобы сигналы о проблемах доходили до тех, кто может на них повлиять.
- Прозрачные и понятные критерии оценки труда, чтобы устранить поле для возможных обоюдных манипуляций как со стороны руководителя, так и сотрудника.
Относитесь с уважением к людям и их труду. Это не про корпоративную культуру на сайте и не про мотивационные плакаты в офисе. Это про то, как вы разговариваете, реагируете на ошибки, замечаете вклад каждого. Сотрудники чувствуют, когда они ценны, и отвечают взаимностью и преданностью – тем, что не пропишешь в должностной инструкции и регламентах.
Также читайте:
Спасибо. Формальное исполнение обязанностей , когда вроде бы нельзя подкапаться к работе сотрудника, но он внутренне меняет цель своей деятельности на «и так сойдёт». Это и есть тихий саботаж. Чаще всего такое поведение - следствие ощущения недооцененности. Руководители склонны замечать последствия и выражать недовольство ими, а нужно работать с причиной.
Что касается возможных причиндля увольнения, конечно, их гораздо больше. К тому же, что важно одному человеку, другому может быть вообще фиолетово. Я перечислила те, которые за свою практику встечала чаще всего.
Анастасия, спасибо за статью!
Вероятно, и другие статьи на эту тему от коллег будут полезны, особенно если их снабдить фактическими данными: какая текучесть была (какая использована формула и какие значения получились), как она различалась по подразделениям, какие меры для снижения текучести были предприняты, какие получились результаты в процентах после принятия мер.
Просто гениальный ответ автора статьи!
Сразу видно его экспертность.
Но мне понравилось, очень честно и откровенно.
Эксперт - это человек, который перестал мыслить, потому что он знает.
Шутка???? :))))))))))
«Итальянская забастовка» — термин, который означает форму трудового протеста, при которой работники строго соблюдают все предписания и инструкции, предусмотренные законом, трудовыми договорами и регламентами, но не проявляют при этом инициативы и гибкости. Иногда «итальянскую забастовку» называют «работой по правилам» (англ. Work-to-rule).
Это не я придумал, это из Википедии, если что.
И вот тут-то и появляется главный вопрос: а кто такой владелец бизнеса?
Подсказка: собственник — это не владелец, бизнес — это деятельность, нельзя быть собственником деятельности, собственник - это просто инвестор.
Воистину всегда! Согласен.
Работодатель и работник всегда по разные стороны баррикад. Если бы не закон и конкуренция, звериный оскал капитализма не был бы прикрыт маской благолепия заботы о работнике.