У каждого руководителя есть свой ответ на вопрос, почему сотрудники уходят: «не наш человек», «переманили – перекупили», «денег хотят много, а работать мало», «сейчас такой рынок». Звучит, на первый взгляд, убедительно. Но за объяснениями работодателей не видно настоящих причин. В этой статье предлагаю заглянуть за «забор» и внимательно рассмотреть ситуации, которые склоняют сотрудников все же уйти, а не остаться в компании.
1. Отсутствие управленческой системы
Работа в такой компании каждый день немного похожа на подвиг. Все срочно, нужно на вчера, нет понятных процессов, зато есть ощущение постоянного пожара, который нужно тушить.
Кто уходит первым? Те, кто умеют работать: они знают, что бывает иначе, понимают, что дойти до результата здесь не хватит ни сил, ни времени. Если у них появляется выбор, они им пользуются. Остаются два типа сотрудников: те, кому хаос привычен и удобен (в нем не так видно отсутствие результатов), и те, кто умеют красиво имитировать бурную деятельность – это их родная стихия. Система начинает воспроизводить саму себя. Завтра новый день – новый подвиг. А виноватых всегда найдут среди тех, кто уже ушел.
Важно понимать, что система управления не имеет отношения к бюрократии. Первое – это понятные правила игры, где их последовательное исполнение приводит компанию к запланированному результату. А бюрократия – это когда:
- Много формальных правил.
- Мало причинно-следственной связи с реальными процессами бизнеса.
- Решения откладываются, а не принимаются.
- В итоге появляется «фрод»: есть планерки, отчеты, дашборды – нет нужного результата.
Ритуалы становятся важнее бизнеса. А люди, умеющие работать, уходят туда, где управление – не шоу, а инструмент достижения результатов.
2. Ошибки в процессах найма и адаптации
Люди приходят и уходят. Испытательный срок не пройден. Воронка найма работает вхолостую – сотрудников нет. В вашей компании разбирают каждый такой случай, анализируют причины или просто ищут следующего кандидата? Если не анализировать, что именно пошло не так, вы не меняете ничего, кроме количества резюме в базе.
Распространенные сценарии ошибок:
- На должность с амбициозными ожиданиями нанимают кандидата без достаточного или релевантного опыта.
- Адаптации нет («взрослые люди – сами разберутся»), а результат нужен уже в первый месяц.
- «Дружный коллектив» проверяет новичков «на прочность», будто это игры на выживание.
- На собеседовании обсуждали одну конкретную роль, а по факту приходится совмещать несколько функций, чтобы выполнять задачи в своей зоне ответственности.
Подобные условия предсказуемо дают один результат: сотрудники не задерживаются, а руководитель объясняет это привычным для себя способом.
Вопросы для самопроверки:
- Совпадают ли реальные условия, задачи и роли в компании с тем, что описано в вакансии?
- Есть ли ресурсы на адаптацию – время, наставник, понятные критерии оценки первых месяцев работы новичка?
- Соответствует ли уровень требований к опыту и квалификации кандидата уровню предлагаемой оплаты?
- Лояльны ли действующие сотрудники к новичкам?
И помните, ошибки найма – одни из самых дорогих в бизнесе. Их редко учитывают в деньгах, потому что затраты не видны сразу и размазаны во времени: часы руководителя и сотрудников на работу с новичком, расходы на повторный наем, простой в работе во время поиска сотрудника и т.д. Посчитайте хотя бы один случай – цифра вас удивит.
3. Потеря смысла и вовлеченности
Сотрудник работает, справляется, не жалуется. Но постепенно сдувается. Функционал давно понятен, перспектив не видно, интересных задач не появляется. Обычно руководитель этого не замечает – весь фокус на новичках: ввести, обучить, удержать. А опытный? Работает и ладно.
Дальше развилка из двух сценариев, и оба плохие для бизнеса:
- Уйдет сотрудник, который знает все: процессы, клиентов, нюансы. И унесет с собой экспертизу, наработки, а иногда и клиентскую базу.
- Останется и превратится в тихого саботажника: все знает и умеет, но делает ровно столько, сколько положено. Ни инициативы, ни включенности – мотивации нет. И это состояние заразно. Через авторитет такого сотрудника оно передается другим. Когда он решится уйти сам, сможет «вдохновить» на это еще кого-то.
Даже если в компании нет вертикальных карьерных лифтов – варианты есть. Расширять зоны ответственности, в зависимости от интересов человека и потребностей компании: кто-то станет хорошим наставником для новых сотрудников, кто-то реализуется в проектной деятельности. Вопрос: думаете ли вы об этом? Понимаете важность своего участия в этом направлении?
4. Уходят не из компании – уходят от руководителя
Это самая неудобная причина. Потому что она не про рынок труда, не про систему управления и не про сотрудника. А про конкретного непосредственного руководителя – того, кто стоит между сотрудником и компанией каждый день.
Собственник/CEO видит текучку, но не всегда видит, что она сконцентрирована вокруг одного руководителя. Это слепое пятно часто остается невидимым, поскольку истинная причина прячется за привычными объяснениями: «просто не наш человек», «переманили», «рынок сейчас такой». Шаблонные ответы закрывают вопрос, и проблема остается на месте.
Невыносимой работу делают даже не конфликты, а усталость от непредсказуемых решений, когда сегодня одно, завтра – противоположное. Обесценивание результатов, еще и публично, между делом, как будто так и надо. Отсутствие понятных и справедливых критериев оценки работы: есть любимчики и аутсайдеры – все это видят, никто не говорит вслух. Присваивание руководителем чужих успехов и быстрое делегирование ошибок на подчиненных. Сотрудники вначале терпят: платят нормально, работа в целом устраивает и коллектив хороший. Но сил и вдохновения все меньше, настроение все хуже, резюме уже обновлено и выложено на сайт по поиску работы. Уход – вопрос времени.
Как свести увольнения персонала к минимуму
Уход сотрудника – естественная часть трудовых отношений, их завершения. Важно и полезно для бизнеса, чтобы эти процессы были предсказуемые и не множили финансовые и репутационные риски.
- Используйте выходные интервью – не как формальность, а как сбор данных. Хотя бы два-три вопроса увольняемому: что не устраивало, что могло бы удержать, что бы хотелось изменить на вашем месте. Через несколько случаев начнут проявляться паттерны, на которые нужно обращать внимание и корректировать процессы либо поведение отдельных сотрудников.
- После каждого несостоявшегося испытательного срока – разбор ситуации. Не поиск виноватых, а анализ: где разошлись ожидания, что не сработало в адаптации. Занимает мало времени, но окупается в следующем найме.
- Раз в полгода – разговор с каждым опытным сотрудником. Не аттестация. Просто: что сейчас интересно, что уже нет, где хотел бы развиваться. Это зона ответственности непосредственного руководителя – наблюдать за мотивацией подчиненных и вовремя реагировать на снижение вовлеченности, потерю интереса к задачам. Поверьте, если встроить эту работу в свой управленческий цикл, то предотвратите ряд проблем с сотрудниками.
- Смотрите на текучку в разрезе руководителей в том числе. Если люди регулярно уходят из одного подразделения – это не совпадение. Цифры покажут то, что в разговорах никто не скажет прямо.
- Создавайте среду, где есть понятная система управления. Управление людьми – это профессиональная зона ответственности руководителей. И это должно быть базовым навыком менеджмента компании.
Выводы
Настроенная система управления – как русло реки: ведет в нужном направлении и не допускает самоуправства. В компании сразу появляются:
- Понятные стандарты управления – что является нормой, а что недопустимо.
- Открытая коммуникация и регулярная обратная связь не только от руководителей, но и от команд, чтобы сигналы о проблемах доходили до тех, кто может на них повлиять.
- Прозрачные и понятные критерии оценки труда, чтобы устранить поле для возможных обоюдных манипуляций как со стороны руководителя, так и сотрудника.
Относитесь с уважением к людям и их труду. Это не про корпоративную культуру на сайте и не про мотивационные плакаты в офисе. Это про то, как вы разговариваете, реагируете на ошибки, замечаете вклад каждого. Сотрудники чувствуют, когда они ценны, и отвечают взаимностью и преданностью – тем, что не пропишешь в должностной инструкции и регламентах.
Также читайте:
1. Посмотрим на определение:
Сабота́ж (фр. sabotage от saboter — "стучать башмаком") — умышленное неисполнение или небрежное исполнение определённых обязанностей, скрытое противодействие осуществлению чего-либо.
В СССР - особый вид уголовного преступления, направленный против интересов трудящихся: контрреволюционный саботаж (ст. 58 УК РСФСР) - "сознательное неисполнение кем-либо определённых обязанностей или умышленное небрежное их исполнение со специальной целью ослабления власти правительства и деятельности государственного аппарата".
2. Посмотрим, как формальное исполнение обязанностей соотносится с попыткой ослабить госаппарат.
Мне видится, что никак: ни в громком виде, ни в "тихом" - что бы последнее ни значило. Николай правильно указал на "итальянскую забастовку", это - правильно, но это также и счастье для собственника с четко прописанными процессами. В качественной бизнес-модели "и так сойдет" просто не пройдет.
Пример из практики.
Был у меня как-то отдел продаж, у которого четко все было регламентировано: от базы знаний до скриптов. AmoCRM контролировала воронку, Telphin писал все переговоры. РОП контролировал их правильность в течение дня, а также отсутствие ошибок в переписке с клиентами. Ничего изобретать было не нужно - нужно было формально исполнять обязанности.
А утром следующего дня, по итогам отработки РОПа, на контроль выходил "заградотряд" из специально нанятых людей - они перепроверяли и работу РОПа, и работу операторов. За отклонение от процедуры, за ошибки, за долгий ответ (свыше 15 минут) шли штрафы: разные, много, неизбежно, - но всегда понятно, за что именно. Системно дестимулировалось токсичное для бизнес-модели поведение. Точность исполнения поощрялась.
Так удалось добиться безупречной работы связки совершенно разных людей: с разным бэкграундом, разными навыками и разным психотипом. И сами люди были счастливы: исполняя "конвейерный труд", они освобождали голову от ненужных идей, и это помогало им вовремя возвращаться к семьям, а также хорошо зарабатывать. Несколько лет назад пара-тройка сотен тысяч в месяц что-то еще значила, за места "держались". За пару месяцев у нас сложилось полное взаимопонимание со всеми участниками, и процесс пошел.
Итого: в любой момент времени лично я с радостью выберу сотрудника, который будет работать в режиме "итальянской забастовки". А вот обеспечить "правила игры" - это моя задача как собственника. Задача сотрудника - их выполнять в точности. Если вдруг мне потребуется генератор идей или просто кто-то с "муравьями в штанах" - я знаю, где таких легко зачерпнуть, а вот набрать внимательных исполнителей - это очень требовательная задача. При ее качественном решении "саботаж" не будет возможен.
Теперь возвращаемся к основному тезису статьи. Может ли быть виновен руководитель в увольнении? Безусловно. Но за этим всегда стоят четкие причинно-следственные связи. Если ошибки в менеджменте на уровне исполнителя еще можно "понять и простить", то на уровне руководителя они говорят о неполном служебном соответствии. Если руководитель не ценит сотрудников, занимается микроменеджментом или не исполняет обязательства - от него будут уходить люди, и не разово - системно. Такое должен видеть собственник, он должен задавать себе вопрос о причинах ситуации. Как обычно, изобретать колесо не требуется - все уже давно прописано в курсах регулярного менеджмента.
Мы все "помыслили" в новом мЫшлении, а вот вы - идите и работайте. По итогам совместного труда всем раздадут награды... Как-то даже пыль с методичек КПСС в воздухе заощущалась.
Спасибо за ваш интересный пример. Разница понятий имеет место быть. Мы про разное: я про состояние сотрудника, вы -про организацию работы, но вашу мысль про то , что в четких и прозрачных процессах сотрудникам работать легче -разделяю. Особенно, если компания в стадии плато, и от стотрудников не требуется переодически делать подвиги. Как вы считаете, почему собственник, видя это, не увольняет руководителя? Почему регулярный менеджмент не срабатывает?
Это - центральная проблема современного менеджмента в России. Ее многие исследовали, но итоговый рецепт пока не получается "подружить" с локальной реальностью.
По первому вопросу - найм руководителя часто воспринимается через призму доверия и личной вовлеченности, которая "затуманивает" бизнес-логику. Возникает стандартная цепочка: отрицание, гнев и т.д. Но не всегда наступает принятие: принять - значит признать сделанную в найме ошибку. Пока этот опыт очень тяжело дается российским собственникам психологически. Зачастую они сильно "инвестируют себя" в отношения с нанятым руководителем, и эта чрезмерная "душевность" разрывает на части рентабельность их капитала.
По второму вопросу - все до боли понятно, и потому так грустно: часто "лучшие практики" просто игнорируют. "Да, мы знаем, что так правильно, но у нас сложилась иная практика, и мы ее тиражируем." Частично вопрос примыкает к первому - нельзя "обидеть" собственника указанием на устаревание бизнес-модели, частично - самими получаемыми компетенциями в области менеджмента. В России преимущественно работают люди, которые в России же и учились. Ладно - еще если по переводным учебникам (хотя мы в одной ветке уже обсуждали, что сделало издательство "Дело" с "Основами менеджмента" Мескона et al.), а если учатся по российским книгам - Виханского, к примеру, но не к ночи? Как потом вычистить из голов полученный результат? А есть другие - еще более экстравагантные - книги, которые и просто травмируют психику студентов необратимо. Все сложно.
Кстати, интересно, что выше, в топе, статья висит "НИУ ВШЭ — лучший вуз по мнению работодателей". А почему? До недавнего времени за использование русского языка там карали - в буквальном смысле. Даже с преподавателями следовало говорить на английском. Что в итоге? Обучавшиеся получали программы, прямо сопоставимые с современными курсами передовых зарубежных школ. Стоит ли удивляться высокому качеству обучения? А главное - выпускники готовы были отстаивать свою позицию и аргументировать ее. Но на все компании таких выпускников не хватит, поэтому проще объявить, что "менеджмент не работает" - и понятнее, и спокойнее. "Вылечить" это если и сможет, то только время: прошлое само хоронит своих мертвецов, а новые практики больше "откликаются" устремлениям новых поколений руководителей.
HR-менеджеры часто пишут, сколько стоит замена сотрудника, когда один увольняется и приходится искать и нанимать другого.
Обычно речь идет о 0,5–2,0 годовой зарплаты.
И это про обычного сотрудника, а сколько будет стоить замена топа или даже директора?
Вот и терпят, пока могут.
Я бы все-таки разделял бизнесы по уровню развития и масштабам.
Корпоративное управление предполагает четко отлаженные технологии, высокую заменяемость и т. д.
Там много-много проверенной теории, по которой учат некоторых студентов, некоторые из которых потом идут в бизнес, где все отлажено.
У нас же сейчас все еще много бизнеса, который нужно развивать и которому еще только предстоит нормально систематизироваться.
Поэтому практику корпоративного управления можно где-то в чем-то применить, но не всегда.
Процесс идет, системных бизнесов будет появляться все больше.
Но будут появляться и бизнесы-джуниоры, которым нужно начинать систематизироваться «с нуля».
Именно для них пишутся многие статьи на портале, так как это перспективные клиенты.
Писать для корпоративного бизнеса тут довольно глупо, ну разве что только для построения личного (о господи!) бренда, чтобы потом пристроиться в какой-нибудь такой бизнес.
Вот и читаем мы много похожих статей, в которых просто одни и те же идеи по-разному систематизируются и используются разные аналогии.
А хотелось бы больше новых нестандартных идей, но где ж их взять?
Мне, кстати, понравилась идея делить бизнесы на бизнесы-джуниоры, бизнесы-миддлы и бизнесы-синьоры.
Надо срочно объявить это (о боже!) «экспертностью», написать инфокурс, стать блоггером, зашибить кучу бабок, попасться на неуплате налогов и убежать за границу, чтобы не попасть в места не столь отдаленные.
Какое прекрасное будущее у меня есть...
:))))))))))))
Да, делить бизнесы на классы, безусловно, нужно, а вот с технологиями получится немного иначе. Если попытки "натянуть сову на глобус" - применить "уездные прихваты" мелкого бизнеса к масштабу LCI (large corporates & international) - практически гарантированно провалятся, то даунгрейд LCI-практик выглядит не так уж безнадежно: даже при отсутствии бюджета на IT-решения сами подходы с большой вероятностью можно портировать на "подручных материалах" - обычно через бесплатные/дешевые заменители или вовсе Excel. Я бы сказал, что основная проблематика здесь раскрывается в масштабе мышления. Однако, и это успешно улучшается расширением насмотренности на "лучшие практики".
Сильно зависит от конкретной структуры бизнеса и отрасли. Бывают крупные компании, которые управляются как ларек, бывают семейные бизнесы в поиске свежих идей.
Иначе, чем их придумать, не выйдет. Другое дело, что серьезная проблематика на портале практически не обсуждается: либо гоняется по кругу психологический "порожняк", который к монетизации имеет крайне удаленное отношение, либо преимущественно пересказываются "общие места" регулярного менеджмента. Последнее может быть благотворным для неменеджеров. В целом, я не увидел ни единого запроса на "прожарку" конкретного кейса. Кстати, это ранее отмечалось и другими участниками.
Тут могут забраковать новизну: модель дублирует таксономию IT, но применяет ее к объекту, а не субъекту. Более безопасно будет в такой парадигме делить самих собственников, но не по капиталу, а по зрелости применяемых в бизнесе решений.
Будущее точно есть, но вот попадаться на неуплате так же точно не нужно. Если планируете жить в России - лучше и платить там, если не планируете - нужно играть с юрисдикциями.