В этой статье поговорим о краеугольном камне, который многие руководители считают «роскошным максимумом», а на деле это «базовый минимум». Речь о комфорте, точнее о том, сколько стоит дискомфорт сотрудников. Это не про психологию, а про калькулятор.
Должно ли сотруднику быть комфортно?
Я четыре раза обдумывал эту мысль, прежде чем поделиться:
- Раунд 1. «Конечно, да!» – думал я. Счастливый сотрудник = высокая продуктивность. Все логично. Пусть будут кресла-коконы, бесплатный латте и психолог. Красота!
- Раунд 2. «Да вообще нет!» – резко передумал я. Руководитель и так вечно тушит пожары, думает о стратегии, выбивает бюджет. Какие, к черту, кресла? Выжить бы. Пусть выжимаются как лимоны. Бизнес – не курорт.
- Раунд 3. «Ладно, ну что-то среднее». Пусть среда будет комфортной (чтобы не сбежали), а задачи – дискомфортными (чтобы росли). Гениально и пахнет компромиссом.
- Раунд 4. И тут меня осенило.
Арифметика дискомфорта: почему работодателю придется доплачивать
Мой окончательный вывод лишен сантиментов, он о деньгах. Должен ли сотрудник чувствовать себя комфортно? Скорее, нет. Но вот что должен понимать каждый руководитель, подписывающий зарплатную ведомость: дискомфорт сотрудника имеет четкую тарификацию. Это не эмоция, это строка расходов.
Рассмотрим на примерах:
- Дискомфорт среды: «Мам, я на Север!». Холод, полярная ночь, медведи в гости заглядывают. Чтобы люди поехали, им нужно предложить заметно больше. Раньше это называлось «северные надбавки», а не «внезапная щедрость».
- Дискомфорт задач: «Собери реактор из скрепок и жвачки». За сложные, нестандартные, рисковые задания тоже доплачивают. Хотите, чтобы ваш тимлид был как Джон Уик, решающий нерешаемое? Готовьте конвертик потолще. Без доплаты за риск он будет просто Мишей.
- Дискомфорт атмосферы: «Начальник – Карабас-Барабас». Ситуация, когда стиль управления можно описать как «токсичный классицизм». Повышенные тона, уничижительная критика, игра в тронный зал. За работу в атмосфере страха и унижений тоже берут доплату. Или просто уходят к конкуренту, где начальник хотя бы делает вид, что он человек.
- Бытовой дискомфорт: «Где тут у вас душ? А столовая? А что значит – пешком 10 км до объекта?». Нет душа, столовой, нормальной спецодежды, вечные командировки в Сусуман – все это цена вопроса.
Итог без прикрас: либо доплатой компенсировать каждый вид дискомфорта, поднимая работу до условно «приемлемого» уровня, либо довольствоваться остатками с рынка труда. Теми, кому этот дискомфорт по душе или просто некуда деваться.
От чего зависит зарплатная надбавка за дискомфорт
- При прочих равных. Мы говорим об одинаковом уровне навыков, образовании и регионе. Плата за дискомфорт – это надбавка к цене специалиста, а не волшебный пендель для лентяя.
- Дискомфорт для большинства. Не все люди бегут от холода или сложных задач. Кто-то их ищет. Не хотите доплачивать?! Тогда просеивайте рынок и ищите этих «ненормальных». Учтите, что у них могут быть и другие причуды.
- Приоритеты. Сначала – профессиональная пригодность, потом – расчет надбавки за личные неудобства. Нельзя взять энтузиаста-альпиниста на роль главного бухгалтера только потому, что ему нравится ваш холодный склад.
- Рынок вносит коррективы. Когда предложение рабочих рук превышает спрос, можно немного сэкономить на коэффициентах. Но физику не обманешь: хронический дискомфорт, как гравитация, тянет вниз мотивацию, лояльность, качество.
- Косвенные издержки. Если экономить на компенсациях, значит, надо переплачивать рекрутерам, тренерам и руководителям, которые бесконечно латают дыры, оставленные ушедшими «неудобными» сотрудниками.
Чем цивилизованнее среда, адекватнее задачи и человечнее атмосфера, тем скромнее надбавка за дискомфорт. Все честно.
Сколько комфорта добавить на рабочем месте
1. Стремитесь к золотой середине. Так вы получите максимальный выбор на рынке и не разоритесь на компенсациях. Офис не должен быть похож на курорт, но и на подвал из фильмов ужасов тоже.
2. Охотьтесь за «своими человечками». Это алхимия управления. Идеальный сотрудник для вашей компании – тот, чьи личные странности или иммунитеты идеально компенсируют корпоративные особенности.
- Орете как речной пароход? Ищите слабослышащих или тех, кого в детстве не додавили родители.
- Задачи сложнее ядерной физики? Ловите «достигаторов», которых от сложного прет.
- Работа на выжженной земле? Берите тех, кто выживал в любых условиях.
Помните: дискомфорт – это не абстракция, а конкретная статья расходов в бюджете. Есть три стратегии, как вести эту бухгалтерию:
- Инвестировать в снижение дискомфорта. Поставить кондиционеры, наладить процессы, обучить менеджеров, купить нормальную технику. Один раз вложиться в улучшения, а потом лишь поддерживать заданный уровень, пока средняя планка комфорта не вырастет снова.
- Честно заложить дискомфорт в зарплату. Если улучшить условия нельзя (работа на Крайнем Севере, сверхсложные проекты), то справедливо и открыто платить за это повышенную ставку. Это честный рыночный обмен.
- Игнорировать и надеяться на авось. Не платить ни улучшениями, ни деньгами. Тогда будете расплачиваться скрытыми издержками: лучшие кадры уйдут, останутся те, кому идти некуда, а продуктивность будет падать. Это самый дорогой в долгосрочной перспективе вариант.
Выводы
Идеальной «формулы комфорта» не существует, как не существует идеальных сотрудников, которые вдохновляются квартальными отчетами и верят, что пицца по пятницам решает все проблемы. Есть только простая, хотя и не всегда приятная арифметика управления. Либо платить за комфорт (или его отсутствие) сознательно – деньгами, условиями, уважением. Либо платить за его отсутствие неосознанно – нервами, постоянным поиском замен, цейтнотом и демотивированной командой.
Также читайте:
Посмотрите вокруг, да более половины человечества дурью занято.
Я не увидел никакого критерия в этом комментарии.
По-моему, главный критерий — «использовать энергию молодежи в мирных целях», чтобы заняты были и не бузили.
Хотя можно и в не очень мирных, и даже побузить им полезно.
А чем вам крестовые походы не нравятся?
Война всегда была важным занятием для молодых.
Я в первую очередь имел в виду, что поиск и спасение людей, которые пошли за грибами и заблудились в лесу, не вызывает массового энтузиазма. А зачем люди идут в лес, если не умеют ориентироваться?
Это как ежегодная тема, зачем государству тратить деньги, чтобы снимать рыбаков с льдины, если они по своей дурости туда поперлись. Ну это государство, оно как бы должно, а зачем подобными вещами заниматься молодежи в добровольном порядке?
Молодежь скорее можно заинтересовать созиданием или защитой всех от чего-то, а не латанием дыр.
Кстати, экологические программы, типа мы спасаем Землю от загрязнения, отходов или от глобального потепления и климатической катастрофы, более подходят для массового движения.
Ну вот это может быть аналогом крестового похода. Тут побузить можно в определенных рамках, конечно.
Статья очень точно показывает, что тема «комфорта» давно вышла за рамки мягких кресел и заботы о настроении, превратившись в вполне осязаемую строку затрат и рисков для бизнеса. Автору удалось сделать важный для руководителей разворот: дискомфорт – это не про психологию в вакууме, а про деньги, коэффициенты и управленческую арифметику. Такой язык хорошо слышат собственники и топ-менеджеры.
Особенно ценно, что дискомфорт разложен по видам: среда, задачи, атмосфера, быт – это позволяет руководителю буквально «пройтись по чек-листу» и увидеть, где именно он уже платит, только скрыто, через текучесть, падение продуктивности и постоянный поиск «заплаток» в виде рекрутеров и обучений. Логика «либо инвестировать в снижение дискомфорта, либо честно доплачивать за него, либо расплачиваться хаосом и выгоранием» хорошо переводит абстрактные жалобы сотрудников в понятные управленческие решения.
Отдельного внимания заслуживает идея «охоты за своими человечками» и признание того, что для разных людей один и тот же фактор может быть либо дискомфортом, либо драйвером. Такой подход помогает уйти от утопии «идеальных условий для всех» к более зрелой модели – осознанного подбора команд под реальные особенности компании.
В результате статья выступает не просто как эмоциональная колонка, а как практичный ориентир для тех, кто хочет выстраивать устойчивую систему мотивации, а не затыкать дыры разовыми бонусами и пиццей по пятницам.
Я бы рассматривал волонтёрство более широко.
Вот мнение Алисы. :))))
Волонтёрство — это добровольная деятельность, направленная на помощь нуждающимся людям, защиту окружающей среды, помощь в сфере медицины или организацию крупных событий. Выделяют разные виды волонтёрства, например социальное, экологическое, медицинское и событийное. vk.comTrends.RBC.ruedu.dobro.ru64.mchs.gov.ru
Социальное
Экологическое
Медицинское
Событийное
Я думаю, что было бы лучше что-то типа стройотрядов, там и дело, и дисциплина, и приличные деньги.
Еще бы что-то типа комсомола и пионеров создать.
Но это уже скорее партийная задача, вот тут и «крестовые походы» пригодятся.
В начале 2000-х я консультировал владельца завода, и он мне сказал, что он не может платить рабочим много, а они не могут жить на такую зарплату.
В результате рабочие просто воруют на недостающую сумму.
Вот такая арифметика дискомфорта была.
Вот в Вашем определении волонтерства ключевое слово - помощь.
А вот само это слово не является мотивирующим. Мотивирующим является цель, как большая цель, так и более частная цель, ну и какая-то принадлежность к этой цели.
А формат участия в реализации этой цели может быть разным, это может быть и помощь кому-то и прямое участие, а также участие на бесплатной основе или с получением каких-то бонусов.
Я бы слово волонтерство не ставил на первое место.
Почему ты хочешь помогать в организации какого-то мероприятия причем на бесплатной основе? А почему нельзя нанять обычных работников? Ну и т.д.
Само себе предложение поработать бесплатно не представляется мне интересным или интригующим. Если это предлагается в качестве стажировки, это одна ситуация, если это какой-то карьерный заход другая, а если это бесплатная работа на "дядю", то третья.
Получается, что есть что можно украсть. И при этом завод это экономически переносит.
С воровством можно бороться по разному. Например, на одном заводе, который купила немецкая компания, помимо усиления охраны применяли еще такие меры:
- продукцию завода работники могли купить в магазине при заводе со скидкой;
- инструмент можно было взять домой на выходные, оформив это соответствующим образом.
Ну то есть воровство с завода носит целевой характер, это надо учитывать. Вряд ли кто-то будет воровать запчасть к станку, что он с ней будет делать.